简单辨别SIGMA假货
《浅谈辨别SIGMA假货》针对目前市场上的一些不法制假售假生物公司销售的假SIGMA试剂，不仅扰乱了市场，同时给中国的科研工作者带来了严重的损失，可能做几年科研就等着一篇文章，却被这些假货断送前尘，非常之痛心疾首，作为一名有正义感的的科研服务工作者，我总结了一下怎么辨别真伪，仅供各位参考：当各位买到SIGMA试剂的时候，请登记批号，在SIGMA网站输入批号即可得到相关证书，说明是正品，如果是假货，您输入的批号将不存在！举一例子:SIGMA 品名：Mitomycin C from Streptomyces caespitosus货号：M0503-2MG批号：089K0731，请登录SIGMA网站：https://www.360docs.net/doc/f51325141.html,会出现SIGMA首页，如下：
请把货号M0503输入Search栏搜索，这是会出现此产品的价格等信息，如下：
各位，看好上面有一栏
Certificate of Analysis,请点击一下，会出现一个输入框：
提示请输入批号（Lot No.）此时您可以把买到的试剂，货号M0503的批号089K0731输入进去，
点击Search就会出现该产品的证书信息：
企业大学-校企合作的新契机
企业大学,校企合作的新契机 企业大学又称公司大学，在世界五百强企业中，70%的企业都拥有自己的企业大学，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等。在此方面起步较晚的中国目前也已建有二十多所企业大学，如海尔、联想、中兴、华为等一批国内知名企业也纷纷仿效外国跨国公司，开始建立自己的企业大学。 企业大学教育与实际相结合的理念和实践，以及企业通过企业大学整合产业链，捆绑人力资源的供给机制，对于传统的高等职业教育而言，既是警示，又是挑战。 企业大学与高职均以培养适应劳动力市场需要的应用型人才为目标，因此，高职院校有必要合理借鉴企业大学的经验，将企业要素有机融合到教育教学过程中，以不断提高人才培养的质量和效果。企业大学的出现给校企合作提供了新的契机，高职院校可以通过以下几个方面开展与企业大学的互动。 认证体系的互动 目前，高职院校都普遍实行了“双证书”教育，即学生
在毕业时不仅拿到毕业证书，同时也获得至少一个资格证书。各院校在资格认证上的普遍做法是与政府的职业技能鉴定机构（如劳动局）合作，学校作为一处“代办点”来完成收费、考试和发证等工作。 从“双证书”的获取途径来看，这样的认证已经流于形式，更带有“赢利”的色彩：职能部门只管收费，试题无保密性，监考也仅仅是象征性的，通过率几乎100%。其结果是证书的社会认可度越来越低。 企业大学的资格认证目标明确，层次清晰，认证过程管理完善，行业认可度较高。尤其被产业链的第三方企业（设备制造、渠道销售商、工程技术服务外包商等）广泛接受，这些企业也往往把认证用于人力资源管理，与员工的录用和升迁相挂钩。 目前，很多企业大学都推出了与高校的合作政策，高职院校应该抓住机遇，积极开展与企业大学在认证体系上的全面互动。 实践性教学体系的互动 学校教育对人才的培养主要是传授基础知识、培养基本能力，但对于广大企业而言，它们更需要能适应职场环境、有丰富工作经验、有实际操作技能的人才，而这是学校教育
摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e-learning)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU-MotorolaUniversity)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供及时而准确的知识的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。 一、培训需求分析 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是： 理想状态与实际的情况差距 通过该模型，我们能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个差距。再通过对
企业大学介绍
企业大学 一、企业大学的定义 企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。 二、企业大学的发展战略 根据企业大学战略的创始研究者侯锷博士阐述，企业大学战略（CUS，Corporate University Strategy），是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升，所作出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 三、企业大学的规模 自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。 到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
最新整理摩托罗拉百年大计培训为本.doc
****** 摩托羅拉:百年大計,培訓爲本 一直被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”創造了10億美元的年利潤。 ，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。 通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球範圍內以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。 在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次於英代爾及日本的NEC公司，位居全球第三。 那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？ 推陳出新“競爭優勢” 在總結是什麽因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子産業中出類拔萃時，該公司的高層管理人員歸納出以下至關重要的三點。 