娃哈哈集团进军童装业案例分析

娃哈哈集团进军童装业案例分析

【摘要】：娃哈哈集团是中国饮品行业的一个奇迹，也是唯一在中国市场能够挑战洋品牌的可口可乐和台资品牌的统一、康师傅的民族饮料企业。但其与香港达利集团合作进入童装产业却落得销售额暗淡的败笔，给了我们诸多启示，使之成为现代企业管理学科研究的经典案例。本文通过分析其失败的原因，为中国企业提供品牌跨行业延伸、营销手段与合作沟通等方面的借鉴。

【关键词】：娃哈哈；进军童装；现代企业管理；案例分析

一、娃哈哈集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈集团是中国民族饮料行业的一个奇迹。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提

高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV 中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。

娃哈哈集团在饮料行业中成功的秘决是组建了一张屡建奇功的销售网络，这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，娃哈哈抓住了中国饮料市场崛起的关键十年，从而步步领先，成为一枝独秀。

二、娃哈哈集团进军童装业

进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。作为后发展国家，当时的中国存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，引发企业不断进入不同的领域高利润的新行业，多元化自然产生。

2001年，娃哈哈集团向媒体宣布娃哈哈的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。 2002年，处于高速发展中的娃哈哈集团实施多元化战略，宣布与香港达利集团合作，全面进入童装产业。目标是在三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元。由此迈出了跨行业经营的第一步。

娃哈哈童装有限公司秉承为孩子生产“健康童装”的宗旨，以“健康，舒适，漂亮”为产品理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在2003年1月24日获得“中国环境标志产品认证证书”，娃哈哈童装以中国童装业的大众化知名品牌为发展方向，除了公司庞大的设计群作为主要技术支持外，还与法国、意大利、韩国的服装设计师及国内知名设计机构建立长期合作关系。杭州娃哈哈童装有限公司还与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。娃哈哈集团希望通过这些合作，使娃哈哈童装处于童装领先潮流，让娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。

娃哈哈集团选择童装行业，是经过了认真的分析：

（一）娃哈哈集团认为其在饮料行业中的市场份额基本已经达到饱合，以后已经不再可能保持持续的高增长势头，只能通过饮料市场整体规模的扩张实现自身的增长。而一直追求高增长速度的娃哈哈人对此是不肯满足的。从发达市场的经验来看，相关多元化企业的经济效益最高，因此娃哈哈有必要通过实施相关多元化战略来谋求更大的发展空间。

（二）国内童装业处于起步阶段，随着居民生活水平的提高，特别是中国家庭对子女的关注远远高于其他人群，儿童生活品质的提高将快于其他人群的平均水平，消费潜力巨大。而在童装市场上，各家品牌群龙无首，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈介入该市场将分享这一行业的高速增长。

（三）娃哈哈集团认为，十几年品牌经营使得“娃哈哈”品牌已经为市场高度认可，并具备一套完善的销售体系，因此可以通过跨产品输出品牌，实现在童装市场的低成本扩张，并在三至五年内有望成为该市场的领导者。

然而市场没有如娃哈哈人所预想的那样，首先是专卖店的扩张速度远远低于预期，开店最高峰时也只有不到800家；第二是市场销售持续低迷，季度总销售额不过5000万元，加盟商入不敷出，利益没有得到保证；第三是合作方香港达利集团在不到半年后就告退出，进一步影响了市场信心。娃哈哈集团的高增长没有延伸到童装行业。

三、诊断与问题分析

娃哈哈在童装行业遭遇了一场“滑铁卢”，究其原因，有以下几点：

（一）品牌跨行业延伸之殇。

跨行业品牌延伸的目的在于通过延伸使企业已有资源或企业可以调动的社会资源发挥更大的效益和更高的效率。所以，在实施跨行业品牌延伸时，需要考虑品牌所在行业和产品、计划延伸的行业和产品等方面的特点。由于强势品牌较弱势品牌具有更大的品牌延伸能力，还必须依据母品牌的特性来考量其延伸能力。而娃哈哈品牌从食品饮料行业向童装行业的延伸并不成功。首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别。其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。而服装行业品牌的核心内涵则是“时髦的、好看的、温暖的”。其中的差距使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。虽然娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作，努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。但是这些努力却并没有获得市场的认

可。

（二）营销网络不可以简单的快速复制。

娃哈哈集团在饮料行业中成功的关键是组建了了一张屡建奇功的销售网络，通过充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈饮料呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。然而，饮料的营销网络并不能来卖童装，卖服装是采取专卖店的方法。娃哈哈并没有童装业和专卖店的丰富运作经验，对于娃哈哈童装而言，其营销网络建设与饮料营销网络相比难度更大，同时也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，追求过快的增长速度，则形成“欲速则不达”的后果。饮料属于快速消费品，娃哈哈饮料定位在中低档，而童装的消费周期则要长的多，服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。两者的营销有着显而易见的不同之处，对营销模式和发力点也有不同的要求。同时，作为营销网络的重要组成部分，在商品配送渠道方面，两者更是有着显著的不同。由于加盟者的回报远没有预期的那样高，在不少的加盟店里则出现了打着娃哈哈的品牌却在销售其他品牌产品的“乱象”，严重影响了娃哈哈童装品牌的形象。

