跨国零售企业本土化经营战略_沃尔玛在中国给我们的启示.kdh

【作者简介】章爱民（1975－），男，湖北宜都人，东北财经大学国际商务外语学院讲师，博士生，研究方向：产业组织理

论、

商务英语翻译。跨国零售企业本土化经营战略

———沃尔玛在中国给我们的启示

章爱民

（东北财经大学，辽宁大连116025）

【摘

要】进入我国的跨国零售企业普遍实施本土化经营战略，其主要动因是为了降低成本，解决市场准

入问题，实行全球资源的有效配置。沃尔玛在我国采取了投资、人员、公关、采购、经营方式本土化战略。跨国零售企业在“发挥自身优势，把握国际分工有利的一环，重视人力资源开发”等方面给了中国企业以深刻的启示。

【关键词】跨国零售业；本土化；经营战略；沃尔玛；启示【中图分类号】

F717【文献标识码】A 【文章编号】1009-3036（2009）01-0047-03

近10年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志2007年公布的世界500强企业中已有300多家落户中国。随着大型跨国公司投资的逐步增多，其经营活动出现本土化的新动向。深入研究这一经营方式，对中国企业如何应对WTO 和全球经济一体化的挑战，更好地拓展国际市场，是很有教益和帮助的。

一、跨国公司本土化战略的动因

跨国公司为了提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，其经营触角已经深入到全球市场的各个角落。跨国公司每进入一个目标市场，向当地客户提供商品和服务，都尽一切可能利用当地市场的各种资源，以支持其战略目标的实现。目前，越来越多的跨国公司将本土化作为其经营战略指导思想。跨国公司实行本土化经营战略的原因主要有：

（一）降低成本。有专家指出，跨国公司实施本土化经营最根本的原因是为降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国生产后输出及人才外派等“跨国运营”方式。

（二）解决市场准入问题。本土化在解决市场准入问题上成效显著。首先，

本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企

业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他一系列更优惠政策；最后，就跨国公司内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增值的乐趣，而发展中国家也可利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。

（三）实行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源的运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化等经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。

二、沃尔玛在中国的本土化战略

据中国连锁经营协会2008年3月28日公布的“2007年中国连锁百强排名”显示，沃尔玛去年在中国大陆销售额达到213亿元，

加上好又多140亿元的销售额，其总销售额首次超过家乐福，成为国内门店数量最多、经营规模最大的外来零售商。沃尔玛从进入中国到其成为中国最大的外来零售商，为跨国零售企业本土化战略做了一个很好的总结。

（一）投资本土化

沃尔玛设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛投资重点基

2009年1月总第139期第1期黑河学刊Heihe Journal Jan.2009Serial No．139No．1

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本为发展中国家的大中城市，选址地段都是很有发展前途的，其投入居于同行业之首。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了成本，但实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。若是用租地方式，租金多少的谈判几乎是每年的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。从中国目前地产走势来讲，即使沃尔玛将来不再开店，仅依靠转让现有店面的土地，也会获利颇丰。

（二）人员本土化

人员本土化是许多跨国公司本土化战略的重中之重。沃尔玛一直非常注重良好的团队建设和有效的员工培训。在中国其人员本土化主要有两个方面：一是管理团队本土化。一个很好的例子就是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟，他是曾任深圳洪湖店主管的大连人。虽然到目前为止，其决策层多是美国人，但沃尔玛已经致力于创建本地人员管理单元，用本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作，并且授予这些人员灵活处理沃尔玛经营事务的权利。二是普通员工本土化。虽然在本土化战略中，所有跨国公司的普通员工都是东道国的职工，但与其他跨国公司相比，沃尔玛在中国的本土员工都保持有高涨的工作情绪，原因一方面来自于富有吸引力的薪酬调动了员工的积极性，更重要的一个方面在于其员工培训，使员工能够了解公司文化、认同公司文化，同时保持员工利益和公司利益相一致，做到“员工以公司为荣、公司以员工做强”。

（三）公关本土化

企业公关是企业进入一个市场首先要做的工作，公关工作。决定着企业的市场形象、公众形象以及政府当局的印象。公关具有全局性、方向性和长远性。因此，公关战略的选择直接关系到企业的发展。作为市场初进者特别是外来者的沃尔玛，在公关方面做得尤为成功：

