最新岗位价值评估模型(评估小组专用版)资料

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岗位价值评估模型精品文档

(第一因素:对企业的影响)

因素定义

对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度,其包括两方面子因素,基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。

因素计分公式

“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=(成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值

对企业的影响之基本影响

子因素名称

基本影响之收入

子因素定义

按该岗位对公司收入的影响程度,分为六级。

等级划分1 2

3

4 5 6

级别说明无直接的影响关系到某个方面(区域/产

品/品牌/领域)的局部收入

关系到某几个方面(区域/

产品/品牌/领域)的局部收

关系到某个方面(区域/产

品/品牌/领域)的整体收入

关系到某几个方面(区域/

产品/品牌/领域)的整体收

关系到全局的收入

子因素名称基本影响之成本/费用

子因素定义按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度,分为五级。

等级划分 1 2 3 4 5

级别说明关系到某一项工作的部分成本关系到某个领域的部分成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本

备注

(1)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

子因素名称基本影响之质量

子因素定义质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。

等级划分0 1 2 3 4 5 6

级别说明

对质量没有任何影响对某类作业活动局部

环节的质量负责

对某类作业活动的质

量负责

对某类产品或领域的

质量负责

对某类体系所涉质量

的一个方面负责

对某类体系所涉质量

的两个以上方面负责

对公司产品或所有体

系的整体质量负责

备注体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。

对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进

子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献,或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。

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等级划分 1 2 3 4 5 67

级别说明

无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面

的贡献

某个领域的多个方面

的贡献

某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献

备注(1)方面:指基本的业务单元,如培训、招聘、成本核算等;

(2)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

(第二因素:解决问题)

因素定义指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性,故影响岗位问题解决难度的子因素有2个,复杂性和创造性。

因素计分公式“解决问题”因素分值= “创造性”分值+ “复杂性”分值

子因素名称解决问题之复杂性

子因素定义指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。

等级划分 1 2 3 4 5

级别说明问题已经确定:该岗位在工作中

经常面临需要解决的问题具备

明确的操作步骤及方式。

问题需要一定的方法判断:问题

需要依据常规的方法判断。

问题需要深入研究确定:需通过

大量信息数据的搜集进一步分

析、讨论后判断。

问题判断有一定明确概率:问题

原因、出处或正确性的判断可遵

循一定的规律性。

问题判断无明确概率:问题所涉

及的因素难以把握,判断本质的

难度大、无一定的规律可循。

子因素名称解决问题之创造性

子因素定义指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。

等级划分 1 2 3 4 5

级别说明按程序制度解决:无需或较少需

要判断,发生意外务必请示。例

如,考勤统计。

按政策规定解决:要根据有关环

境条件的要求和限制进行简单

判断,确定工作步骤和过程。例

如,招聘考核、客户订单的处理

等。

需要寻求新的解决方法:要通过

深入调研和思考,在涉及复杂概

念的工作分析中,做出有效的判

断和必要的创新,即在现有政策

规定之外寻找更合理的解决方

法,例如,流程优化等方面。

需要进行预测判断解决:要通

过全盘分析和思考,在涉及大量

复杂概念和相关因素的重新组

合与协调工作中,做出正确的判

断和较大的创新。例如,年度经

营计划、人力资源规划等。

需要进行风险性决策解决:需要

通过较为艰巨的研究和探索,在

解决重大实际问题中,做出有价

值的判断和重大的创新。例如:

战略发展规划等。

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(第三因素:责权范围)

因素定义指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素,分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。

因素计分公式“责权范围”因素分值= “内容广度”分值+ “独立性”分值+ “知识的广度”分值

子因素名称责权范围之工作内容的广度

子因素定义根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度,分为8个等级。

等级划分 1 2 3 4 5 6 7 8

级别说明重复的简单劳动从事某一方面的单

项工作

从事某一方面的几

项工作

从事某一方面的管

理工作

从事两个以上方面

的管理工作

领导一个领域的工

领导两个以上领域

的工作

全面负责所有工作

备注方面:指基本的业务单元,如培训、招聘、成本核算等;