（三）与香港达利集团的战略合作中存在着沟通问题。

企业之间的战略合作动机是通过整合、交换、投资于特定资产、知识与资源且(或)利用有效的治理机制来降低交易成本，有效地整合资产、知识或能力以获取利润。企业间的战略合作必然受到合作双方乃至多方的意愿、预期、形态等综合因素影响。战略合作可以使企业从单打独斗“零和博弈”成为并肩作战的“正和博弈”，产生资源互补的协同效益，使厂房、设备、文化、品牌、技术等的整合能力提升。企业之间的合作增强了成员之间挖掘市场价值和创造价值的潜力形成规模经济、范围经济，良好关系基础上的企业战略合作可以创造更大价值，实现双赢。作为娃哈哈进军童装业的合作者，香港达利集团承担着服装设计制造和形象推广的重要职责，本应是娃哈哈童装成长的重要推动力量。但是，娃哈哈与达利集团的合作中却没有形成有效的分歧解决机制，没有设法营造一种大家同舟共济，共渡难关的和谐氛围。这导致双方的合作仅仅过了半年时间便走入了死胡同，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备，本应当形成的强强联手的格局陷入困境，这给娃哈哈童装的发展带来了相当大的负面影响。

四、启示

（一）实施跨行业的品牌延伸战略，必须精准地把握所在行业对品牌内在要求的不同，并有效地将品牌的既有价值传递到新行业、新产品。品牌延伸通常有如下三种方式：其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推

出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。这是难度最大的一种品牌延伸方式。同时，企业的营销支持和保障对延伸成功具有十分重要的作用。从战略营销的观点看，企业必须有效整合营销资源，由企业最高决策层直接主导，站在企业竞争战略的高度将跨行业品牌延伸活动融入企业的整体战略之中，通过培育先进的品牌管理理念来进行有效的营销创新，以保证企业的稳定和可持续发展。具体来说，跨行业品牌延伸战略的实施，要求企业具备较高的资源内生化能力，实现资源和能力互动的战略营销机制，为品牌战略推行提供有力的支撑。

（二）要建立适应行业发展的营销网络。营销网络是一个流通体系，是实现产品从生产企业不断流向消费者的整个过程。不同行业的营销网络有其不同的操作手法，其间的商品流、资金流、信息流各具特点，不能以一个行业的操作手法来代替其他行业的操作手法；同时，一套完整的营销网络也有一个自身学习、成长、创新和完善的过程，追求过快的发展速度，营销网络的建设不能及时跟上，有时就会出现“快马拉破车”不适应，造成结果与愿望适得其反。

（三）合作中应当妥善处理分歧，形成合力。企业经营活动中的合作者往往在企业总体发展目标上有着共识，但是由于合作双方在决策背景、自身经验、利益分享等方面的不同，在实现目标的过程和手段上则往往存在分歧，这是合作中必然会出现的情况，合作双方应当通过建立良好的沟通环境和合理的分歧解决机制，对可能出现的分歧设定处理原则、程序，在沟通中消除可能的误解，从而在最大限度上形成共识、促进信任、加强协作、减少损失、取得共赢。合作企业应当自觉珍惜信誉，维护合作契约的履行，加强彼此之间的沟通，建立共同价值观念，保证行为准则一致性，以增强组织间以及组织内部信任度，增强成员的承担风险能力，自觉放弃短视利益，着眼于合作目标的实现，建立以努力实现目标为目的的合作关系，实现合作的稳定性。为此，合作企业应有的放矢地做好以下工作：(1)加强合作方的关系质量、关系认知程度和企业自身组织能力等战略选择要素。(2)维护合作契约的履行、加强沟通，认同彼此的文化和行为准则。(3)增强组织间信任度和抗风险能力，自觉维护目标合作。(4)合作成员间建立同等互信的良好氛围，互通有无，上风互补。

五、结语

娃哈哈集团在饮料行业里突飞猛进，在不长的时间里成长成为民族品牌的领导者，成为国人的骄傲，然而在进军童装业过程中却遭遇挫折。这个案例，给我们提供了一个活生生的教材，为了寻求盈利进入一个成长性行业本身并不是过错，中国之所以有很多公司热衷多元

化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份，然而多元化与专业化本质上是能力之分，品牌、营销、生产、技术、资金、人力资源、组织管理等各个环节都需要长期的磨炼和学习。

市场竞争严酷而无情，危机与机会往往并存，每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。

娃哈哈童装又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？我们拭目以待。祝愿娃哈哈童装能吸取经验教训，早日成长成为民族品牌中一朵最鲜艳夺目的花朵。

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