关于企业文化建设有关问题的探讨

关于企业文化建设有关问题的探讨

在知识经济条件下，一个企业的可持续发展能力、未来获利能力以及有利的资金流动状况，其决定因素不是财务成本的如何殷实，而是取决于一个企业是否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理和忘我的团队精神。人力资本所有者所掌握的知识、技术、经验、文化，代表是先进生产力的水平和综合管理的能力，正成为决定一个企业优劣的关键因素。一个企业文化的实力，实际上就是企业发展的动力。

一、企业文化的理念和重要性

企业文化是一种现代企业管理理论，是以人的管理为中心，把员工积极性充分调动起来，科学地组织起来，以提高经济效益和社会效益为目的的整体管理模式，它应以人为主体，以价值为核心，以文化为引导，以规章制度为保障，并突出鲜明的个性的文化综合载体。其包括科学文化、精神文化、价值文化、产品文化、制度文化和管理文化。

企业文化是企业发展的动力。因为企业发展的动力体现在企业发展的核心竞争力，而企业核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业价值的核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具有优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理的文化各个方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值是企业核心竞争力中最基础，也最具有魅力的部分，所以核心竞争力首先要寻找企业文化理念的理论基础运用到企业管理的各个方面。

在我们企业，服从和执行基本被认为天经地义的事，组织机构和领导机构是权威的象征，一些员工如不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事，别怪我没有告诉你规矩！”，这是什么规矩呢？是谁定的规矩呢？将来能出什么事呢？也许没有人能告诉你确切答案，这是近六十年企业管理思想同化了企业文化，在企业发展过程中逐渐形成的文化底蕴和思想观念。当然，这样的完全步调一致，保证了令行禁止和管理的畅通，尽管有时候太注重企业文化的规范化和程序化，延缓了解决一些例外事件的节奏甚至出现职能部门壁垒森严、文件如山的现象，但持续提高的经营业绩验证了这个天理般的信念—凡是必须有规则，没有规则不成方圆。目前本企业想变革这个文化核心，实施广泛的民主管理方式，促使在健康、积极向上的企业文化推动下，加快企业管理结构调整，使企业管理向多元化的矩形结构、知识密集型发展。

使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，是企业进行所有活动的根本原因。每个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客等。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向。

愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的期望景象，它创造出众人一体化的感觉和氛围，并使这种感觉和氛围遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。

二、企业文化建设过程中应注意的问题

在企业文化建立过程中，当企业文化逐渐被员工误解而产生强大的敌对情绪时，这个企业必须进行企业变革，重新培育适应

企业发展的企业文化，否则这个企业将面临灭顶之灾。对于企业文化建设，我认为企业必须解决三方面的关系，即企业文化与企业发展战略；企业文化与员工创新精神；企业文化和不同文化之间的关系。

（一）企业文化与企业战略。企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化，企业战略不同，需要与之适应的企业文化也不同。例如中铁隧道集团，在1952年7月至2000年5月期间，是中国铁道部直属企业，是典型的国有企业，执行的是计划经济，其发展战略由于带有较大的局限性，所伴随而生的企业文化也没有发展的潜力和空间。在2001年5月企业改制，完全投入市场后，企业发展战略发生变化，与时俱进的企业文化也应运而生。

所谓企业战略，我认为是两点：第一是定位，第二是差异化。什么是定位呢？对于一个国际化的企业，比如说做一个螺丝钉也要达到最专业化。每个企业都有自己的定位，如果企业定位不清晰，就犹如一个人似的，方向没有定下来，位臵没有定好，就不知道怎么去做。如果有了战略，且非常明晰，就明白下一步怎么去做。但是如果只有战略，没有文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有文化的企业，就好比无源之水、无本之木。因此企业战略与企业文化之间是相辅相成，二者缺一不可。

企业文化是企业的灵魂，是企业发展的助动器。现代企业的企业文化，意味着每每刻都在不断战胜自己、挑战自我。它不是形式主义，不是做给别人看的，是对准一个目标，形成的一种合力。企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新，是企业促进员工创新的基因。