领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

子因素名称责权范围之工作独立性

子因素定义根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。

等级划分 1 2 3 4 5 6

级别说明分工明确,时刻受到控制分工较为明确,阶段性受

控制

按照阶段性计划工作按照阶段性目标工作按照策略目标工作按照战略目标工作

子因素名称责权范围之工作知识的广度

子因素定义指岗位工作所需要精通的专业知识,主要包括以下几个方面的专业知识:1 技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等,共分为5个等级。

等级划分0 1 2 3 4

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级别说明需要精通其中1个方面的知识需要精通其中任意2个方面的

知识

需要精通其中3个方面的知识需要精通其中4个方面的知识

需要精通其中5个以上方面的

知识

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(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型

(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型

岗位价值评估和员工定位-岗位价值模型助理 数据和分析: 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求,如搬重物、站立工作等。详见下表。1级对身体体能方面无特殊要求,无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品(包括原材料、设备、成品等); ②每天站立连续工作(包括操作、检验、监督、巡查等)均于3小时之上 3级有时需要登高作业,包括维修、架线等 4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上,有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时之上,或有其他明显的体力消耗[单选题] 第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求,如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作,精力无须高度集中②工作任务无紧迫感; 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作,少数时间必须高度集中精力; ②任务有壹定的时限性,于规定的时间内必须完成; 3级①大部分时间注意力均要高度集中,工作节奏较快; ②岗位工作的思考研究性较强,且经常感到较大压力; 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化,工作时间很紧张; ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作;[单选题]

第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间,每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中,每天正常上班纯工作间里于6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长,有时需要被安排加班、加点(月均2天之上,但不含错时加班、加点) 4级工作任务多或艰巨,经常加班、加点(月均4天之上,不含错时加班及配合性加班)[单 第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性,如高温、高空、干燥,接触有毒物质或气体、尘土、油垢,户外作业或外出等。详见下表。 1级工作环境舒适,基本无任何不安全因素出现 2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等 ②有时需短时间(平均每天2小时以下)于高温、干燥等较恶劣的环境中工作 ③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务(月均5次之上) 3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性 ②有时于户外作业、操作或出差等(月均3次之上) 4级①长时间接触有毒物质等,经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作(平均每天5小时之上) ②经常出差或户外作业(月均5次之上);经验驾驶车辆外出办理公务(月均10次之上) ③经常性带大额现金往返,办理关联现金业务 ④工作本身的危险性较大,如冲床操作,接触强酸、强碱等化学物质等,需要采取相应的劳动保护措施。[单选题]

xx公司岗位价值评估模型(2020)

岗位价值评估模型(意见稿) 2019年8月

一、岗位评估因素 1、岗位评估因素权重分值标准 表1:岗位评估因素权重及分值总表 2、岗位价值评估因素权重及分值设置说明 2.1 岗位评估因素可根据公司实际情况进行适当增减,以匹配公司实际管理需要; 2.2 各因素的权重为该岗位评估模型通用的权重设置,本模型中的因素及权重,本着“通用+实效”的原则进行设置,可根据公司实际情况,结合决策层的意见进行调整。

二、岗位评估因素体系分析说明 1、因素一:对企业的影响(权重A:40%,分值A:400分) 1.1因素定义: 指本岗位工作职责及结果给企业日常及中长期发展带来的影响程度,其包括两方面子因素,“基本影响”和“成长促进”。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。 1.2基本影响(权重B:24%,分值B:240分):包括收入、成本、质量三方面的影响; 1.2.1 级别定义: (1)“关系到”是指直接的影响; (2)“领域”:指某个专业职能领域; (3)“区域”:指由不同地区所构成的公司自己设立的业务区域; (4)“地区”:指区域下的按地理区域划分的基本业务市场; 1.2.2 “基本影响”子因素说明 (1)收入(35%):按该岗位对公司收入直接或间接的影响程度,分为5级。 (2)成本(35%):按履行岗位工作中的成本的管控范围对公司整体成本的影响程度,分为5级。 (3)质量(30%):指公司现行质量管理体系的各项要求。以质量责任大小来分5级。 1.2.3 “对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表