1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。爲此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。 2、新商品的開發必須注意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較短，因此在開發速度上不能落後。 3、顧客爲導向，在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。 電子高科技産業競爭的激烈程式並不亞於一般傳統産業，摩托羅拉長期培養出來的競爭優勢在於：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資，從新技術中率先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶佔市場，摩托羅拉在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這麽大的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後是重視員工的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理爲主，每年在這方面的花費竟達1.5億美元。摩托羅拉的管理者認爲，唯有員工教育成本，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。 二、“超常規發展” 1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量管理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜誌每年評比的“美國最佳企業形象”十佳之一。
国内企业大学现状
国内企业大学现状分析 曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。 正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。 企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。 企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的
企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。 正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。 企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。 企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。 从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化
摩托罗拉大学不简单
摩托罗拉大学不简单 --明阳天下拓展培训摩托罗拉大学不简单 摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的面对面问答，大家济济一堂，可以随便提问。有一次一名员工问摩托罗拉（中国）公司总裁、马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。” 真正的跨国大学 据记者了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩罗拉就是一个。摩托罗拉大学不是一个简单的称谓，她所涵盖的内容使这所大学变得独特和神奇起来。许多中国企业的老板就打电话给摩托罗拉大学（北京）校长姚卫民：我们想将自己的管理人员送到你们的大学里去培训，我们给钱。这样的电话几乎每星期都有，姚卫民只好向他们解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员，因为摩托罗拉大学“不以赢利为目的。”好一个摩托罗拉大学，将教育办到了这个份上！ 摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1、2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1、5%，摩托罗拉的比例却高达3、6%。摩托罗拉公司是这么计算这笔账的：在3年内，每投入1美元
的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为大家都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。 摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。1997年摩托罗拉大学在中国提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。挂在脖子上的6个问题 在摩托罗拉大学（北京校区）校长姚卫民脖子上挂了大大小小六个牌子，这六个牌子其中有员工身份卡、饭卡、顾客完全满意卡等等，其中非常重要的一张卡是ide卡，ide的英文是individualdignityentitlement，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，摩托罗拉人（motorolans）形象地称这张卡为尊严卡，它跟一张ic卡大小，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：1、您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2、您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3、您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4、您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？5、过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6、您个人的情况。例
