项目管理规范
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项目改善管理规范
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1 2013-07-01
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快捷公司质量体系文件
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文件名： 项目改善管理规范
1．0目的
1.1 规范品质改善项目跟进流程与要求，提高问题改善效果与效率。
2．0适用范围
2.1 检测设备能力提升。
2.2 测试方法效果改善。
2.3 其它和品质改善项目运作改善。
3．0职责
3.1 品质管理部负责该文件的制定与修订完善。
3.2 品质管理部技术组人员进行项目跟进时，需按照该规定执行。
4．0规范正文
4.1 总要求
4.1.1项目运作需要按照《品质改善项目跟进报告》中界定的格式、流程执行。
4.1.2 《品质改善项目跟进报告》中各部分的使用要求按照4.2章节进行。
4.2 使用说明
4.2.1 项目评审
4.2.1.1项目名称
① 指你所进行的项目运作的目的，如“可焊性测试准确性改善”、“包装标签自动打印系统”等。
4.2.1.2项目方案
① 项目背景：为什么进行该项目，是由什么问题引起的，进行该项目的必要性，如我司实验室对成品可焊性检
测从来没出现过不合格，而产品到客户处焊接时却经常发生可焊性不良，说明实验室的可焊性出
货检测失效，为避免该问题再次发生和客户投诉，需要重新完善优化目前的可焊性测试监控方法。
② 存在问题：开展项目前所存在的影响品质、效率、成本等方面的问题。
③ 方案简述：计划用什么样的方法改善目前存在的问题，简单描述即可，但一定能够表达出清晰的改善方向，
如对“可焊性测试准确性改善”项目可这样描述方案：第一为比较目前可焊性测试方法与IPC标准
差异并使之保持一致；第二为核查目前可焊性测试的操作执行是否符合标准，有问题立即纠正；第
三位重新界定完善可焊性测试不合格时产品的处理方法与权限，杜绝不合格品流出。
④ 预计效果：项目完成后，将会在哪方面有改善，改善程度大概有多少
4.2.1.3 项目计划
① 时间计划：项目预计开始和完成的时间。
② 项目责任人：谁负责该项目的实施与跟进。
4.2.1.4 项目计划
① 项目参加人员部门经理审核，只有部门经理同意了，项目开展才会得到对应人员持续有效的支持。
4.2.2 项目开展
4.2.2.1问题分析
① 目前现状：仔细深入了解目前所存在方法的运作形式与细节
方法名称 目前已经在执行或运作的方法/项目名称（你的这个项目完成前的现存方法）
主要功能 该方法或项目原应起到的功能或作用是什么
有无规范 目前的方法是按照什么规范、联络单规定执行的（即是否为受控）或没有依据
存在问题 同4.2.1.2
② 流程分析：把过程细分成多个模块，然后仔细分析每个模块中问题，以便更能够发现问题点所在。
流程图 目前方法的运作流程，分几个大步骤
流程分析 每个流程的功能是什么，要处理什么，处理后的输出是什么，这个流程存在哪些问题
对各个流程段的功能与存在的问题整体分析，找出目前方法问题的症结所在（可通过关键问题点
柏拉图等工具分析）
③ 鱼骨分析：通过该工具找出问题根因
因素分析 对流程分析中确定的关键问题点的可能影响因素，并调查这些因素的现状
关键因素确定 通过因素与实际现状的对比和综合分析，找出问题存在的几大根本原因。
4.2.2.2 方案策划
① 改善方案：围绕解决鱼骨分析出来的关键因素（主要症结产生的原因）制定相应的改善计划。
② 改善方向：以制定新的流程或优化完善现有流程的方法进行改善，改善对象为人机物法环中的不足，重点是
把改善对象中的5W1H界定清晰、合理。
③ 时间计划：改善方案分几个阶段或几个模块，以及这些阶段、模块开始完成的时间。
4.2.2.3 实施过程
4.2.3.1 按照时间计划逐一完成方案中定下的各阶段、模块内的任务要求。
4.2.2.4 项目结果
4.2.