表2:岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表 1.3成长促进(权重B:16%,分值B:160分):按该岗位对公司中长期发展的影响程度。 1.3.1 “成长促进”因素说明:该因素共分为5级; 1.3.2“对企业影响”之“成长促进”因素关系分值表 1.4 “对企业的影响”因素价值评估公式

岗位价值评估

岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程,有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】:第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式,对战略薪酬设计的 策略; 2. 掌握职位归类与职位分析的方法,有效提取职位价值因素; 3. 掌所致职位评估的方法,有效运用职位等级表;

4. 掌握美世国际职位体系(IPE)的评估方法和工具使用; 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操; 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱; 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则(包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系,现状任职者如何兑现如新的职级体系,为薪酬分析和测算做好准备),并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队,打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足: (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨;薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨;为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注

企业价值估值模型

企业价值估值模型 相对估值法(乘数方法): 一市价 /净利比率模型(即市盈率模型)PE 法 基本 目标企业每股价值=可比企业平均市盈率×目标企业的每股净利 模型 模型 原理 驱动 ①企业的增长潜力;②股利支付率;③风险(股权成本)。其中最主要驱动因素是企业的增长潜力。 因素 模型①计算市盈率的数据容易取得,并且计算简单;②市盈率把价格和收益联系起来,直观地反映投入优 点和产出的关系;③市盈率涵盖了风险补偿率、增长率、股利支付率的影响,具有很高的综合性。 模型 ①如果收益是负值,市盈率就失去了意义;②市盈率除了受企业本身基本面的影响以外,还受到整 局限 个经济景气程度的影响。在整个经济繁荣时市盈率上升,整个经济衰退时市盈率下降。 性 模型β值接近于 1 的企 业。 市盈率模型最适合连续盈利,并且 适用 周期性较弱企业,如公共服务业,因其盈利相对稳定。 范围 逻辑上, PE 估值法下,绝对合理股价P=EPS× P/E;股价决定于 EPS 与合理 P/E 值的积。在其它条PE 法 P/E 值就会越高,绝对合理股价就会出现上涨;高EPS 成长件不变下, EPS 预估成长率越高,合理 的理 P/E。因此,当 EPS 实际成长率低于预期时( 被乘数变股享有高的合理 P/E,低成长股享有低的合理 解 小 ),合理 P/E 值下降 (乘数变小 ),乘数效应下的双重打击小,股价出现重挫,反之同理。 二市价 /净资产比率模型(即市净率模型) PB 法 市净率=市价÷净资产 基本模型 股权价值=可比企业平均市净率×目标企业净资产 模型原理 ①权益报酬率;②股利支付率;③增长率;④风险(股权成本)。其中最主要驱动因素是权益 驱动因素 报酬率。 ①净利为负值的企业不能用市盈率估价,而市净率极少为负值,可用于大多数企业;②净资产 账面价值的数据容易取得,并且容易理解;③净资产账面价值比净利稳定,也不像利润那样经 模型优点 常被人为操纵;④如果会计标准合理并且各企业会计政策一致,市净率的变化可以反映企业价 值的变化。

岗位价值评估与岗位价值模型

岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析: 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求,如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求,无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品(包括原材料、设备、成品等); ②每天站立连续工作(包括操作、检验、监督、巡查等)均在3小时以上 3级有时需要登高作业,包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上,有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上,或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18

第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求,如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作,精力无须高度集中②工作任务无紧迫感; 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作,少数时间必须高度集中精力; ②任务有一定的时限性,在规定的时间内必须完成; 3级①大部分时间注意力都要高度集中,工作节奏较快; ②岗位工作的思考研究性较强,且经常感到较大压力; 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化,工作时间很紧张; ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作;[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间,每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中,每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长,有时需要被安排加班、加点(月均2天以上,但不含错时加班、加点) 4级工作任务多或艰巨,经常加班、加点(月均4天以上,不含错时加班及配合性加班)[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18

岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

岗位价值评估系统及操作流程培训 目录 第一节岗位评价的种类 (2) 一、哪些因素决定了薪酬的高低? (2) 二、岗位评价的概念 (2) 三、岗位评价的作用 (2) 四、岗位评价的方法 (3) 1、序列法 (3) 2、分类法 (3) 3、因素比较法 (4) 4、评分法 (5) 第二节评分法 (6) 一、评分法的步骤: (6) 二、评分法的优缺点: (6) 三、以28因素法进行举例: (6) 第三节海氏评分法 (9) 一、技能水平 (9) 二、解决问题的能力 (13) 三、承担的职务责任 (15) 四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 (19)

第一节岗位评价的种类 一、哪些因素决定了薪酬的高低? 三方面因素:岗位(岗位评价)能力(能力评价)业绩(业绩考核)首先岗位不同,薪酬是不一样的,其次同一个岗位,不同能力的人薪酬也不一样,同时,岗位相同,能力也很强,但是业绩不好,薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后,业绩就决定了薪酬的高低。 二、岗位评价的概念 岗位评价是指在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的工作任务、繁简难易程度,责任大小,所需资格等方面进行系统评比与估计。 说明:1)岗位评价是“对事不对人”,不受现在职或原在职人员的影响。 2)对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。 为什么要做岗位评估? 首先,可以通过衡量岗位的相对价值,合理安排经营运作,优化资源配置。 其次,可以通过衡量岗位的相对价值,作为薪酬体系的基础。 在企业中存在着三种人: 投入<回报叫偷懒者;投入>回报叫奉献者;投入=回报我们叫打工者。通过岗位评价,是奉献者达到合理的报酬,使偷懒者离开这里。 三、岗位评价的作用 1、对工作进行科学定量测评,以量值表现岗位特征 2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准,便于比较岗位间价值

岗位价值评估系统要素说明及定义(精)

岗位价值评估系统要素说明及定义 以下是岗位价值模型的具体说明及定义: 一、对公司的影响(权重20%,20 分): 指本岗位工作结果给企业带来的影响程度,包括对企业的生存影响和对企业发 展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响(50%,10 分): 包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分 数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响(50%,10 分):指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级,最高6级,6-10分,最 低工人0-1分. 二、工作难度(权重20%,20分): 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性,故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即:复杂性和创造性。 1, 复杂性(50%,10分): 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程 和方法的复杂程度。可分为五级: 1级—问题已经确定: 工作内容或问题确定(很少有其他选择),基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的,即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作 步骤及方式,例如,缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断: 工作内容或问题比较确定,但涉及若干方面的操作,可以进行工作步骤、过程、方法的选择,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判断,例 如:质检等。 3级—问题需要深入研究确定:

工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题,通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断,例如:市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率: 工作内容或问题有不确定性,较多涉及复杂专业业务问题,需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态,并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律,例如:分公司总经理要解决市场销量下滑的问 题。 5级—问题判断无明确概率: 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性,工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题,拟订工作计划、工作标准,解决企业、行业专业系统的疑难业务问题,要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标,整体性上掌握企业经营管理的现状和动态,系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循,例如:战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2. 创造性(50%,10分): 指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级: 1级—按程序制度解决: 无需或较少需要判断,发生意外务必请示。例如,记账、生产作业。 2级—按政策规定解决: 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断,确定工作步骤和过程。例如,结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