企业大学筹建解决方案
企业大学筹建解决方案 “每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值” ――美国摩托罗拉公司格言 有了这个投入与产出比，就产生了每年教育经费约在 1.2亿美元以上，总部设在美国 伊利诺伊州，全球计有14个分校的摩托罗拉大学。 企业大学成了企业竞争力的“催化剂”，著名企业均建有企业大学，惠普商学院、爱 立信中国学院、西门子管理学院等等。目前，美国有1600余家企业大学（世界财富500强中的约40%办有企业大学），西欧和拉美的企业也竞相效尤。 在中国，企业对公司大学的热情也逐步显现。首先是摩托罗拉在国内建立了摩托罗拉大 学；2002年4月25 日，国内著名软件开发商一一金蝶国际集团，成立了“金蝶大学”；保诚大学、联想学院、春兰大学、海尔大学、四川新希望大学、伊利集团商学院…… 国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。 国内外著名企业何以如此热衷于创办企业大学，其目的何在？ 什么是企业大学？ 由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业 供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。 --财智-企业大学研究中心定义 为什么国内外著名企业都热衷于创办企业大学? 首先，让我们先来看下列问题 1、促成公司成功的最大因素是什么？ 高素质的買工----------------------------------- 魏特的产品----------------------------------- 进入市杨的造当时杭---------------------- 专有技*----------------- 投费資本---------- 客户关索和艮妊管理尊--------- 0 MS O 90S 2、在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么? 壊观、倦用和凜留舍格人才
企业大学的起源与发展
企业大学的起源与发展 随着知识经济的浪潮席卷全球，人才已经越来越凸显其对企业的重要性，企业对人力资源开发的需求也越来越迫切，而外部培训机构不能满足企业的这种需求，高等教育机构也不能满足员工对职场教育和终身学习的渴求，企业大学就在这种形势下走上了历史舞台。 一、企业大学的起源 1.1 国外企业大学 1.1.1 国外企业大学发源 一般认为，通用电气在1956年建立的克劳顿培训中心（即现在的韦尔奇领导力发展中心）标志着企业大学的诞生。事实上早在1927年，通用汽车即创办了通用汽车技术和管理学院（GM学院），试图将培训和学习带到工作中来，这个时间也可以理解为企业大学的发源时间。 1.1.2 国外企业大学历史 企业大学出现以前，传统的企业培训主要集中在员工的技能普及和培训方面，企业大学的成立掀开了企业管理培训的序幕。下图1描述了国外企业大学的三个发展阶段。 在企业大学发展的第一阶段（20世纪20—70年代），传统的培训体制发生改变，“企业大学”这一术语在20世纪50年代由迪斯尼公司首先采用，并逐渐被人们所接受。 第二阶段（20世纪80年代—20世纪末）摩托罗拉大学成立后，企业大学有了全新的功能和形式，它的成功运作，在全世界范围内引起了企业大学建立的高潮。数据显示，1998年，美国大约有400家企业大学成立，到2000年间，美国的企业大学已经超过2000家。 第三阶段（21世纪初期至今）21世纪初，企业的培训对象开始进一步对外扩展。2001年，惠普应客户和合作伙伴的培训需求成立了惠普商学院，很快，客户面就扩大到了整个社会。2002年，摩托罗拉大学完成了从企业内部培训为主到内外兼顾的整个价值链培训的转型，成了真正意义上的“综合性企业大学”。企业大学在企业结构中发挥的作用越来越重要。
企业大学的最佳模式和建设实践
企业大学的最佳模式和建设实践 凯洛格我们现在做的企业大学，我坦率地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到很多困难所谓的困到就是战略方案无法落地，咨询公司和企业老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现很多方案怎么帮助企业培养人才梯队的落实，在这个基础上关注企业大学的这个话题。 包括在过去的四到五年我们遵循一个策略，我们叫灯塔策略，我们给国外各个行业塔尖上提供策略，包括中国移动，移动，光大银行、中国银行（ 5.18，0.08，1.57%），航空业包括国航，包括一系列企业，通过这么多企业的探讨和实践我们形成了一些总结和思考，同时我们也有一个项目组的研究在国外跑了半年的时间在世界各地去看这些最佳的实践，然后去看有什么共同的分享。 我们在研究国外34个行业，而100多家企业大学的调研基础上得到了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程当中遇到很多的实际的问题和困难。刚才岑老师谈了关键的问题？企业大学到底给谁办？一个企业大学要覆盖多少讲师团？一个企业多元化的时候怎么设置企业大学，部讲师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很实际的话题。我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。今天时间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。 我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变，刚才跟闫校长也在探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学，到通用电器，他们说他们是第一家企业大学。现在准确的说是一个潮流，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增加，2003年企业大学超过2000家。我觉得这一点我们希望从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我们负责企业大学的负责人，我们做培训的人有没有和CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题，这是最关键的。过去我们很多国的企业，在给企业做培训他的能力是什么？我不怕得罪大家，我们很多是做的运营能力，我市的直白一点就是组织培训班的能力。我跟我们很多客户，负责培训班运营的同事，跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅行社，他知道哪里好玩。所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年4月7日请了国航的董事
