阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计

摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构

一、写作背景

在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。

本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。他们追寻创新，追寻精益求精。这更加给了我们力量来用心地完成这篇文章的研究。最重要的一点是，阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制，采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。

但是，它也存在着很大的弊端。第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。第二，在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。第三，对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。

基于如上情况，我们想针对阿里巴巴集团企业的业务特征，来寻求一个更好的组织结构，使之长久保持自身优势，在市场大环境中立于不败之地。

二、阿里巴巴集团基本情况

阿里巴巴集团（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。1999年，马云创立了企业对企业的网上贸易市场平台；2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网；2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。并在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家；2014年2月10日，阿里巴巴对高德公司股票进行全面收购。6月5日宣布以12亿入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股权；2014年9月19日，阿里巴巴登陆纽交所，以每股美国存托股68美元的发行价，成为美国融资额最大的IPO。

随着网购的盛行，人们对网购物品真假的关注也越来越多，阿里也将面对更多的挑战：2014年8月到10月，工商总局网监司委托中国消费者协会开展了网络交易商品定向监测活动。此次监测共完成92个批次的样品采样，其中有54个批次的样品为正品，正品率达到58.7%，非正品率为41.3%。据了解，此次监测以网络交易平台、大型购物网站为重点监测目标，以电子产品、儿童用品、汽车配件、服装、化妆品和农资等为重点监测种类，以高知名度商标、涉外商标等为重点取样商品品牌。

从各购物网站的检测结果来看，淘宝网的样本数量分布最多，但其正品率最低，仅为37.25%。就此淘宝于2015年1月27日，宣布即时成立由300人组成的“打假特战营”，并继续在全社会招募最优秀的人才，专职配合与政府部门、知识产权权利人以及普通消费者在线下的合作和联动，以图利用大数据打假的契机，联动全社会的力量，更为彻底有效地解决困扰全社会多年的假货难题。

此外，外媒报道的阿里巴巴平台上的商户存在刷评论和销量的情况，业内人士称将影响短期表现。而中国国家工商总局（2015年）1月份表示，阿里巴巴未能很好地打击平台上的假货和误导性的推广，因此将面临“信用危机”。

三、现有模式的分析

随着公司的发展，原有的组织结构已不足以满足企业发展的需求，所以在2006年到2012年间，阿里巴巴集团的组织结构发生过多次改变：

2006年原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群；2011年淘宝网被拆分为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城，和一淘；2012年将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群，组成集团CBBS（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）大市场，加速推动One Company的目标。

2013年1月10日，当天阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。

阿里巴巴上市后，其最新组织结构为：

CEO陆兆禧——集团层面的战略和事务

COO张勇——无线事业部、数据平台事业部、家庭智能娱乐事业部、OS手机事业部、信息平台事业部、网络通信事业部、航旅事业部、良无线事业部、物流事业部

张建锋——本地生活事业部、手机淘宝和淘宝网

王煜磊——聚划算事业部、天猫事业部、淘点点事业部

吴倩——O2O事业部

叶鹏——B2B中国事业部

王坚——阿里云事业部

吴敏芝——B2C国际事业部、B2B国际事业部

张宇——互动业务事业部、消费者门户事业部、综合业务事业部、类目运营事业部、数字业务事业部

吴咏铭——旺旺与客户端事业部、数字娱乐事业部

姜鹏——一淘及搜索事业部、阿里妈妈事业部、商家业务事业部、共享业务事业部

另外，近期阿里进行了多次眼花缭乱的结构调整和人事任命。从张建锋一统淘宝、聚划算、天猫开始，阿里围绕各个垂直业务的整合和拆解不断。有内部所需，亦有大势所逼。

◆3月8日，阿里巴巴公告，宣布免去天猫总裁王煜磊(花名“乔峰”)的职务，淘宝总裁张

建锋(花名“行癫”)出任中国零售平台(淘宝、聚划算、天猫)负责人。

◆3月13日，阿里巴巴CEO陆兆禧内部邮件任命，阿里移动事业部总裁俞永福出任高德总

裁；31日，俞永福再次被任命为阿里妈妈总裁。

◆4月2日，阿里成立智能生活事业部，全面进军智能生活领域。原阿里智能云总监浅雪担

任总经理。

◆4月8日，阿里宣布整合旗下汽车相关业务成立阿里汽车事业部。原聚划算总经理王立成

出任该事业部首任总经理。

除了这些被阿里巴巴官方宣布的调整外，淘点点被内部调整至支付宝，天猫国际合并至天猫，也都是只等阿里官方宣布的事实。而更多包裹在系统内的调整，并不为外人所知。这实际上是在为“历史”买单。过去分散在各事业部里的重合业务，各自为政、相互内耗的困局或将得到改善。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；在产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。同时，公司总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；各事业部部长直属于企业执行总裁或执行委员会，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。

其优势主要有九点：第一，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部

整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。第二，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。第三，权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。第五，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。第六，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。第七，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。第八，各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。第九，各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

