KPI绩效管理在平安保险公司中的应用分析及经验启示

2014届本科毕业设计（论文）

KPI绩效管理在平安保险公司中的应用分析及经验启示KPI Performance Management Application Analysis and Experience Enlightenment in Ping An Insurance Company

学院：___ 商学院_________

专业：____人力资源管理_____

姓名：___ 张耀东______

学号：__ _100104130127_____

指导教师：___ _ _

完成时间：2013年12月25日

二〇一三年十二月

论文题目：KPI绩效管理在平安保险公司中的应用分析及经验启示

专业：人力资源管理

学生：张耀东签名：_

指导老师：签名：_

摘要

在竞争日益激烈的全球化浪潮中，拥有一套适合企业自身的绩效管理体系不仅可以提高企业自身的综合实力，而且在无形中提升企业自身的形象，吸引更多的人才。本文通过收集资料，访谈等方法，分别从战略高度、行动导向、指标导向和结果导向对拥有成熟KPI绩效管理经验的平安保险公司KPI绩效管理过程进行系统分析，探寻其在计划、实施、评估、反馈的各个环节中的要领，总结其在绩效管理方面的独到之处在于KPI绩效管理在计划过程中敢于创新并与公司战略相结合；其在实施过程中责任明确纪律严明；在评估过程中公平公正并且指标与实际结合；在反馈过程中结果落实明确并且信息传达及时，这些构成了平安公司KPI绩效管理的根基，这也是区别其与一般绩效管理的差别。

关键词：绩效；绩效管理；KPI绩效管理

Title: KPI performance management application analysis and

experience enlightenment in Ping An Insurance Company

Major:Human resource Management

Name: _ Zhang Yaodong Signature: _

Supervisor: _ Signature: _

ABSTRACT

In an increasingly competitive global tide has set itself for enterprise performance management system can not only improve their overall strength, but also in virtually enhance their own image and to attract more people. In this paper, the method to collect information from interviews, case studies and so on; the paper respectively from strategic height, action-oriented, metric-driven and results-oriented to analysis have mature KPI performance management system experience in Ping An Insurance Company, and to explore its planning, implementation to assess all aspects of the essentials and feedback summarize the unique aspects of performance management. KPI performance management innovation lies in the planning process and with the company's strategy of combining; clear responsibility and discipline in the implementation process; during the assessment process ,not only insist fair and impartial, but also use binding targets with actual thing; in feedback, the process results in the implementation of clear and timely information to convey, these constitute the KPI performance management foundation in Ping An company, which is the difference between the difference with the general performance management.

Key words：Performance; performance management;

KPI performance management

西安外事学院本科毕业设计（论文）

目录

前言 (3)

1研究背景及意义 (3)

1.1研究背景 (3)

1.2研究意义 (4)

2研究内容及方法 (4)

2.1主要研究内容 (4)

2.2主要研究方法 (4)

3理论基础 (4)

3.1绩效管理的概念 (4)

3.2KPI绩效管理的概念 (5)

4平安保险公司KPI绩效管理案例 (5)

5平安保险公司KPI绩效管理成效分析 (6)

5.1战略高度的KPI绩效管理体系 (7)

5.1.1围绕战略的KPI绩效管理的计划 (7)

5.1.2围绕战略的KPI绩效管理的实施 (7)

5.1.3围绕战略的KPI绩效管理的评估 (8)

5.1.4围绕战略的KPI绩效管理的反馈 (9)

5.2行动导向的KPI绩效管理体系 (9)

5.2.1开展专项的调研 (9)

5.2.2严格执行的“铁律” (10)

5.2.3监测实施的时效性 (10)

5.2.4开放的申诉通道 (10)

5.3指标导向的KPI绩效管理体系 (11)

5.3.1KPI考核指标的现实性 (11)

5.3.2KPI设计的指标准确性 (11)

5.3.3KPI评价标准的清晰性 (12)

5.3.4KPI设计的工作指导性 (14)

5.4结果导向的KPI绩效管理体系 (14)

