台塑学习体会

赴台塑学习考察的收获与体会

一、考察的基本情况

这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。

二、台塑情况简要介绍

台塑企业于1954年创立台湾塑料，起初企业规模小，产品单一，随着企业五十多年的艰苦创业和不断的发展，企业规模和效益逐步扩大。目前共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆、越南、菲律宾、印尼都有设备厂房，此外还有庞大的教育（三所大学）、医疗机构（七所医院）和一个养生村，产品不但有PVC、VGM、液碱、盐酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等诸多原材料及化工产品，还有电子、计算机等行业和产品。到2008年营业收入就达到4838亿元人民币，利润41亿元人民币。台塑现有员工92760人，其中台湾本土企业有69401人，海外有23359人，是台湾最大、也是在世界上有相当高知名度的民营企业，为员工谋了福利，对企业和社会创造了较大的效益。

1.台塑的发展历程

一是自然成长阶段（1954年－1967年），在这个阶段主要是扩充生产设备和追求多元化经营，逐步成立三个相对独立和具有相当规模的台湾塑料公司、南亚塑料公司、台湾化学纤维公司（1992年成立台塑石化公司）形成了台塑关系企业和台塑企业“勤劳朴实、刻苦耐劳”的文化和环境。

二是台塑实现“统一管理制度、追求合理化”的阶段（1968年－1981年），在这个阶段的发展重点是：随着企业的发展，成立专业管理单位――总管理处。统一了企业的规章制度；执行标准成本、灌输主管成本观念；实施目标管理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业发展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。

三是实现了“管理计算机化，生产自动化，人员合理化”阶段（1982年－1992年），发展的重点放在：推动全面管理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、清扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证以及积极推动海外投资。因而台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速发展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。

四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业管理e 化”阶段（1993年－至今），发展的重点是推行六轻计划，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑发展思路、规模、管理、文化和理念，并且达到了一定深度。

2.形成了独具特色的关系企业组织架构，建立了完整高效的生产经营管理体系。以台塑、南亚、台化、台塑石化四大公司为核心，由129个家族企业组成，除创办人外，内部的组织形式大

体分为行政中心（由四大公司董事长及总管理处总经理等7人小组组成）是台塑最高决策和协调机构。行政中心下设总管理处是行政中心非法人的专业幕僚机构，设总经理1人，副总经理若干人。总管理处下设总经理室，总经理室有主任1人，副主任若干人，下设人事、财务、产销、工程营建、工程审核、资材、审核、工程幕僚、海外事务、土地、保养、资材审核等15个组，行政专业幕僚机构主要职能为建立管理制度，铺设企业运行轨道，统筹企业资源，协调各子公司，强化企业经营体系，提升营运绩效；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量，是行政中心的专业幕僚和监督、控制机构。总管理处发生的费用直接或间接划分到各子公司。同时行政中心还下设财务部、发包中心、采购部、资讯部、秘书室、法务部、环卫中心、麦寮资材、进出口事务等16个部门，形成共同事务幕僚机构，负责企业统一管理制度和监督制度的执行，统筹整合资源优化；集中处理共同事务。

各二级子公司是独立法人隶属行政中心管辖，各子公司在执行总管理处的规章制度管理、公共事务的集中管理和资源配置的情况下，设定生产经营目标。相对独立的开展生产经营活动。各子公司内部设置总经理室和专属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，子公司及以上层次一般不参与生产指挥，总管理处也无权指挥各子公司和事业部，各子公司总经理室也不直接指挥事业部，生产经营的责任主体在事业部。各事业部是公司实现利润和控制成本的利益主体，对生产经营销售、科研自主决策，产、供、销、分配紧密结合，一体化作业。形成了总经理、副总经理（协理）、经理（主任、特助）、厂、处长（高专）、课长（专员）、值班主管（主办）、操作员（管理员）职级结构，是矩阵组织形式和事业部组织形式有机结合的管理组织形式，体现了目标明确、架构清晰、责任到位、各负其职、全员负责，企业达到高效运转。

3.建立了独具特色的管理体系。按照管理制度化、制度表单化、表单电脑化的原则。

一是建立了严格有效的管理制度。首先台塑在管理制度方面，由总管理处分专业类别、分层次制订规划、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明等方面，实行了统一管理、分级制定实施。例如“规划”由总管理处总经理室制定；“办法”由各二级公司根据规划制定；“准则”由各事业部依据办法制定；“细则”依据准则由各厂制定；“作业要点”由各车间制定；“计算机作业说明”依据规划、办法、准则、细则或特定需要制定计算机作业细节及操作规范（经营主管经理核定）。制度简明易行、合理，充分发挥了制度管理的作用；其次，规范制度运行、流程实施电脑化管理，对2300多项制度和2000多个表单编制出流程，在执行过程跟催检查，发现问题及时解决。再者实行独立监察，强化制度稽查，通过计算机对各项工作进行监控。真正做到所有的工作都有流程、所有的工作都有标准，所有达不到标准的事情电脑就会对异常事件发出报警。电脑化管理成为企业经营的最大原动力。