（二）企业文化与员工创新。企业文化应该能够把创新的基因臵入到员工思想意识当中去，这样才能形成长盛不衰的企业文

化底蕴。我认为在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单—公平。再简单一些，就是我干的好，你应该能看到，别人干不好，你应该提出来。如果干好、干坏没有人提出来，那干好、干坏一个样，企业就会向干不好的方向发展。现代企业文化要求员工创新，每个人都要自觉创新。如果一个企业每个员工都对企业发展漠不关心，员工干工作的绩效也无所谓，那这个企业就没有希望了。

把企业文化象基因一样注入企业之中，让每个员工感受市场压力，用市场来评判、裁决。如中铁隧道集团由于改制时间不久，对企业文化培育力度不够，企业领导感觉市场压力大、太残酷！而有的员工基本没有感觉市场压力，当一天和尚撞一天钟，没有企业和个人发展的危机感、紧迫感，这样的员工将企业文化与企业发展孤立起来，势必被企业所淘汰。

在今天这个信息化时代、经济全球化时代，企业不创新就无法生存；员工不创新，就无发展。因此创新不是口头上的，是通过艰苦奋斗、不懈努力的结晶，它是要通过市场来验证的结果。在企业文化中，企业的每个人是企业利益最大化的经济主体。只有从员工的根本利益出发，充分调动员工的积极性，形成人人都在创新的格局，员工都象老板一样，在企业中自己经营自己，自己发展、超越自己，企业在激烈的市场竞争中才能处变不惊。

（三）企业文化与不同文化的关系。如果企业文化在这个企业有用，在哪个企业没用；在这个国家有用，在哪个国家没有用，那这个企业文化不是现代企业的优秀文化。随着中国加入WTO，国内外的“两种资源，两个市场”在不断的引进和开发，企业文化的发展也要随着变化而变化，如果企业文化墨守陈规，企业将失去竞争的合力。如中铁隧道集团1993年至1995年承建的世界银行贷款项目—小浪底输水导流洞项目，该项目为国际招标，项目

合同管理采用“菲迪克”（FIDIC）条款，由于该企业原计划经济的企业文化，与该项目管理模式很不适应，且未及时进行调整，致使项目前期进展处于被动局面，员工情绪压抑。后于1994年通过在员工中学习、灌输“菲迪克”（FIDIC）条款，形成“日事日清，日结日新”的国际企业文化，才使该项目生产经营得以顺利开展。要处理好企业文化与不同文化之间的关系，要求企业每个领导人，要不断冲刺，思维上要与俱进，跟上或超越时代发展的主流，每一天要认真对待，每一天要有所创新。

三、企业文化建立的原则和导向

培育有特色的企业文化，是一个长期、渐进的过程，始终坚持以人为本的原则，集中企业拥有的优良文化基因，根据企业文化的内涵及自身特点，以价值为核心，把优良的传统文化与先进的管理思想有效结合起来，用企业的最高目标统一员工的行动，形成企业精神和统一的价值观，逐步形成自觉培育企业文化的良性循环。

（一）企业文化的战略规划。一个优秀企业，在拟订企业发展规划，尤其是全局的、长远的规划时，必须同步拟订企业文化的战略规划。从企业的战略分析来预测各阶段的企业文化需求；从企业现有企业文化的现状，明确企业文化培养和引进的方向；从企业的供求关系，协调和促进企业文化的协调管理。

随着经济全球化步伐的逐渐加快，企业外部环境也随着加速变化，市场竞争日益激烈，企业在拟制企业文化战略规划时通常方法是：

（二）企业文化要求对员工工作分析与职位评估。通过企业文化资源发展战略分析、管理访谈、问卷调研、填写工作日志、现场观察等方法建立职位等级编制职位说明书，并根据员工的素质、能力及在团队中扮演的角色不同，来准确地进行工作分析与

