稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感

稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感这是一本讲述经营实学的书。实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质

和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，

从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物，他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；

b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观；

2. 从经营的角度出发；

3. 反映经营的实际状况；

4. 具有一贯性；

5. 对于整个公司都做到公平。

“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。延伸到我部门，就不是单纯地以“进了几批货”，“配送出多少酒水”的数量为标准，而是以“货物质量”，“有效时间”作为标准。阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算和运作。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。我部很多工作也是可以做到，反映在各类台账上。

2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。我部一直都是要求门店、供货商、采购员和部门工作人员确认的。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。我们也是通过发挥库管员的主观能动性参与完成的。

5. 提高核算原则和现金本位经营原则

6. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

业绩管理的三大要点：

1．基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；

2．公平、公正、简约；

3．用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。书中要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划，同时指定更为精确的计划，并以此来进行公司的运作。通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，“做人何为正确”作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，我对储运今后的工作有这样的想法：就是要摒弃传统固化的守旧思想，创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的队伍，将保障一线的工作做细做实。

储运目前是2个大班组：T2、T3各一个，分为：安全型班组：配送、司机；保障型班组：库房；精准型班组：录入。储运部将“T2棉织品库”和“T3配送库管”班组定为标杆班组，不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中要关爱员工，在板报上增加可展现员工风采的的区域。并建立领班与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。我部因突发事件，涌现出不少好人好事，只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，储运各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。表现出的主人公精神也可作为阿米巴。

在今后的工作中，要树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使储运形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为今后的储存运输保障工作整体水平提升奠定基础。推进T2、T3信息录入业务整合工作，优化岗位人员，达到人员与岗位的最佳配置，把录入室打造成储运的品牌模块。整合T2、T3录入室，统一管理。通过班组建设强化

统一管理库房、配送、司机的各项工作，推动各项日常工作开展，有效降低人员成本。

还要时刻关注，并加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对班组建设细化，重点如下：

1.明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目

标应而分解的小目标。

2.明确各岗工作职责及岗位工作要求。

3.建立员工奖惩、考核标准的激励机制。

4.岗位标准要求（服装、岗位文明用语、姿势、流程、验收标

准/装卸要求/单据填写、信息安全要求）。

5.八项预案的培训和反复学习。

各模块职责分配：

队长（领班）：制定班组计划、激励队员、对外联系、协调对员工工作的建议、分析和评价，上传下达各类指令。

助手(B岗人员)：协助领班处理日常工作安排，临时事件的处理等各项事宜。

内部监查员：日常工作中对内部各项制度执行情况的一个内部检测技术专员：针对各班组模块的不同内容，掌握各项公司制度要求及相关专业技术，并同时具备对整个班组内部人员转训的能力

信息员：上传下达各类文件及各项信息（人员稳定）的搜集工作.