5.4.1绩效结果确定培训内容 (14)

5.4.2绩效结果与个人发展挂钩 (14)

5.4.3绩效结果与薪酬挂钩 (15)

张耀东：KPI绩效管理在平安保险公司中的应用分析及经验启示

5.4.4绩效结果确定未来目标 (15)

6平安保险公司KPI绩效管理成效的原因分析 (15)

6.1KPI绩效管理敢于尝试创新 (15)

6.2KPI绩效管理与公司战略紧密结合 (16)

6.3KPI绩效管理过程责任明确 (16)

6.4KPI绩效管理考核公平公正 (16)

6.5KPI绩效管理结果落实明确 (17)

6.6KPI绩效管理的IT开放平台 (18)

7平安保险公司KPI绩效管理带来的经验启示 (19)

7.1KPI绩效管理不能只追求形式 (19)

7.2KPI绩效管理是一个持续的过程 (19)

7.3KPI绩效的制定要具有全局性和整体性 (19)

7.4KPI绩效管理要具有强有力的监管体系 (20)

7.5绩效考核要以企业为基础敢于创新 (20)

7.6绩效结果要及时反馈 (20)

结束语 (21)

参考文献 (22)

致谢 (23)

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前言

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已逐渐成为我国企业的一种共识。现阶段许多企业正在实施或者准备实施绩效管理，然而在实施了绩效管理的企业中，大多数企业已经在这方面做了大量的工作，却并未取得理想的效果，因此我国企业非常需要我国自己的管理实践经验，来完善企业的绩效管理。平安保险公司作为中国大企业中的一员，其在绩效管理体系上有其独特的地位。在每一个平安员工心中绩效的重要性都以深深的扎根其中，并且他们形象的称其为“赛跑制”。本文结合关键绩效指标和绩效管理的理论，采用文献资料法、访谈法、比较分析法等方法，对平安保险公司的KPI绩效管理体系进行系统的分析，总结其成功的经验，找出影响我国中小型企业绩效管理体系成功实施的关键因素，以及应该采取的合理方法，避免重走绩效管理设计与实施的旧路，并给企业管理者提供绩效管理的新思考。

1研究背景及意义

1.1研究背景

在我国，很多企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制、约束、执行和监督。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已逐渐成为我国企业的一种共识。现阶段许多企业正在实施或者准备实施绩效管理，然而在实施了绩效管理的企业中，大多数企业已经在这方面做了大量的工作，却并未取得理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索和改进绩效管理的方法及内容；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。出现这种现象的根源则是，我国的很多中小企业在绩效管理的实施过程中只是照搬西方绩效管理的理论和方法，缺少对这些先进理论在企业自身适用性方面的研究与探讨，只想着尽快的创造利润，却忘记了绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到提高企业的绩效、实现部门目标和个人发展“三赢”的目的；另一方面，我国的中小企业与西方企业相比，在企业环境、人员素质、企业文化等方面都有很大差异。绩效管理强调从战略出发、系统管理、全员参与、持续沟通等理念，是非常好的管理思想，正确的实施则会有效地提高企业的绩效。

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1.2研究意义

平安保险公司作为中国大企业中的一员，其在绩效管理体系上有其独特的地位。在每一个平安员工心中绩效的重要性都以深深的扎根其中，并且他们形象的称其为“赛跑制”。合理的绩效管理可以大大提高员工的积极性，形成一种自主的管理模式，进而积极的推动企业的经济。在竞争日益激烈的全球化浪潮中，拥有一套适合企业自身的绩效管理体系不仅可以提高企业自身的综合实力，而且在无形中提升企业自身的形象，吸引更多的人才。平安公司经过自身实践形成的适合其企业特点的KPI绩效管理体系，是我国所有中小型企业都应该学习和借鉴的。本文通过对平安保险公司的KPI绩效管理体系进行系统的分析，试寻找我国中小型企业绩效管理体系实施的关键因素，以及应该采取的方法，避免重走绩效管理设计与实施的旧路，并给企业管理者提供绩效管理的新思考。