二是进行轨道式管理控制。在可控的流程上形成从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善，对整个流程设置、流程系统轨道，实行电脑化管理。按照“一次输入、多次传输应用；各大管理机能相互串联，环环相扣，相互勾稽；异常管理”的规划原则设立了作业系统轨道。如在人事管理，系统设置了人事管理、考勤管理、薪资管理；在生产管理系统设置了“生产排程、制程管理、品质管理、用料管理、绩效管理、保养管理”等按轨道畅通运行。偏离了轨道就出现了异常就不能运行，必须及时进行检讨、修改完善，通过修改、完善、确认后才能恢复运行。

三是对异常现像实施“异常化管理”。对运行过程中出现的异常现像，通过正常反馈、跟催、稽查、改善四个环节解决问题。凡列入异常范围的都要找出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制。直到异常案件改善完成后据此结束。例如对材料采购、出现价格的波动或量的波动过大就不能进行，就要进行稽核，找出充分理由，经过既定程序后才能放行。同时对经常容易出现波动的地方定期进行修订，如工作规范和办事细则，1年内3次发生异常的地方要进行修订直到满足条件。

四是建立追根究底的午餐会制度。王永庆为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，几十年如一日地坚持召开午餐汇报会，听取下属对某个问题的汇报，刨根问底，直到找到解决问题的办法。午餐会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决问题的途径，而且提高了企业制度执行的效果。大家深深感到：追问在情理之中，而答案则往往是意料之外。

4.建立了有效的考核体系

台塑建立了自上而下的考核体系。首先按岗位需要形成从选才、培训、考核、晋升为主要内容的用人机制，各级人员基本上采取上一级管下一级的具体运行方法。其次明确各职级划分，从经理、厂（处）长，课长、基层主管、基层操作员，各职级明确职责范围和工作标准，为选拔使用打下了基础。再者明确各职级基本薪酬和绩效奖惩（绩效部分约占基本部分的20％左右），严格的进行绩效考核。在考核中主要体现在目标跟踪管理和全面量化考核上。在目标考核上主要考核利润，并对原料、市场需求、成本变化、价格等因素全面综合分析后进行奖惩，在量化考核上重点是质量、时效、执行力协调等内容进行考核，考核结果与晋升、调薪等相挂钩。

例如：

一、选人

1.人员需求（提拔或录用）：

2.日常培训（以财务为例）：通过会计讲座、组内训练课程、内稽人员训练、外派训练课程

专业课训练 知识库建档 指定阅读及测验

人员轮训培训 创新平台推动

三、考核分为平时考核和年终考核

例如课长

量化：项目有时效、质量、执行力、协调，主管级再加计划及领导能力（不管行政与生产人员）

考核成绩及等级 四、结果：与年终调薪、晋升挂钩

台塑企业经营绩效好，社会信誉高，员工在企业工作收入高，福利待遇好，工作条件优越，退休时可以拿到一笔很可观的费用，所以人员稳定，但是压力也大。在9万多名员工中，每年离职率在6％左右，辞职率4％左右，离职人员大部分都是经过考核后辞退的，台塑还规定凡离开台塑的人员，企业永不再用，对稳定

现有高素质的员工队伍起到很重要的作用（台湾社会养老是社会统筹支付一部分，企业一次性支付一部分，但企业支付这部分只有员工在退休时企业存在才有，企业不存在就没有，所以企业持续经营对员工利益关系很大，台塑经营了55年，对员工来说吸引力很大，员工不愿意轻易离开）。

由于建立了一整套严格的考核体系，对激励员工成长，树立了员工良好的责任心，培育了员工“用心经营，认真负责”的风格，养成了“心到、力到、功夫到、无事不成”的信念，调动了员工积极性，对确保企业长期稳定发展起到了重要的作用。