同时，事业部制也存在一定的问题：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

四、集团企业组织结构选择的基本理论

（一）什么是集团企业组织结构

集团企业组织结构问题一直是集团企业管理理论研究的一个重要方面。组织是有意识形成的职务或岗位的结构，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式的问题。因此某企业的组织结构也可以理解为是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他

们有可能为实现组织的目标而协同努力。集团企业组织结构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团企业组织结构是组织管控的核心单元。

集团企业组织结构主要有以下几种基本的形式：

①直线职能制

直线职能制亦称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能人员的业务指导相结合，兼具直线制和职能制的优点，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制的基本特征是：⑴公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行；⑵各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。

直线职能制实质上是一种按专业管理职能划分部门的、高度集权的管理体制。但也有缺点：①随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部日益庞大，协调成本上升；②最高管理者要做大量而又复杂的协调、评价、政策分析等工作，由于其精力和知识面的局限，往往不能有效地处理各方面的事务，不能有效兼顾企业长期发展战略；③各职能部门缺乏自主性与积极性，往往不能够主动配合。

总之，这种组织模式难以适应开拓新市场的需要，满足不了市场多元化的要求。因此，20世纪50年代以后，一些大公司纷纷进行组织变革，以避免组织僵化和落后。

②事业部制

事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。事业部制的基本特征有：⑴每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；⑵事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。同时，公司总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，检测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；⑷各事业部部长直属于企业执行总裁或执行委员会，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。另外，事业部部长统一领导所管辖的事业部，可以得到公司总部各职能参谋部门的协助。

但是，事业部制的弊端也比较显著：第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。第二，在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。第三，对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。

③控股制组织结构

控股制是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而使经营风险得到限制。母公司对子公司既可通过控制性股权进行直接管理。

又可通过子公司董事会以及出售公司股份资产来进行控制。控股制组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。总公司以董事会以决议形式对子公司明确责任，并不直接参与子公司的经营管理；子公司在对总公司负责的前提下，具有很大的自主权，可以自行确定生产经营方案；总公司可以通过资本运作来实现其总体战略；总公司需要有强有力的内部审计部门对子公司实现评价和监督。

控股制组织结构的优点：⑴各子公司都是事业部，具有完全的独立性，有利于其发挥积极性；⑵子公司之间可以是不同行业不同类型的经营，有利于分散集团公司的经营风险。它的缺点是：⑴总公司对子公司的资源调配和控制相对间接；⑵总公司对子公司的绩效评价比较困难；⑶代理关系比较复杂，难以解决逆向选择问题。

（二）集团企业组织结构选择的影响因素

集团企业组织结构的选择，就是根据集团企业总目标，把集团企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。集团企业组织结构没有固定的模式，根据集团企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从集团企业的实际出发，选择和确定集团企业的组织结构，保证集团企业稳定、高效地进行经营活动。集团企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织结构的选择必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构的选择主要考虑以下因素：

①战略

在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

②外部环境

外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

③企业文化

企业文化是在企业内部通过长期以来政策的制定执行和员工群体的潜移默化得以形成的核心价值观和行为准则等方面达成的共识，也就是说，企业文化不是企业员工的个体特征，它是一个企业中具有相同的教育和生活经验的许多人所“共有的心理程序”。管理决策者作企业员工中的一员，必然是企业文化的实践者，同时也是创造者，在企业组织的建设中，应当考虑企业多年管理政策延续、领导风格、职工作风、行为习惯等因素的影响。

④社会文化的影响。

众所周知，中国曾长期处于自给自足的自然经济时代，与之相对应的则是漫长的封建主义社会形态，几千年积淀形成的以农业经济文化为主体的封建社会文化，对经历了百多年历史巨变后的中国仍然产生着强大的影响力，是我们推进企业改革不得不正视的现实社会问题。中央集权的国家政权运行中，在改革过程中经常出现“一放就乱、一统就死”的现象，在企业，尤其是集团化大企业、大公司中也存在类似问题；还有，小农经济、自给自足的传统农业文化特点，称得上是造成企业内部各部门、各单位狭隘的本位主义的文化土壤，等等，可见，企业组织结构的设计在一定程度上是社会组织结构形态的缩影，一个企业集团中，总部与核心企业、关联企业之间权力的分配，始终是企业组织建设中的核心问题，企业组织结构调整重组的实质就是企业内部上下之间、相互之间权力的再分配，所有企业的改革初衷肯定都是好的，但不少企业忽视了传统文化因子在企业组织和员工队伍中的客观存在及其反作用力的消极影响，改革方案的实施结果只能是不得善终，半途而废。

⑤技术

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

⑥企业规模与企业所处的发展阶段

企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。

以上六个方面的因素，对企业组织结构选择的影响或远或近、或多或少；有些是关联密切的，有些是间接的、无形的，这一切可以概括归纳为：企业因为人的存在而是有灵性的，有着自己的灵魂和个性的，对于这些影响因素经过分析和思考之后，仿佛对天人合一、以人为本、人性化管理等理念有了更深刻的领悟，相信企业管理其它方面的内容同样如此。