企业大学运作方案完整版
XX企业大学运作模式设计 一、企业大学综述 （一）企业大学发展概况 1、企业大学的基本概念 企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式建立的虚拟化或器物化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。企业大学有以下特征： ?组织结构：企业大学与社会性的普通学院一样具有完整的学员结构，即同样具有学习容、学员、师资、教学方式、教学机智等主要模块，同时企业大学还根据企业的实际状况具备特有的个性化组织形式。 ?设计理念：企业大学以企业文化和企业战略为核心来设计和运营，同时企业大学有助于在企业员工的学习过程中灌输企业文化和企业战略思想，形成企业合力和员工的凝聚力。 ?培训模式：企业大学建设围绕现代教育科技手段，建设以电子化学习方式为主，以传统面授培训方式为辅的混合式培训模式。 ?存在方式：企业大学可以是实物存在的也可以是虚拟的，伴随着现代科技手段的日益发，可以虚拟化的事物越来越多，同时，企业大学对于企业战略发展来说其实更像一个手段、一个过程，因
此，企业大学是以虚拟化的方式存在的。 2、企业大学与传统企业培训对比 （1）经营理念 企业大学以投资战略的角度重新塑造企业培训体系，是企业战略发展的重要组成部分，以投入-产出的市场经营理念衡量企业大学的运作；而传统企业培训局限于企业后勤部门的支持作用，培训经费单纯作为费用支出在企业战略和财务构成中进行衡量。 （2）组织形式 企业大学以共同愿景、自我超越为组织理念，形成企业需求与员工要求互动式的培训体系，使学习成为企业员工的日常习惯，极大的增加了企业员工的学习积极性；而传统企业培训是员工被动式的接受企业的培训容，整个培训体系缺乏系统的设计与安排。 （3）学习方式 企业大学强调日常学习、持续学习和随时沟通等团队学习的要素，从而主以电子化学习导入混合式培训体系，养成团队学习与团队工作习惯；而传统企业培训以零散的面授形式为主要学习方式，造成片段学习、个人学习、缺乏沟通的状况，并且大量的学习活动与现实生活无法有效衔接。 3、企业大学发展现状 自1955年,全球第一所企业大学——通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。从上世纪80年代开始，企业大学进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的400
从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道
从摩托罗拉兴衰及其企业大学发展探讨企业大学建设之道（企业大学孵化专家权威标杆管理专家杨天河老师） 摩托罗拉大学是世界著名的企业大学，曾是企业大学中的佼佼者、内外综合型企业大学的典范，其中国区曾于2006年获得亚太人力资源协会颁发的杰出企业大学奖。然而，这个世界上最优秀的企业大学，其表现出色的中国区居然2012年解散，一时引起非议，甚至引起人们对企业大学甚至培训工作的怀疑。 企业大学的发展与母体息息相关，为此，本文从摩托罗拉兴衰及企业大学发展两个维度进行解析（如下图），进而探讨企业大学建设之道。 一、摩托罗拉兴衰探析 摩托罗拉的历史，可以概括为天才团队的奋斗史和不长记性的骄兵史。 1928年至1956年，Paul Galvin创立了摩托罗拉并将其扩展到全美，其子Bob Galvin接手后将摩托罗拉扩展到全球，并凭借1984年推出的全球第一部移动电话，瞬间引爆移动行业，大获成功。但重大成功带来的巨额奖励导致移动系统员工疯狂炫富，并错过引领手机行业从模拟信号转向数字信号的最佳时机，最终在1997年被诺基亚全面超越。此后，在CDMA与GPRS之争中，摩托罗拉又错误的选择CDMA，没能把握住GPRS井喷带来的机会。 2004年摩托罗拉推出RAZR V3手机并大获成功。但摩托罗拉又一次沉浸在成功的狂欢中，未能继续开发出革命性的经典产品。离谱的是，摩托罗拉中国区各竞争对手都纷纷销售3G手机的时候，摩托罗拉居然还是销售2G手机。更致
命的是，为赶超诺基亚和保持市场份额，中国市场RAZR V3手机疯狂降价，从6000多元一直降到1000多元，不仅严重损害产品形象也打击了摩托罗拉旗下其它手机的销量。最终摩托罗拉在2007年被三星超越，退居第三名。 知耻而后勇的摩托罗拉在2009年末推出一系列新手机，并发布了基于安卓系统的Milestone手机，甚至在销量榜中力压iphone3S。但摩托罗拉又一次陷入大胜必骄的陷阱，未能再次推出革命性的产品，最终在2011年被google收购并于2014年再次被转卖至联想。 虽然在2011年的拆分中保留了摩托罗拉解决方案并且后者取得不错的成绩，但手机贵族摩托罗拉的没落还是让人唏嘘不已。 摩托罗拉的兴衰给我们以下4点启示： 1、优秀领导层的长期稳定执政对企业发展至关重要。换言之，从本质上讲是法人治理体系的有效运转，关键是通过正确的战略决策有效把握机会和对经营班子的有效管控。摩托罗拉在前两任领导六十余年的领导下获得飞速发展并为后期发展打下坚实的基础，而后期的领导往往因持续把握机会能力不强和管控不力导致业绩不理想而被频繁更换，最终导致摩托罗拉的没落。 2、近乎狂热地支持员工发明创造的文化是摩托罗拉获得辉煌成就的关键。对企业而言，打造狂热支持创新的文化是引领发展的关键。 3、摩托罗拉的发展史生动诠释了骄兵必败的道理，也不难理解华为的小心翼翼和如履薄冰。只有谦逊谨慎、顺应潮流、不断创新的企业才不会被时代所淘汰，进而获得持久的成功，最终打造百年老店。 4、工程师文化主导是摩托罗拉成功的主要原因，也是其失败的重要因素。工程师文化造就摩托罗拉的一项项发明创造，同时，也正是工程师主导的文化导致其过于重视技术而忽视市场，从而导致大量决策失误。 二、摩托罗拉大学发展探析 摩托罗拉大学成立于1974年。在20世纪80年代面临日本的竞争时，摩托罗拉大学秉承集团发明创新的文化，创造著名的6 sigma，有力保证了企业的产品质量，提升了企业的竞争力。 1994年，摩托罗拉大学作为变革的倡导者和推动者，推动集团从纯工程师