5.建立以经济效益为中心核算体系

台塑对各二级单位以利润为目标进行核算考核，核算考核后与员工和主管的利益相挂钩，对经济运行各环节的控制更是非同一般。

首先，执行目标管理。台塑对各企业的生产全过程及各环节

制订明确目标并进行过程控制。例如在工程管理的工程用料上确

立用料目标以后，采取适时供料，即：预购提示 用料超料反应

处理 领用超量提示 供料超用责任追查 滞拿料检查转用等循环环节进行控制，以达到控制成本之目的。

其次推行单元成本。所谓单元是以单位成本之多次构成要素为分析基础，再将每一成本发生来源分成细目，逐次深入探讨，追本溯源以达到分析改善的目的，单元成本与单位成本分析互为表里，单位成本为面的分析，显示差异所在及重点，单元成本为点到深入，就差异所在逐项探讨，发掘差异寻求改进方案。

例如：对人工成本的分析

通过分析不断地PDCA 循环，寻求最佳人工成本的标准以达到永无止境的降低成本的目标。

第三，实行“一日结算”制度确保及时准确反映管理的时效性。

所谓“一日结算”制度。就是依托制度化管理，每月月底各公司通过电脑对财务会计数据和其他生产经营数据汇总分析，然后再汇总到整个台塑企业，于次月一日报出财务运行情况报告

（也就是我们通常说的月份财务报表），并于当日下午提交本公司总经理、董事长和台塑最高行政主管。使企业的高层及时掌握财务成本运行情况，为各项决策的迅速准确提供了依据（台塑共有250个利润中心，500多个成本中心，能够做到“一日结算”，确实是长期积累的结果）。

第四对资金实行统一管理。依据四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司资金第一次集中收付，各公司之间资金调度以银行贷款利率为基准实施借贷，资金不足时利用整体实力以相关公司名义借款，资金节余时通过资金市场进行运作长期投资，这是资金的第二次集中。企业没有多余资金积存，所有资金都在高效运转、增值。通过两次集中，极大提高了资金效率。

6.实现了全面信息化管理系统

台塑的信息化管理是在王永庆的积极参与和推动下建立完善起来的，从1966年管理制度建立，1967年管理制度导入计算机作业，1983年各公司ERP（分布式计算机化）管理系统，直到逐步过渡采购自动传真询报价、因特网工程发包、OA办公、远程教学、电子发票、商业智慧等覆盖台塑各个方面管理。计算机管理网络从营业、生产、资材、人力资源、经营、财务全部实行了网络化管理，实现了“一次输入、多次使用、环环相扣、相互勾稽，作业整合自动监管，异常管理”，形成了上下一体化的信息化管理组织。

台塑的信息化队伍都隶属于总部的资讯部，下属企业的资讯队伍是资讯部的派出机构。下属企业的信息化建设都归口资讯部管理，实现了信息管理的统一规划、统一审批、统一费用开支渠道。通过信息化水平的提高实现了企业流程再造，提升了企业的综合实力，为企业创造了更加辉煌的效益。

7.建立了有效监督、控制系统

台塑的幕僚机构是制度制定、监督者，定期对规章制度进行检讨，主要是采取现场稽核、计算机稽核和计算机管制等三种方

式进行制度运行督察，其中现场稽察主要是抓现场稽核，受检部门每月进行自主检查，并对异常情况进行结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现像进行计算机跟踪分析，发现问题及时解决，计算机管制主要是对制度规定的流程和设立的工作目标进行提示和连续跟踪，保证按程序时间落实各项制度。在运行过程中通过稽核、管制、定期对规章制度以及规章制度执行情况进行总检讨，检讨完后落实整改措施再公布实施。我们在承建台塑的工程项目中深有感触，尤其是在合同管理，材料采购、使用、管理，工期进度、质量、安全的控制，费用的拔付、结算等方面都要输入计算机的运行轨道，一旦发生异常就要进行检讨、完善。反映出了其过程控制管理中的严谨性，台塑信息反馈及时灵敏，对过程中发生的异常问题的处理，都充分体现出监督控制上的重要作用，台塑上下信息顺畅，对现场的情况都有较真实的反映和了解，起到了十分好的控制效果。

8.牢固树立全员安全环境卫生第一的思想

首先是制定了工作的总政策和总目标，把“秉承经济发展与安环卫并重，善尽社会责任之理念，落实推动全员安环卫，恪守法规，节水节能，爱惜资源，注意清洁生产，尊重生命，持续改善，追根究底，止于至善，达到保护环境，维护安全及企业持续经营”的总政策。在这个总政策指导下，确立了“推动贯彻安环卫政策，全面追求零污染、零灾害、零事故、零损失”的目标。以推动全员安环卫第一的思想。落实了安环卫工作责任制，保证安环卫政策的落实。