公司估值的常用模型方法

绝对估值法(折现方法) 1.DDM模型(Dividend discount model /股利折现模型) 2.DCF /Discount Cash Flow /折现现金流模型) (1)FCFE ( Free cash flow for the equity equity /股权自由现金流模型)模型 (2)FCFF模型( Free cash flow for the firm firm /公司自由现金流模型)DDM模型 V代表普通股的内在价值, Dt为普通股第t期支付的股息或红利,r为贴现率对股息增长率的不同假定,股息贴现模型可以分为 :零增长模型、不变增长模型(高顿增长模型)、二阶段股利增长模型(H模型)、三阶段股利增长模型和多元增长模型等形式。 最为基础的模型;红利折现是内在价值最严格的定义; DCF法大量借鉴了DDM 的一些逻辑和计算方法(基于同样的假设/相同的限制)。 1. DDM DDM模型模型法(Dividend discount model / Dividend discount model / 股利折现模型股利折现模型) DDM模型 2. DDM DDM模型的适用分红多且稳定的公司,非周期性行业; 3. DDM DDM模型的不适用分红很少或者不稳定公司,周期性行业; DDM模型在大陆基本不适用; 大陆股市的行业结构及上市公司资金饥渴决定,分红比例不高,分红的比例与数量不具有稳定性,难以对股利增长率做出预测。 DCF 模型 2.DCF /Discount Cash Flow /折现现金流模型) DCF估值法为最严谨的对企业和股票估值的方法,原则上该模型适用于任何类型的公司。 自由现金流替代股利,更科学、不易受人为影响。 当全部股权自由现金流用于股息支付时, FCFE模型与DDM模型并无区别;但总体而言,股息不等同于股权自由现金流,时高时低,原因有四: 稳定性要求(不确定未来是否有能力支付高股息); 未来投资的需要(预计未来资本支出/融资的不便与昂贵);

公司财务估值模型

估值与财务模型 目录 第一章估值的基本概念 第二章可比公司法 第三章历史交易法 第四章现金流概念及现金流贴现法 第五章IPO估值VS M&A估值 第六章建模的过程和注意事项 第七章现金流贴现模型的输出 第一章 估值的基本概念

企业的价值 ④资产的价值主要有两种表现形式:帐面价值和市场价值。帐面价值即资产负债表上反映的总资产、 净资产,主要反映历史成本。市场价值如股票的市值、兼并收购中支付的对价等,主要反映未来收益的多少。 ④在多数情况下,帐面价值不能真实反映企业未来的收益,因此帐面价值和市场价值往往有较大差 异。例如,总的来说,帐面价值主要用于会计目的,而资本市场上的投资者更为关注的则是市场价值。以下所讨论的价值均是指市场价值。 企业价值净债务少数股东权益联营公司价值股权价值

(取决于计算EV 的Revenue或 者 EBITDA、EBIT中是否已 包含联营公司的值) 主要估值方法概述 ④没有一种估值方法是绝对正确的。每种方法都有其优缺点,应该根据情况选择合适的估值方法。 ④通常会使用多种估值方法来相互验证,并最终确定一个价值区间。

现金流贴现法④理论上最完善的估值方法 ④预测未来若干年的经营现金流,并用恰当 的贴现率(加权平均资本成本)和终值计 算方法计算这些现金流和终值的贴现值, 以此计算企业价值和股权价值 ④ 这种方法主要依赖于对于被估值 企业的现金流和发展速度的预 测,以及对于资本成本和终值的 假设(假设的准确性对估值结果 的影响至关重要) 5 估值的用途 ④ 估值分析应用广泛: –公开发行:确定发行价及募集资金规模 –购买企业或股权:应当出价多少来购买 –出售企业或股权:可以以多少价格出售 –公平评价:从财务的观点,评价出价是否公平 –新业务:新业务对于投资回报以及企业价值的影响

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型,可以帮助企业从大量的简历中,更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一,然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升,导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合,可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征,从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标,使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估,以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以打破传统的岗位等级的特点,肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等,而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计,有利于员工提升自己的知识、技能和能力,进而提升企业人力资源的综合素质,帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构,来支撑企业核心能力的培育,为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要,为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素,更强调隐性的职业素养与职业的匹配性,所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说,能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化,有利于企业进行人力资源盘点,认识到能力储备与未来要求之间的差距,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工,可以更加有效地组合人才,便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标,建立了能力发展阶梯,便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才,却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台,却找不到真正适合的平台,如果建立好了模型,那人才岂不是手到擒来,公司业绩也会不断上升。