摩托罗拉员工培训办法
摩托罗拉-百年大计,培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”那个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”制造了10亿美元的年利润。 1993年，近10万职员的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、专门宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？ 推陈出新“竞争优势” 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层治理人员归纳出以下至关重要的三点。 1、不断推出让顾客惊奇的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。 2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。 3、顾客为导向，在质量治理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究进展投资，从新技术中领先制造出异化的新产品，
企业大学的发展
企业大学 什么是企业大学？ 企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 自1955年,全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。 根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，《财富》世界500强的企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。 给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院；1999年12月26日海尔集团建立了培养中高级管理人才的地方——海尔大学；2001年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 企业大学的特点 由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征： 1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。 2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。
创建自己的企业大学
创建自己的企业大学 王玥 一、谁是世界上的第一所企业大学 谁是世界上的第一所企业大学呢？这并没有一个统一的答案，有人认为应该是GE克劳顿学院，有人认为应该是摩托罗拉大学。我的研究表明，企业大学（Corporate University）这一术语是在20世纪40年代初由沃尔特?迪斯尼（Walt Disney）公司首先采用的，但当时的迪斯尼还停留在培训中心的形式，世界上第一所正式化运营的企业大学应该是麦当劳公司的汉堡大学。 麦当劳的第一家餐厅在1955年开始营运后，即在1961年就创办了“汉堡大学”(Hamburger University)。麦当劳汉堡大学期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址——橡溪镇（Oak Brook）。汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备。截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生。 许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有119个国家的4200万人访问麦当劳的30000家餐馆？人们不会仅仅因为喜欢汉堡就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制作的汉堡味道也许更好。人们是冲着某个看不见的“系统”而来。很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的“系统”，而这才是麦当劳的核心竞争力。 麦当劳“系统”是无形的，其神和形是什么呢？实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是——全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。来自五湖四海的人如何能够快速融入到麦当劳“系统”中成为标准的“麦当劳人”呢？答案就是进行大量培训。麦当劳深信，只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。 二、为什么要筹建企业大学 你相信会有30倍投资回报的买卖吗？但是，这是世界500强摩托罗拉的经济帐：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值！有了简单的经济帐和单纯的信条，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊州的摩托罗拉大学。其最早成立于1974年，到目前为止已经有30年的历史，至今有100处分校，遍布全球24个国家。 很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。但是，我认为这些话仅仅对了一半。