5.1 方案策划中定下的每个阶段、模块的完成状况，以及其对应的完成证据
4.2.3 项目输出
4.2.3.1项目完成后的输出成果是什么？并以什么样的形式使项目结果固化下来，便于长久执行
4.2.4 效果评价
4.2.4.1项目完成后，项目带来的效果是哪方面有明显提高，是否达到预计的目的，需要受益部门人员进行评价。
5．0相关文件
无
6．0相关记录
6.1《品质改善项目跟进报告》 7．0引用记录
无
某某科技公司项目管理制度
某某科技公司项目管理制度 XXXXX科技有限公司 项目管理制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目，包括但不限于网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括但不限于视觉多媒体系统、 商务软件、教学软件等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求 调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 1 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备
项目实施管理规范
项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
软件版本管理规范标准[详]
软件版本管理规 第一章目的 本规详细规定软件项目版本管理的对象、存储目录、分支、权限、维护等容，使软件项目版本管理流程化并规化，确保在系统开发和实施过程中项目的完整性和一致性。 1.第二章适用围 所有系统开发及实施项目的软件项目都应进行版本管理。项目中所有正式文档和代码都应纳入配置库（可使用工具建立配置库，本文所述使用的是SVN）进行版本管理。 2.第三章职责 配置库管理员：负责配置库的日常维护和管理；监督开发及测试部门及时提交版本管理对象（即配置项）。 此岗位可由开发或测试人员兼任。 3.第四章容 4.1. 版本管理对象 包括但不限于： 项目总体计划 可行性研究报告 开发计划 需求说明书 需求设计原型 设计说明书 系统开发变更申请单 系统管理手册 用户操作手册 培训计划 培训记录 源程序 支持系统运行的配置文件 存储过程脚本 测试计划 测试用例 测试脚本 测试报告 上线计划
上线申请 版本维护日志 4.2. 配置库的目录结构 每个项目在配置库中应拥有唯一的项目名称。配置库目录结构与项目部的目录结构建议按下列格式创建。 配置库目录结构规划： ┠tags(发布) ┃├v1.0.0_T1_2016909 ┃├v1.0.0.33899_T1_20161009 ┃├v1.0.0_R1_20161109 ┃├v1.1.0_T1_20170109 ┃└v1.1.0_R1_20170209 ┠trunk(主版本) ┃└projectA ┃├src ┃├MY_MOOC ┃├doc ┃├tool ┃├。。。 ┖branches(分支) ├SY_ABC ├TJ_ABC ├WH_MOOC 其中，项目部的目录结构： |–projectA |–src （保存该项目的源程序） |–doc （保存项目相关文档） |–000.项目管理（保存项目过程管理相关文档） |–010.项目计划（保存项目计划相关文档） |–020.项目需求（保存项目需求相关文档） |–030.系统设计（保存项目设计相关文档） |–030.系统测试（保存项目代码测试相关文档） |–040.系统实施（保存项目部署实施相关文档） |–050.系统运维（保存项目运维文档，包括培训、用户手册等） |–060.技术资料（保存项目技术文档，包括第三方技术资料等）
常用项目管理工具
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
公司软件项目管理规范标准
公司软件项目管理规范 V1.0
研发中心软件项目管理规范 1.1.项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2.项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1.管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2.质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：
手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：
常用的项目管理工具与模板
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
软件公司项目管理规定修订稿
软件公司项目管理规定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
****有限公司 项目管理办法 一、总则 为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围 （一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。 三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)
(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目 的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经 理管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目 的跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控 点（里程碑）进行阶段性检查监控。 3． 项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名)
项目实施管理流程规范
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
软件项目管理制度 制度 格式