美世岗位价值评估教材

美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统(International Position Evaluation System )是 职位评估的新方法,也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通 过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发,它已由原来的基本 方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素,并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面,每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单,只需为每一方面选择适当的程度,决定该程度相应的分数,然后把所有分数加起来便可。 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明,当时美国有70%以上的企业 使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公 司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group )后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统(IPE, International Position Evaluation ),它不但可以比较全球不同行 业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,

(整理)企业价值评估练习及答案.

企业价值评估练习及答案 1、术语解释 (1)企业价值(2)企业资产价值(3)企业投资价值(4)企业权益价值(5)协同作用(6)加和法 (7)可比企业(8)市盈率 2、单项选择题 (1)企业价值评估的一般前提是企业的() a、独立性 b、持续经营性 c、整体性 d、营利性 (2)企业价值大小的决定因素是() a、独立性 b、持续经营性 c、社会性 d、营利性 (3)评估人员选择适当的折现率将企业的息前净现金流量进行了资本还原,得到了初步评估结果。本次评估要求的是企业的净资产价值即权益价值。对初步评估结果应做的进一步调整是() a、减企业的全部负债 b、加减企业的全部负债 c、减企业的长期负债 d、减企业的流动负债 (4)证券市场上将企业价值评估作为进行投资重要依据的是() a、消极投资者 b、积极投资者 c、市场趋势型投资者 d、价值型投资者 (5)在企业价值评估中,对企业资产划分为有效资产和无效资产的主要目的是() a、选择评估方法 b、界定评估价值类型 c、界定评估具体范围 d、明确企业盈利能力 (6)会计上所编制的资产负债表中的各项资产的账面价值往往与市场价格大相径庭,引起账面价值高于市场价值的主要原因是() a、通货膨胀 b、过时贬值 c、组织资本 d、应付费用 (7)企业(投资)价值评估模型是将()根据资本加权平均成本进行折现 a、预期自由现金流量 b、预期股权现金流量 c、股利 d、利润(8)运用市盈率作为乘数评估出的是企业() a、资产价值 b、投资价值 c、股权价值 d、债权价值 (9)在企业被收购或变换经营者的可能性较大时,适宜选用()模型进行估价 a、股利折现 b、股权现金流量 c、预期自由现金流量 d、净利润 3、多项选择题 (1)企业价值的表现形式有() a、企业资产价值 b、企业投资价值 c、企业股东权益价值 d、企业债务价值 e、企业债权价值 (2)企业的投资价值是() a、企业所有的投资人所拥有的对于企业资产索取权价值的总和。 b、企业的资产价值减去无息流动负债价值, c、代表了股东对企业资产的索取权,它等于企业的资产价值减去负债价值。 d、权益价值加上付息债务价值。

员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本

【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名:
岗位名称:
所属部门:
.
入职时间:
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求;岗位经验、岗 位 要 求 ; 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经;部,岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求;经完,岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位,本行要工要业求作求经;经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求;要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求;经验超过 岗位要求。
基本要求中,重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺,完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识,还有部分知识待 分的知识,但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识,而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识,而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求,在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都

全部知识项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中, 专业知识为必须达 到项,如必须达成 项低于相应等级 时,按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差,完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能,但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能,岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能,但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能,而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能,而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都

全部技能项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差,其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低,自我 控制力较弱,经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般,比较 自我,需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态,基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养,经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养,以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都

全部素养项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求,但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求,表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位