2研究内容及方法

2.1主要研究内容

本文结合相关绩效指标和绩效管理的理论，在理论研究、现状分析以及调研的基础上，通过对平安保险公司KPI绩效管理管理的现状进行深入研究，对其目前的绩效管理体系进行系统分析，并总结其在实施绩效管理过程中的经验启示。

2.2主要研究方法

对平安保险公司KPI绩效管理体系分析所采用的主要研究方法有：文献资料法、访谈法、比较分析法，案例分析法等。

3理论基础

3.1绩效管理的概念

绩效管理是以目标为导向，把组织将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜

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能和积极性，更好地推动组织发展的程序和方法。从组织层面看，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面看，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和和组织的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和组织绩效的不断提升。

3.2KPI绩效管理的概念

KPI，即关键绩效指标(Key Performance Indicator or Index)，它是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标;他把企业的宏观战略目标决策经过层层分析，产生可操作性的战术目标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

KPI绩效管理，即关键绩效指标的绩效管理，他是在对工作流程进行分析的基础上，把企业自身的愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各个岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键绩效指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。

4平安保险公司KPI绩效管理案例

战略高度的绩效管理体系，在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。

绩效管理的手段环环相扣，横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名；强制比例分布，绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分；激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。

考核指标的软硬结合，不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比；企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。

考核指标根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位，这些目标每月都会有系

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统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。

KPI绩效管理的模式，“KPI”(关键业绩指标)成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题，制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。

KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调臵，随着条件的变化不断更新。强调KPI设计对工作有指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。

KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI 状态，并想办法加以改善。

绩效考核的透明性，2007年起平安策划建立一个电子化的资源共享平台——平安后援中心。后援中心的成立是为了企业流程管理，资源整合，形成平安以客户为中心的运营平台。但是这一后援中心在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现

5平安保险公司KPI绩效管理成效分析

绩效管理的优劣是各公司间软实力竞争的决定因素，他关系着公司的对外形象、员工的士气以及未来公司发展战略的制定。平安保险公司的KPI绩效管理能够取得显著的成效，为公司带来巨大的利益，定然有其自身的特点。下面就从四个方面对其绩效管理体系的成效进行系统分析，内容如下：

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5.1战略高度的KPI绩效管理体系

平安保险公司的KPI绩效管理体系能够高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司的战略高度，从整体出发为绩效管理的高效运行保驾护航。其主要体现在以下四个方面：

5.1.1围绕战略的KPI绩效管理的计划

要想从战略高度制定符合公司自身的绩效管理体系，首先必须了解公司自身的愿景。平安对其自身的愿景有着非常清晰的轮廓，以及相当精确的描述。其愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店，KPI绩效管理体系在此基础上不断地细化、演绎，最终形成适合其自身发展的三阶段目标，它分别是长期目标（5-10年）、中期目标（3-5年）和短期目标（1-3年）。随着目标期间的缩短，集团的整体战略计划也逐渐趋于具体化，并最终形成每项业务的年度经营计划、关键行动计划以及详细行动计划。在三个阶段中短期目标则需要每年重新制订和审查，以此确保制定的短期目标可以和公司的战略相一致。

5.1.2围绕战略的KPI绩效管理的实施

将KPI绩效管理与企业战略相结合是平安公司绩效体系运行的基础。平安公司认为，要想达成企业的经营目标，其核心的驱动因素就是绩效管理，要想企业能够长久立足，其关键就是将企业的战略目标与绩效管理相结合。因此，平安公司高层一直致力于战略与绩效的共同制定和发展,并随着企业的发展互补反馈，使战略与绩效紧密结合。他们通过绩效管理机制，将公司的发展战略逐步演绎细化，再根据公司组织架构进行有效的分解，层层落实到下一级单位，并做到目标的制定分解到个人，然后依据任务实现的基本情况进行适当的战略调整，使战略的制定与绩效的实施环环相扣，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，并保证了公司战略目标的有效实现。其制定程序如图所示：