1.政府公关。在中国，市场经济目前还处于建设阶段，政府干预力度较大，特别是在加入WTO以前，中国的零售市场并不是完全开放的，因此得到政府的认可和支持尤为重要。沃尔玛充分认识到了这一点，不仅在进入中国前就与中国政府方面保持良好的关系，而且在进入中国市场以后，更是努力与开店的当地政府建立良好的关系。在沃尔玛筹划进入的地区，只要政府不批准，就不进入。对于政府限制进入的地区，沃尔玛也不涉足，所以沃尔玛在一进入中国就给政府留下了遵纪守法的印象，为其长远发展奠定了基础。在这里值得一提的是，在2006年12月底，“中共沃尔玛（中国）投资有限公司总部党支部”正式成立，获得了深圳市委组织部的高度评价。此举对于政府来说，增强了对外企的控制力、影响力和领导力，而对于沃尔玛来说表面上受到了一定的限制，实际上赢得了政府的信任。沃

尔玛在北美是著名的反工会急先锋，在中国却积极响应，这完全是针对中国本土国情而做出的一个公关战略。

2.市场公关。同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。微笑的服务、明亮整洁的环境、一应俱全的商品、如出一辙的店面执行标准，无论身在任何一个城市的任何一家沃尔玛店，都让顾客感到惊诧并欣喜。环保、减少包装、节约成本，尤其是坚持本地原材料采购，沃尔玛才会始终不渝地打出“天天平价”的招牌。沃尔玛和其他连锁超市一样建立了会员制，但其会员制与其他的会员制不同，在沃尔玛办卡不需要交费。只要顾客认同接受沃尔玛的经营模式就会发放会员卡。如果顾客只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，顾客就会成为他们的目标客户。这样宽松的会员制度无疑会更具有市场竞争力。

3.公众公关。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好，付款结算正确无误的满意度”连续几年得分名列第一。就这样，沃尔玛在进入中国短短几年就树立了良好的形象，得到了公众的认可。

（四）采购本土化

沃尔玛在中国的另一重要战略就是“采购中国”。一方面，本土化采购能够节约成本。在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然。比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。另一方面，本土化采购更重要的是能促进与当地政界和商界的关系。2000年，沃尔玛在中国直接和间接采购的中国商品总额超过任何一家外贸企业。据估算，沃尔玛的采购额相当于解决了中国80万人口的就业问题。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。

（五）经营方式本土化

企业获利关键在于经营。在不同国家和地区，受生活习惯、经济发展状况及政策等因素的不同影响，企业经营方式一定要适应当地市场。在这方面，沃尔玛在中国走了几年弯路。沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。但在中国，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20-30%。沃尔

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玛的销售额自1999年开始下滑，从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。这几年，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，其深圳的华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店却没有专柜。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——

—给供货商的货款结算周期从以往的3-7天一举延长到2个月，这是沃尔玛商业风格的一大转变。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。

三、对中国企业的启示

跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者。

（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。在中国的一些跨国公司的生产企业中，他们把花费劳动力较多且制造价值很低的阶段放在这里，然后把一些半制成品运回国进行精细加工，产生很高的附加值，最后又返回中国的市场销售，充分利用了我国劳动力低廉和市场广阔的优势，夺取了巨额利润。在这种全球价值链分工中，中国很多企业处于分工并不理想的环节上。我国企业不能总是以被动接受条件者的身份出现，而是要在这种调整中寻找机会提升自己。中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。

（二）重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。所以，要使中国劳动力数量上的优势得到充分发挥，就必须重视提高人口素质，对人才进行有效的开发和利用。在跨国公司争夺人才的强大攻势下，中国企业占弱势的并不仅仅是缺少跨国公司所开出的优厚薪金，而是缺少一种抓住人才的环境。一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。

（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。

目前，竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。而中国本土零售企业近几年发展局面大好，可谓是机遇与挑战并存。在全球经济一体化状态下，中国一些优秀的零售企业肯定会走出中国。在跨国经营中实施本土化战略方面沃尔玛给我们作了个很好的示范，希望中国企业能取长补短，为中国企业走向世界开辟一条新路。葺

□编辑／张明元

〔参考文献〕

[1]马昕,曹希绅.“跨国公司执行力管理中国本土化模型的研究”[J].现代经济，2008，（2）.

[2]毛思荣.浅析跨国公司本土化经营战略[J]，北方经济，2007，（12）.

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