（三）优秀的集团企业组织结构有哪些特征

①创新性：对于现有模式下的集团企业组织结构，要理性客观的去分析其利弊。可以不局限于已有的几种结构，根据集团企业自身的规模和目标结合市场业务需求，选择最合适的组织结构，从而让企业得到更具经济效益的发展。

②与时俱进：不同时期，社会经济发展速度和形式也会随之改变。对于集团企业来说，如何抓住机会让企业发展更上一层一定程度上也取决于集团企业的组织结构有没有很好的适应当下的经济发展。

③人文一体：集团企业的领导者也是企业文化传承的一部分，要有一个核心观点贯穿于整个集团企业的发展模式中。

④创造动力：优秀的集团企业组织结构会给企业整体带来动力。

五、阿里巴巴企业组织结构再设计

阿里巴巴的现有组织结构为事业部制，事业部制是对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人的分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理，考核事业部以及制定企业集团战略等服务。以英国钢铁公司为例，英国钢铁公司的主要钢铁事业部和子公司（型材、板材、特殊钢、镀锌板、带钢产品）集中在普通钢和带钢两个超事业部中。每个事业部由过去的制作分部（子公司、关联企业、协作企业）及与其生产产品有关的生产设施和前经营单位中与之相关的商业活动（子公司、关联企业、协作企业）结合而成的。所有事业部的总经理和超事业部的总裁仍然是由公司管理委员会任命，该管理委员会系由包括公司副董事长（兼公司总裁及首席经营主管）、超事业部总裁、各事业部总经理和公司职能董事在内的高层经理人员组成。公司总部的人事、财务、技术和行政事务等职能部门为总裁和董事长服务，作为他们的参谋机构。

而现今阿里巴巴集团拆分为25个事业部，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责,加上近期的组织结构调整，再进行宏观整合，最终我们整理出一张组织结构图。如图所示：采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变

化。将首创精神和资源配置结合起来，将规模和效益结合起来，被称之为“创造企业家的公司”，它对于经理阶层的职业化，以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。

但与此同时，事业部制的弊端也是极其明显的：第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调；第二，在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升；第三，对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。那么我们在对阿里巴巴的组织结构进行再设计时就要尽量避免这些问题。

就目前环境来说，阿里巴巴依然后很大的发展空间。首先，电子商务市场发展空间非常巨大，中国从1998年第一笔网络交易成功，到现在电子商务市场的蓬勃发展，都说明电子商务市场的发展空间是相当巨大的；其次，国家对电子上网的日趋重视，1998年10月，国家经贸委与信息产业部联合宣布启动以电子贸易为主要内容的"金贸工程"开始，大批关于电子商务方面的政策相继出台，对阿里巴巴的发展创造了良好的发展空间；同时，电子商务相关法律法规的日趋完善，从电子商务进入中国市场以来，政府相关部门制定了许多完善电子商务方面的法律法规，给阿里巴巴的发展创造了很好的法律环境。另外，网上创业和开店越来

越流行，随着电子商务的发展，网上购物与交易越来越被人们所接受，为阿里巴巴的B2B、B2C、C2C创造越来越多的客户；最后，许多企业多电子商务的依赖度越来越高，随着电子商务的发展，企业网上交易已成为愈多企业的支柱性交易渠道，这给阿里巴巴的发展带来了巨大的利润空间。

从阿里巴巴的发展策略来看，阿里巴巴的发展原来越多元化，并且具有一定的目标性。但随着电子商务的发展，网上购物与交易越来越被人们所接受，电子商务平台也越来越多，那么阿里巴巴的服务或产品其生命周期的长短便难以预测。在这种情况下，为了节约成本，减少固定资产的投入，以项目的方式来进行企业的运作不失为一种很好的方法。企业作业的项目化，由此带来的是企业的项目化管理。把每一个发展任务都当做一个“项目”来进行，

企业高层管理人员对企业的各个项目进行“项目管理”，项目主管可以是某个职能部门的主管，也可以是企业某个部门的员工。这样的组织结构相较于过去传统的“金字塔”结构更趋于扁平化，管理幅度更大，管理层次更少，较大幅度地地提高了信息传递的速度和组织适应性。解决了过去事业部制管理幅度小、组织层次多、结构臃肿的问题；以一个一个项目为单位建立组织结构，有利于企业中项目总体目标的实现，不同于事业部制下由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调；同时，项目化组织结构使领导者与员工有更多的接触，有利于提高员工的主动性和首创精神的发挥，更有利于企业文化的培养。从另一方面来说，项目化组织结构避免了授权的问题，并能对企业的资源进行有效的整合，从而避免企业资源闲置的问题。

企业的组织结构是个动态的变化过程，其需要根据环境的变化而不断地发生变化。项目化组织结构的设计的根本目的是使得企业的资源效用的最大化，保证所有利益相关者满意。