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图5.1.1公司目标制定流程图 5.1.3围绕战略的KPI 绩效管理的评估

绩效管理的制定再完美，要想得到实施，其评估环节是必不可少的，尤其是以战略

为基础的KPI 绩效管理。平安公司深刻的认识到的这点，在KPI 绩效管理体系的制定全过程中，战略性评估无处不在。首先制定前期的战略性分析、公司绩效现状分析以及当前绩效管理的综合分析等；其次在战略目标制定的中期，平安保险的最高管理者以身作则、亲自参与，随时对目标制定的全过程进行监督和指导，他们有着极大的自主权，甚至能够主导着公司整体绩效管理体系的规划和发展，这使得公司绩效的制定与公司战略目标紧密结合；最后在战略目标的推行和实践上，建立定期问责反馈与检视的机制，并成立绩效监督反馈监察组，对其出现的问题及时反馈改正，同时将公司战略深入到每一个执行者的心中，并对结果的应用严格管理。总之，战略性评估对战略目标制定的全过程都进行着测评与监控。

自 下 而 上 汇 总 业 绩 自 上 而 下 分 解 目 标

员工绩效目标

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5.1.4围绕战略的KPI绩效管理的反馈

绩效管理的全过程没有反馈是不能完全的，以战略为目标的KPI绩效管理也是如此，在其战略实施的全过程中，反馈在每一环节都有所体现，无论是在制定阶段还是在实施阶段，对绩效管理的战略性评估深入到每个环节，这是企业战略成功的保障，通过反馈可以对战略目标进行修订，使其更接近于实际，同时也对战略目标传达的准确性进行监督。其实施过程如图：

图5.1.2战略管理流程图

5.2行动导向的KPI绩效管理体系

行动是完成绩效体系的关键因素，纸上谈兵是不能为企业创造巨大利润的，以行动为导向的KPI绩效考核体系是平安公司绩效实施力度最具说服力的部分，这主要体现在：

5.2.1开展专项的调研

KPI绩效管理体系的制定必须与公司的实际情况相结合，因此，对公司实际情况的调查是必不可少的。公司人力资源部会定期对员工KPI绩效管理进行调查，收集员工对于现阶段KPI绩效管理的种种建议，并深入探寻不同单位或部门存在的问题，并开展针对性地优化和完善会议，让公司高层随时了解绩效管理的现状，让各部门关注自己存在的问题。例如在针对绩效考核反映工作内容程度的调查中，83.2%的员工认为反映出了自己的工作内容，这对绩效的完善以及修正意义重大。通过开展专项的调研活动，让公司的绩效管理更加贴近员工自身的发展，更加与实际情况相符。

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5.2.2严格执行的“铁律”

绩效考核体系要想深入人心，让每个人遵守服从，严格的绩效考核守则是公司每个人都必须遵守，只有这样绩效考核才能按部就班的实施下去。平安公司更是认识到这点，在绩效考核的体系中制定严格的纪律，不论是哪一层员工都必须遵守，没有特殊性，保证绩效管理体系的公平性、严肃性，这种奖惩分明的制度深入每个平安人的心中，这就是平安绩效考核体系中最为严格的“铁律”。平安每年都有固定的淘汰比例，淘汰3%-5%的人员，而在排名末位10%或5%的员工则被降级降薪、岗位变换甚至淘汰，并且连续两年降薪的员工必须降级，经过检视，由公司的HR做出处臵决定。平安认为，这是对公司剩余95%表现良好员工的保护，同时也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。

5.2.3监测实施的时效性

KPI监测管理的时效性主要体现在，问题发生之后能够及时的提出有效的解决办法，尽量减少没必要的损失。平安公司的KPI分析主要是根据财务报表、统计报表的相关数据，再经过人工计算得到的。通常在每个月后15天左右即可拿出KPI的分析报告。但是这种时效性和相关性的分析手段存在明显的不足，因此平安着力建立MIS系统，从而逐步改善滞后信息，让其信息更为的即时；改变全部依赖人工分析的方式，以关键指标为基础的电脑自动计算显示；改变以前完全由报告人讲解分析的模式为听报告的人分析并与有关人员随时查询相结合的模式。同时还扩大了KPI分析结果的可视范围，使KPI 管理更有成效，让KPI监测管理的时效性更加突出。