第二，推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）的安环卫责任区包干，自主检查，实现安环卫管理的高质量。

第三，推行安全提示卡。台塑普遍推行了全员安全提示卡，对风险较大作业进行统一危害识别，相应对注意事项做出具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，人手一册，便于学

习掌握应用。

第四，实施严格的承包商管理。我们在台塑宁波项目施工，深深感到管理的严格，不仅对承包商实行严格资质审检，进行安全安全生产教育，要求对施工安全进行危害识别和风险评估。同时实行严格的门禁管理，入场教育和过程中的安全稽查，发生异常及时纠正，较好地实现了现场安全生产。

第五，全面推动安环卫管理。台塑不仅有健全的安环卫管理系统组织机构和职能进行专业管理，还成立了由总管理处总经理室，各二级公司总经理室相关部门共同形成跨公司的18个项目小组推动改善，并经常组织“安全教育与访谈”、“风险管理训练”等活动，还定期召开安环卫经理级主管联席会，各二级单位总经理室主管座谈会等多种形式经常检讨、评估、考核，绩效落后的给予辅导，绩效好的给予奖励。

台塑的安环卫管理工作扎扎实实，不断改善，有很多方面是值得我们学习和借鉴的。

9.培育形成了企业独具特色的企业文化

台塑的企业文化是“勤劳朴实、止于至善，永续经营、奉献社会”。所谓“勤劳朴实”就是勤于运用脑力智慧，养成简朴的生活习惯和实事求是的工作态度；所谓“止于至善”，就是所有事情都从点点滴滴追求合理化，不断的PDCA循环，不断的精益求精，达到理想完美的境界；所谓“永续经营”就是依据制度进行管理，追求企业成长的高质量，追求经营利润的最大化，实现合作双赢，与下游厂商共存共荣、互惠互利；所谓“奉献社会”，就是秉承“取之社会，用之于社会”的理念，从事公共事业回馈员工、回馈社会。

台塑的企业文化不是口号，台塑没有口号，只有文化，这个文化潜移默化地渗入到每个员工的血液中（我们在参观台塑“六轻工业园区”时，园区内有61个化工企业，10198名员工，庞大

的园区只有道路指示牌，没有发现一块标语牌，路上没有行人，厂区道路洁净，厂房窗明几净，空气中没有异味）。台塑的企业文化是从做卖米生意开始，经过了卖米、办厂，直到办石化工厂，经过了四个阶段的发展和几十年的点点滴滴的积累，形成了“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的独具特色的朴实文化。

其文化的基本内涵是创业初期“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、追求合理化、止于至善”再到“与下游厂商共存共荣”，最终实现企业“永续经营、奉献社会”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培养了台塑员工强烈的“切身责任感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的禀性和风格。

台塑企业文化的特点：

一是与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效与考核紧密结合融为一体，相辅相成。

二是着眼从点滴做起，从自我做起，追根到底，追求合理、追求效益最大化，持之以恒、坚持不懈。

三是坚持“勤劳朴实”这个基本理念不动摇，几十年如一日，与时俱进创新发展。

四是永不满足，追求合理化的过程，不断提升最终达到止于至善。

台塑能保持持久的发展，尤其是四大关系企业的持久发展，不仅与独具特色的文化息息相关，王永庆的基本经营信条也起到十分重要的作用。王永庆很早就为企业立下了三条戒律：第一不做股票生意，不挣资本市场的钱；

第二不做复杂结构性金融衍生品；

第三不做房地产，只做投资不做投机。

台塑的经验既有个性又有共性，他们的经营思想的形成经历了一个漫长的形成过程，能够适应内外部环境的变化，并进行准

确的预测，进而做出正确的决策。由于看得准所以他不躁，想得透所以他不妄，行得正所以他不惧。心到、力到、功夫到走的是一条可持续发展的道路。

三、对台塑经验的思考

通过这次赴台塑学习，台塑的企业文化、管理思想和管理方法，对我们如何经营管理企业启发很大。

一是台塑的企业文化

中华民族是一个勤劳朴实有强烈自信心的民族，一勤天下无难事，办企业也丝毫离不开这个“勤”，脚踏实地，艰苦奋斗“心到、力到、功夫到”没有办不成的事情，才能是企业成为危机来临时最后一个倒下的企业。这是学台塑的基本体会。在这个基本前提下，事事追求合理，止于至善，只要认真办好每一件事，我们一定能象王永庆那样办好企业。实现企业的永续经营，对员工对社会作出贡献。