岗位任职资格中, 专业技能为必须达 到项,如必须达成 项低于相应等级 时,按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现,入 职未满 6 个月员 工,最大评 8 分。
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史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候,薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一,由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力,因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响,每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言,企业在进行薪酬设计时,岗位评价往往是首先需要完成的工作,因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估,就如同轮船在大海中迷失了方向,到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准,通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等,这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的,因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位,企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性,可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等,因为这类岗位的基本工资一般很低,主要靠工作业绩进行薪酬支付,而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位,则要突出薪酬的保健作用,稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后,薪酬设计的内部公平基本完善,这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力,这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考,同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知,人才对于企业的发展至关重要,目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争,毕竟没有人才也就难以拥有好的客户,因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点,显然较高的薪酬水平会让企业占据先机,而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是,企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构,这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多,而且服务质量很好,中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构,自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务,如果您也有此需求,不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业,设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性和创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位胜任力模型评估测试题库

抗压能力测评 序号题目 1如果我无法更换现在的工作,那么即使这份工作再差,我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2如果让我放弃眼前熟悉的工作,去从头开始接受某个新任务,我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3我不怕别人在背后说我的闲话,因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4我喜欢做事,喜欢不停地工作,我享受工作,从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5我善于跟别人合作,巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦,而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6不快乐的时候,我就去做事,让自己忙碌起来,这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7我现在既没有肠胃的毛病,晚上的睡眠也很好,肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8工作中,我喜欢尝试使用新的方法,即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9当我感到苦闷的时候,我会向别人倾诉,听取他们建议,而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10我觉得自己有能力改变别人对我的看法,让他们喜欢我和理解我,而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11我很喜欢自己,觉得自己有许多优点,而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12我相信,除了生命以外,所有其他的东西都不重要,都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13我相信任何问题都会有办法来解决它们,而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14我没有必须要坚持的东西,只要对我有好处,我可以随时改变自己的态度。

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码:(LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业,设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性和创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言,薪酬体系设计的工作步骤如图1所示: 一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位,现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”,因此需要确定不同岗位的相对价值,例如一个职能管理人员与一名设计师相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的分析方法,对岗位进行一系列比较,以明确各岗位对企业不同的贡献度,即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级,形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准和方向,引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致,有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素,也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型

因素定义对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度,其包括两方面子因素,基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。因素计分公式“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=(成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值 对企业的影响之基本影响 子因素名称基本影响之收入 子因素定义按该岗位对公司收入的影响程度,分为六级。 等级划分 1 2 3 4 5 6 级别说明无直接的影响关系到某个方面(区域/产 品/品牌/领域)的局部收入 关系到某几个方面(区域/ 产品/品牌/领域)的局部收 入 关系到某个方面(区域/产 品/品牌/领域)的整体收入 关系到某几个方面(区域/ 产品/品牌/领域)的整体收 入 关系到全局的收入 子因素名称基本影响之成本/费用 子因素定义按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度,分为五级。 等级划分 1 2 3 4 5 级别说明关系到某一项工作的部分成本关系到某个领域的部分成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本 备注 (1)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。 子因素名称基本影响之质量 子因素定义质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。 等级划分0 1 2 3 4 5 6 级别说明 对质量没有任何影响对某类作业活动局部 环节的质量负责 对某类作业活动的质 量负责 对某类产品或领域的 质量负责 对某类体系所涉质量 的一个方面负责 对某类体系所涉质量 的两个以上方面负责 对公司产品或所有体 系的整体质量负责 备注体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。 对企业的影响之成长促进 子因素名称对企业的影响之成长促进 子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献,或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。 等级划分 1 2 3 4 5 67 级别说明 无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面 的贡献 某个领域的多个方面 的贡献 某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献 备注(1)方面:指基本的业务单元,如培训、招聘、成本核算等; (2)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法 美世国际职位评估法(International Position Evaluation System,IPE系统) 什么是美世国际职位评估法? IPE系统(International Position Evaluation System )是职位评估的新方法,也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素,并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面,每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单,只需为每一方面选择适当的程度,决定该程度相应的分数,然后把所有分数加起来便可。 职位(岗位)评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素(对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件)的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统(IPE)的设计目的

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