5.2.4开放的申诉通道

绩效管理体系的正常运行仅仅依靠“铁律”还是不够完善的，绩效管理关系着每个人的利益，因此，企业中每个人都具有监督管理的权利，平安公司在其绩效管理体系中设计了申诉机制，这个机制让员工可以提出意见，并维护绩效考核的公平、公正制度，如果员工认为绩效考核的结果不公平，他们就可以可通过集团设立的统一申诉邮箱提起申诉，他们的邮件将由专人按照一定的程序受理，或者通过书面形式向排名人的同级或上级人力资源部门反应具体情况，这样即给员工极大的权利，同时又可以完善企业的KPI绩效考核体系的监管体制。开放的申诉通道就是让员工做企业的主人，增加了企业自身的凝聚力。

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5.3指标导向的KPI绩效管理体系

绩效管理体系能否得到准确的实施，这主要取决于绩效管理在实施的过程中是否拥有一个明确细化的指标。因此，建立以指标为导向的KPI绩效管理体系是其准确实施的保障。平安公司以指标为导向的绩效体系主要体现在以下几个方面：

5.3.1KPI考核指标的现实性

平安公司KPI考核指标依据当前的公司发展状况和职位需要而定。例如平安公司的HR近两年的主要任务是建立完整的绩效管理的平台和制度，并执行所有员工的绩效管理，因此他的考核体系中就会制定与之相关的考核指标。KPI考核指标只有依据企业的实际状况制定出来才会发挥其最大的效果，平安公司的所有业务部门都可以根据其自身业务的实际情况围绕着考核的三大手段进行KPI指标的设计，让绩效考核与实际目标紧密结合。例如，在市场竞争的不确定性、企业经营状况不理想、代理人市场管理不规范等因素的作用下，使得近年来平安的保费应收率居高不下，这给公司造成较大的损失，并且也预示着存在极大的风险，因此，“保费应收率”就应该列入当前产险KPI指标体系中，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”在同业中就不作为KPI的指标。

5.3.2KPI设计的指标准确性

KPI的设计是根据公司的客观情况和经营管理的不同需要设计的，它随着经营条件的变化而变化，其目标的准确性主要体现在KPI指标设计的准确性以及管理过程的细致化，这二者的相互结合使得平安公司的战略目标得以准确的实现。平安公司专业化分工的经营管理，进一步的辅助KPI的准确实施，让管理的目标细化到个人，这样使得目标准确性的KPI设计为公司带来了效率极高的的执行力和巨大的经济效益。其基层员工绩效指标制定的流程如图：

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图5.3.1平安基层员工绩效指标内容

5.3.3KPI评价标准的清晰性

拥有严格的纪律但是没有清晰评价标准的KPI绩效考核仍然是失败的作品，平安公司在绩效的标准制定上拥有清晰地标准。对于不同级别的管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，通过层层分解及讨论，最终形成符合实际情况并且具体清晰的评价标准，从而有效支撑公司运营目标实现的同时，也成为双方共同承认的绩效评价依据；对于普通的员工，公司则建立了一套完整、统一、清晰、多维度的绩效评价标准，每一个维度都具有详细的等级描述。这样在清晰地评价标准下，以行动为导向的KPI绩效管理体系得以顺利的在公司内部成长，成熟。例如公司员工绩效评估表如图：