职位评估。在企业管理过程中通常采取根据企业发展需要，设立工作岗位，然后再因岗设人，而不因人设岗。因岗设人的方法，适用现代企业的发展趋势，不但可以引进竞争机制，提高工作质量和工作效率，还可以消减冗员，使企业不断以获利为目的进行可持续发展。

当然，进行工作分析与职位评估时，必须根据企业发展的需求以及企业文化的状客观的分析与评估，坚决避免脱离本企业的实际情况而进行盲目或效仿。若盲目设立岗位或效仿设立岗位，将不能促进企业健康发展，对企业生产力会产生反作用。传统的观念中，认为分工越细，工作效率越高，这在未来企业发展中是不科学的。因为企业不论是外部环境和内部环境，都随时发生变化，企业文化的构成也随变化而变化，现代企业和企业文化都要求有一个实现和体现人才价值的组织形式。所以现代企业的工作分析与职位评估的基本思路是：首先在企业内部建立一个扁平的、多元化的矩形组织机构形式，然后根据工作性质和任务量优化工作岗位，最后根据文化的条件和公平竞争的原理对企业进行工作分析及职位评估。

（三）企业文化要求对员工绩效管理。现代企业文化管理过程中逐渐注重员工的绩效管理，也就是说越来越重视员工的工作成绩和工作效率。企业通过有效的绩效管理体系和关键的绩效管理考核指标，对企业人力资源进行考评。这样不但有利于企业在发展过程中促进人力资源的流动与开发；同时也有利于人力资源发挥主观能动性，在工作中能充分发挥潜能，体现个人的事业感、荣誉感、尊重感和满足感。

（四）企业文化要求对员工进行公平的薪酬管理。现代企业都是以赢利为目的，追求的是效益最大化。通常企业引进人力资源，习惯思维将其定式是企业的一项投资。其实不然，企业的人

力资源实际上是混合权益索取者，是企业的无形资产。因为一方面人力资源得到的薪酬只是他们创造价值的一部分，另一部分与生产要素结合产生超额利润；另一方面，人力资源通过学习和操作，工作经验及熟练程度有所增强，他们的能力和智慧在工作中将转化为生产力，将为企业不断地创造财富。

现在流行的是用一个企业员工的薪酬高低，衡量一个企业的管理水平；用一个人的薪酬多少，衡量一个人的价值。其实这种观点是极端片面的、错误的。因为由于社会分工不同和所处环境不同，企业为了在竞争中生存，企业就要针对自己的实际情况对人力资源进行薪酬管理。现代企业一般根据3P模型分析和市场薪酬调查建立企业合理的薪酬体系。企业文化要求薪酬管理“按劳分配，兼顾公平”，坚决避免贫富两极分化。

（五）企业文化需要的教育培训体系。随着科学技术的进步，企业文化在建立过程中必须建立和形成自己完善的教育培训体系。通过员工教育培训，不断提高企业综合实力，以适应市场竞争的需求。员工教育培训管理，是随着市场需要变化而变化，变化的范畴是在现代企业制度已经建立和健全的允许范围。现代企业制度强调的是员工全员教育，追求的是企业员工综合素质的量与质的提高，以适应企业在竞争中不断发展壮大。

目前，从国内企业教育培训管理上看，国有企业教育相对滞后，普遍存在用什么人才，才着手对员工进行教育培训，形成企业短期内人才相对短缺。且对企业的急需人才培训质量不高，往往是受教育、培训人员主动学习积极性不高，处于被动学习的思想状态。因现企业的员工教育约束机制不完善，最终形成该接受教育培训的人员去不成，不该接受教育培训的人员去滥竽充数；想去接受教育培训的员工去不成，不想去接受教育培训的员工去“度假”的恶性循环，这是企业文化所拒绝的，这种教育机制将束缚、

抵御企业文化的发展，企业文化急需与之相适应的教育机制，以促进其积极向上发展。