二是台塑的管理思想

台塑王永庆管理的基本思想强调止于至善，企业追求管理合理化，直到达到一个完美的境界。创造了合乎企业实际和生产力发展相适应整套的管理制度，在目标明确，制度合理的前提下，人人享有必要的发展空间，形成永无止境的追求才能为企业创造更多价值，为社会做出更大的贡献，这也是我们在办企业时应遵循的基本思想。

三是管理方面的科学性

台塑在管理中逐步形成具有特点的企业组织架构、管理体系、考核体系、核算体系以及监察体系，在企业内部制度的框架下，利用科学的手段和全面质量管理的方法，有效地实现了依法治企与行为管理（胡萝卜＋大棒）相结合，约束与激励相结合，

现代管理与西方科学管理相结合，实际是管理与创新的结合，从而走出一条符合企业持续发展规律的路子。

四是企业模范履行社会责任。企业发展了对股东、对员工、对客户、对社会都有直接的义务和责任（台塑企业在管理中处处精益求精，该挣的钱一分也不让溜掉，十分抠门，但在奉献社会中却大大方方，从不吝啬）。企业不断追求改善，以保持强有力的竞争力，并以永续经营为终极目标，鞭策企业不断的创新和完善，从而达到社会整体的提升。

四、今后我们学习的打算

一是组织大家学习宣传台塑企业的经验，将我们这次去台塑学习到的做法、经验等资料进行整理归纳，向职工进行宣传，使大家对台塑管理有个基本了解，理清台塑有哪些做法我们需要借鉴，哪些做法需要我们学习。解决好学什么，怎么学的问题，避免大家存在偏见，使学习落到实处。

二是借鉴台塑的企业文化，对我们企业文化的培育、形成和完善的过程进行梳理，从中找出更加适合企业的部分内容和精髓，结合企业情况进行充实、调整、完善，形成一条线贯穿和推动企业持续发展成长过程的主线。

三是吸收台塑在管理制度方面的科学合理部分，加以改进，融入到我们的制度中去。

第一，在信息化方面。提高信息化程度，完善OA办公系统，利用现代科学手段来管理企业，提高企业管理水平。

第二，在制度方面。例如，在合同管理，风险控制，材料招标、采购、管理，工程（劳务）分包，职工薪酬分配等管理方面进行改进以适应市场的需要。各专业都要找出管理中“异常”部分，在计算机控制系统建立前，发现异常采取语言和文字跟催的

方法解决。

第三，在执行力方面。培育职工人人“自动自发”严格执行制度，令行禁止，全面提高执行能力，提高企业运行质量。

第四，在监督控制方面。完善监控制度，加大监督控制力度，确保各项管理在制度的框架下有条不紊运行。

四是实行“七日财务结算”。从台塑的经验来看，结算时间越短，对管理的要求就越高，管理就越规范。以往我们以月份财务决算为例，一般需要半个月时间，季度、年度决算需要更长的时间，往往还不能保证其准确性。我们拟打算从推行“一周结算”开始，逐步往三日结算推进。这就要求我们，一要提高财务及相关专业管理人员的水平，二要加强核算过程中基础资料的完整；三要提高过程执行财务预算和成本控制能力，细划控制单元；四要规范各级核算运行程序；五要提高计算机的使用水平，提高效率；六要制定一个切实可行便于操作的办法。力争在这方面取得效果。

五是全面深化全面质量管理工作。从台塑看，全面质量管理及QC活动比较深入，人人都会使用这种方法，我们看到台塑员工在分析影响成本、日常管理的各项影响因素分析中都采取了这种方法。而我们对这种方法已经使用了20多年，只是停留在面上，一般应付，事后总结上，与实际工作相差甚远。今年公司虽然下发了《关于全面推行QC小组活动的通知》，也很难达到预期效果。因此，我们将在推行全面质量管理工作上要做进一步筹划、培训、提高，力争1－2年时间实现普及这项工作。

六是时间安排。我们打算从四月份进行学习、宣传工作，在七月份利用公司上半年生产经营会的机会，对各级主要负责人和主要管理人员进行系统的教育，组织研讨，制定落实措施，把能做的事情先做起来，不断总结完善，到年底修订公司规章制度时

融合到公司基本制度中去。

台塑是民营企业，又处在台湾这个特殊的社会环境，在生产力发展与生产关系（生产资料所有制形式、产品的分配形式以及人在社会中的地位）的结合上都与我们有着一定的区别，但是共性的部分也很多，只要我们端正学习态度，实事求是地结合企业的具体情况学习和运用，循序渐进不断推进，必将收到良好的效果。

二○一○年三月二十八日