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表5.3.1公司员工绩效评估表

视角评价标准分值

业绩表现（70%）超出目标

明显超过标准要求，在规定的时间之前完成任务，完成

任务的数量、质量超出规定的目标，成本低于预期，对

部门绩效贡献了核心价值。

达到目标

达到标准要求，在质量、时间、数量、成本四个方面，

绝大多数时候的业绩表现符合预期标准，对部门绩效贡

献产生有益的价值。

接近目标

不能完全保证达到标准要求，需要花费比别人更多的时

间，关注该员工在质量、时间、数量、成本中某些方面

的问题，目前对部门绩效贡献不大。

低于目标

多数情况下，不能达到标准要求。在质量、时间、数量、成本中的某些方面，明显影响到部门整体绩效。

工作态度（20%）超出目标

始终为自己设立较高的工作目标，清晰具体，喜欢接受

挑战，能积极主动地思考并寻求解决方案，采取各种手

段完成工作，勇于承担相应责任。

达到目标

有较为清晰具体的目标，面对困难能思考并寻求解决方

案，主动完成自己职责范围内的工作，愿意承担相应责

任。

接近目标

缺少清晰的目标，有压力的情况下，基本能够完成自己

职责范围内的工作，但面对困难或挑战，缺少思考并寻

求解决方案的意识与习惯；有时承担责任的主动性不高。低于目标

没有目标，工作较为盲目，有压力的情况下，勉强对待

自身职责范围内的工作，有畏难情绪，回避困难和挑战：

出现失误，试图推脱、掩盖。

工作能力（10%）超出目标工作能力强，能带领他人完成复杂任务。

达到目标工作能力较强，能独立完成复杂工作任务。

接近目标工作能力一般，能协助他人完成复杂工作任务。

低于目标

工作能力欠缺，无法独立完成也不能很好的配合他人完

成复杂工作任务。

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5.3.4KPI设计的工作指导性

平安保险在KPI设计上强调其对工作的指导性，这主要体现在，绩效的实施者不但要知道现阶段KPI的现状，还要清楚出现这种状况的原因，只有这样才能对症下药进一步的完善它。例如，某一段时间资产险的整体赔付率上升，造成公司利润下降，制定的绩效指标无法实现，那么主管就要分析是哪几种险种的赔付率高、哪几类风险使赔付率升高、哪几家机构的赔付率高等，从而提出具有针对性的控制办法和改善策略，补充KPI的不足。这就是通过KPI去指导工作，并在指导的过程中反馈完善KPI的设计。

5.4结果导向的KPI绩效管理体系

绩效管理的最后环节也是绩效管理成果的展示环节，即KPI绩效管理结果的反馈阶段。没有反馈的绩效管理是不完美的，甚至不能称为绩效管理。平安公司KPI绩效管理体系的结果导向主要体现在：

5.4.1绩效结果确定培训内容

平安公司人力资源部门根据收集绩效结果反映出的各种问题，有针对性的制定员工培训计划，帮助员工更好地进入自己的角色，提高他们自身的能力，让他们在完成企业自身任务的基础上，实现自身在企业中的价值，这使得平安公司自身拥有一批高质量的优秀员工。在平安绩效考核排名70%-90%的员工不会有薪资和职位调整，他们通常是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的薄弱部分给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们找到更适合其能力发挥的职位，目的是使员工充分发挥潜能，找出员工自身的优势，合理安排工作方案，提升绩效。

5.4.2绩效结果与个人发展挂钩

绩效结果直接影响着员工个人在公司的发展，在平安绩效的结果都将进入员工的绩效个人档案，这是员工职位调动、管理人员选拔、奖金分发的第一评价标准。并且绩效考核连续两年排名都在前40%，这是员工能够晋升的首要条件，当然也会将职位空缺和年资等因素列入考虑范围。也正是因为这样，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。

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5.4.3绩效结果与薪酬挂钩

在平安绩效结果的好坏就是你获得个人利益的标尺，就平安的管理层而言，其薪酬由底薪、与业绩挂钩的奖金、虚拟期权三部分组成，其中底薪占总薪酬的10%左右，大部分的薪酬来自奖金与期权。对于平安的普通员工来说，绩效结果更是重要，绩效考核排名前70%的员工有加薪的机会，不同排名的人加薪比例是不同的，在薪酬调整的同时，公司还会参考物价水平和行业薪资水平的变动。因此公司中的每个员工对绩效的结果都极其的重视，因为它和员工的个人利益不仅有直接的关联更是间接的挂钩。