不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速度比专业知识汲取的速度快得多。知识的“保鲜期”越来越短，已经不再是可以储藏的财富。 因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是人才呢？如果学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此，我认为，学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证。 杰克?韦尔奇现在或许还感到有点遗憾，因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使得他无缘踏进他心爱的GE克劳顿管理学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中，GE举办了280次领导力的培训课，那是他惟一一次错过的授课。通过著名的GE克劳顿管理学院，GE成为了一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使克劳顿管理学院像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。GE公司年拨款约10亿美元用于克劳顿学院的培训，
闫晓珍--摩托罗拉领导人才培养实践
闫晓珍--摩托罗拉领导人才培养实践 主持人： 再次感谢张教授给我们带来精辟的点评。大家好，我叫高艳艳，来自于中国海外工程总公司人力资源部。接下来为我们演讲的是摩托罗拉大学亚太运营总监、中国区校长闫晓珍女士。她演讲的题目是“摩托罗拉领导人才培养实践”。有请闫晓珍女士! 闫晓珍： 大家上午好! 非常感谢大会组织者能给我提供这样一个机会和大家共同分享在人才培养开发方面的经验。大家知道摩托罗拉前两天在中央电视台获得最佳雇主，并参加了领奖仪式,昨天我们也获得了中国企业评价协会做出的人力资源特殊做法奖。在这里,我向大会组织者表示感谢。 今天我将在摩托罗拉人力资源管理开发实践当的一些经验和做法，特别是领导人才的培养和实践向大家做些介绍。我在摩托罗拉公司工作了14年，现在任摩托罗拉大学亚太区的总监兼中国区的校长，我在公司里工作了很长时间,对公司有很深的感情。 大家对摩托罗拉公司的产品都很熟悉,主要是通讯设备，就是手机，除了手机外，还有其他在电子通讯方面的产品。在这个行业里面,应该说摩托罗拉是领先者。 在发展理念上,公司CＥO提出的战略思想是实现无缝通讯，它体现了在整个公司的业务当中，就是要把人的生活、工作整体地、有机地整合在一起。但这个理念很大,如何实现,要通过下面几个方面体现。 一个是核心价值。在前面几个演讲者谈到企业对人的培养，特别是彭剑锋教授提到的十大问题当中也提到了这个问题。我认为企业对人才的培养必须与公司的战略和价值观结合起来。摩托罗拉核心价值中提出了以下五个要点： 第一是客户。 第二就创新。 第三是原则。 第四是业绩的增长。 第五是理念。你所做的一切工作都要用公司的理念去衡量。 在前面几位专家尤其是业界的学者,他们提到了很多理论上的研究和发现的问题。这些问题确确实实在企业存在着。但是重点要讲的是人才问题。在企业你首先要知道核心战略是什么、业务流程是什么、是靠什么来实现企业的战略,也就是通过什手段把战略价值体现出来。提高公司业绩，主要应该是靠人才。
企业大学的起源与发展
随着知识经济的浪潮席卷全球，人才已经越来越凸显其对企业的重要性，企业对人力资源开发的需求也越来越迫切，而外部培训机构不能满足企业的这种需求，高等教育机构也不能满足员工对职场教育和终身学习的渴求，企业大学就在这种形势下走上了历史舞台。 一、企业大学的起源 国外企业大学 1.1.1 国外企业大学发源 一般认为，通用电气在1956年建立的克劳顿培训中心（即现在的韦尔奇领导力发展中心）标志着企业大学的诞生。事实上早在1927年，通用汽车即创办了通用汽车技术和管理学院（GM学院），试图将培训和学习带到工作中来，这个时间也可以理解为企业大学的发源时间。 1.1.2 国外企业大学历史 企业大学出现以前，传统的企业培训主要集中在员工的技能普及和培训方面，企业大学的成立掀开了企业管理培训的序幕。下图1描述了国外企业大学的三个发展阶段。 在企业大学发展的第一阶段（20世纪20—70年代），传统的培训体制发生改变，“企业大学”这一术语在20世纪50年代由迪斯尼公司首先采用，并逐渐被人们所接受。 第二阶段（20世纪80年代—20世纪末）摩托罗拉大学成立后，企业大学有了全新的功能和形式，它的成功运作，在全世界范围内引起了企业大学建立的高潮。数据显示，1998年，美国大约有400家企业大学成立，到2000年间，美国的企业大学已经超过2000家。 第三阶段（21世纪初期至今）21世纪初，企业的培训对象开始进一步对外扩展。2001年，惠普应客户和合作伙伴的培训需求成立了惠普商学院，很快，客户面就扩大到了整个社会。2002年，摩托罗拉大学完成了从企业内部培训为主到内外兼顾的整个价值链培训的转型，成了真正意义上的“综合性企业大学”。企业大学在企业结构中发挥的作用越来越重要。
企业大学之三：课程体系规划
企业大学之三：课程体系规划 作者：郝志强陈明 作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张狂，有的海派，他们是不可替代的。但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。 在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。 自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。但现实中，我们经常听到员工这样的议论：“小张，你知道吗？我们的那个新来的张总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！真是高手呀！”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？ 在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。这些课程体系可以从三个角度来规划，一个是公司的战