5.4.4绩效结果确定未来目标

企业未来目标的确定不能盲目，他必须与公司现阶段的目标完成情况以及员工的个人能力相结合。因此绩效结果是相当重要的，它使得员工自身的能力得到肯定，也让企业在员工可实现的范围内制定企业自身的目标。平安公司对绩效结果更是相当的重视。从公司层面讲，绩效的结果直接影响着公司下一目标能否按计划实施，公司的未来战略目标是否得到实现；从员工个人层面上讲，它让员工知道自己的能力大小，让员工对自己的未来目标更加清晰明了。绩效结果就是平安公司的指南针，确定着公司的未来发展计划，也决定着员工个人的发展目标。

6平安保险公司KPI绩效管理成效的原因分析

企业要想获得高效长远的发展，绩效管理的作用是相当重要的，对平安保险公司来说，其KPI绩效管理取得巨大成绩的原因主要体现在：

6.1KPI绩效管理敢于尝试创新

绩效管理在平安能够取得如此瞩目的成绩，主要取决于管理层敢于去尝试和创新，并且其成果也是相当显著的。在平安的绩效管理方面，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制，在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，经过多年来对各种不同绩效管理方法的不断实践和探讨，平安总结出“横向排名、比例分布、激励淘汰”，这是绩效考核中最简洁最有效的方法，同时也是最容易被员工理解的，这就是平安中称为的“赛跑制”。在人才培养方面，平安公司内部还建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标，实现自

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身和企业的价值。在绩效管理的信息宣传方面，建立电子化的资源共享平台，以便于信息的及时传播。因此，敢于实践，勇于创新是平安KPI绩效管理取得巨大成效的基础。

6.2KPI绩效管理与公司战略紧密结合

平安保险通过对公司战略的构建、目标的分解、业绩的评估，并将绩效的结果应用于公司的日常管理活动中，用以激励员工业绩持续增长并最终实现自己的战略目标。相比其他公司，平安保险KPI绩效管理的先进之处是，根据不同层级，分公司主管实行三年问责目标；部门主管实行年度问责目标；其他人员根据实际情况制定相应的阶段性目标；其推广的主管问责制以三年为任期目标的，将干部的考核期有一个年度延长至三个年度，而不是将目光仅仅放在年度目标达成上。三年任期目标的观念强调了个人目标与公司中长期目标的一致，树立一种长期经营意识，在一定程度上避免了短期行为，减少了公司在战略达成道路上的弯路，体现了个人绩效服务于组织绩效，组织绩效依托于企业的整体战略。

6.3KPI绩效管理过程责任明确

平安保险在KPI绩效管理的过程中将组织战略按照组织—部门（团队）—个人的顺序，层层的分解为具体的可操作的目标，让员工、团队与组织战略结合起来。其特色在于在绩效计划的制定阶段，采用由上至下、层层分解、环环相扣的原则，即上级的绩效计划要立足于公司的战略，下属的绩效计划则以上级为依据，最后达到所有下属的目标总和大于等于上级的内容，这样就可以保证所有下级目标完成后，上级的计划也得到实现，最终确保公司整体战略的实现。在整个过程的实施中，还需要进行事前、事中的过程管理，帮助员工提升绩效能力，确保绩效目标最终达成，为此平安专门开发了People soft 绩效管理系统，做为公司开展绩效问责管理的核心平台。

6.4KPI绩效管理考核公平公正

在平安公司，有一套完善的监控体系，它由人事管控、财务管控、稽查监督三个部分构成。人事管控是以公司的人事部门为核心，其主要任务是审查公司整体的人力成本以及员工的工作状况和工作业绩，并确保绩效管理的结果能够起到积极的促进作用；财务管控是以公司的财务部门为核心的，其主要任务是通过审查员工的薪资变动情况和绩效考核的结果，来及时掌控绩效管理体系的实际效果。稽核监督则是通过与集团的稽核监察部进行紧密合作，来确保绩效考核管理体系的正常运作，避免违规事件发生。监控