**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录
项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期 3实施计划
软件项目管理工具
实验五软件项目管理工具 [掌握与了解] Project Professional 2003 是一个企业项目管理程序，它与 Project Server 2003 和 Project Web Access 一起帮助您更有效地计划项目，更好地管理资源，并且在整个组织范围内建立可以重复的过程。 功能有效地管理项目：通过利用集中式项目模板储备库，从而利用最佳的惯例。利用分步式指南有效地创建、管理项目并为之提供资源。 建立规则和过程：锁定时间段并确定多个批准人，从而保持已完成工作的精确记录。 更有效地管理资源：通过集中式资源库，更好地掌握职员的技能水平和可用性。利用基于技能的资源分配工具为项目提供资源。 计划资源需求：通过计划和跟踪资源要求，确保有合适的人员参与未来的项目。 [课前准备] （1）项目进度计划 项目进度计划的主要工作见下图：
（2） 横道图（甘特进度图） 甘特图表 /甘特进度图（Gantt chart ）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 横道图有以下特点： 编制比较容易，绘图比较简单。 表达形象直观，排列整齐有序。 便于用叠加法进行资源需要量的统计。 （3）网络计划图 网络计划图是由一系列的箭线和节点所组成的网状图形，用来表示各个施工过程在各施工段上各项工作的起止时间和先后顺序的逻辑关系。网络计划图一般包括单代号网络图和双代号网络图两种。Microsoft Project 2002默认的网络图为单代号网络图。 网络计划图有以下特点： 工具和技术 1、数学分 析 2、历时压 缩 3、模拟 资源平输入 1、项目网络 图 2、活动历时 估算 3、资源需求 资源库描 输出 1、项目进 度计划 2、辅助说 明 3、进度管 理计划
4.2软件开发管理办法
软件开发管理办法 修订记录 版本编号修订日期主要修订摘要 审核记录 审核人员属于部门审核日期 第一章总则 第一条为规范公司的开发管理流程，使各开发项目的管理进行标准化管理，特制定本管理办法。 第二条本管理办法详细规定软件开发程的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件，使整个软件开发过程阶段清晰、要求明确、任务具体，实现软件开发过程的标准化。 第三条本管理办法适用于计算机的自主软件开发项目。适用对象：软件开发管理人员，软件开发人员，软件维护人员，系统管理人员。 第二章组织机构与职责 第四条软件开发管理人员职责： 第五条软件开发人员职责： 第六条软件维护人员职责： 第七条系统管理人员职责： 第三章软件开发环境管理 第八条软件建设环境根据项目不同的时期，需要搭建生产运行环境、系统测试环境、系统开发环境三种不同的软硬件网络环境，便于生产、开发、测试等工作的安全、顺畅的进行。 第九条生产环境为系统维护管理人间管理的范畴，是系统正式运行，提交给各业务科室的正式环境，包括系统运行的硬件、网络等设备和进行集群处理的软件系统。 第十条测试环境为测试人员提供功能测试、性能测试的运行环境，包括运行环境模拟、测试工具服务器、测试工具客户端。 第十一条开发环境为系统开发人员提供系统开发需要的软件硬件环境，包括数据库服务器、应用服务器、开发工具客户端。 第十二条生产环境、测试环境、开发环境都存在自己独立的数据库服务器、应用服务器、客户端。在开发环境完成内部测试后，提交发布版本到测试环境中，由专门的测试人
员进行集成测试和功能测试。并进行一定的压力性能测试。在测试环境通过的版本在发布到生产环境。 第十三条生产环境与测试环境、开发环境需要物理隔离，保障生产环境的安全。 第四章开发过程管理 第十四条项目开发流程根据软件工程的流程，分为可行性研究与计划、需求分析、总计设计、详细设计、代码开发、系统测试五个阶段。 第十五条可行性研究与计划 1实施要求 1.软件开发部分析人员进行市场调查与分析，确认软件的市场需求 2.在调查研究的基础上进行可行性研究，写出可行性报告 3.评审和审批，决定项目取消或继续 4.若项目可行，制订初步的软件开发计划，建立项目日志 5.根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素 2交付文档 1.可行性研究报告* 2.初步的软件开发计划 3.十大风险列表* 4.软件项目日志* 第十六条需求分析 1实施要求 1.调查被开发软件的环境 2.软件开发提出的需求进行分析并给出详细的功能定义 3.做出简单的用户原型，与用户共同研究，直到用户满意 4.对可利用的资源（计算机硬件、软件、人力等）进行估计，制定项目进度计划（可 有相应的缓冲时间） 5.制定详细的软件开发计划 6.测试人员制订质量控制计划和测试计划 7.编写初步的用户手册 8.进行需求方案评审 2交付文档 1.软件需求说明书 2.更新后的软件开发计划 3.项目进度计划 4.计划
最新项目管理实施流程规范资料
项目管理实施流程规范 目录
一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (4) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研（分析） (5) 4.1 流程描述 (5) 4.2 输入输出 (6) 五概要设计 (6) 5.1 流程描述 (6) 5.2 输入输出 (7) 六详设开发测试 (7) 6.1 流程描述 (7) 6.2 输入输出 (8) 七联调测试 (8) 7.1 流程描述 (8) 7.2 输入输出 (9) 八试运行维护 (10) 8.1 流程描述 (10) 8.2 输入输出 (11)
一前言 1.1目的 为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员
二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。三项目启动
3.1流程描述 【P1-01】：项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。 【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 项目合同 【输出】 项目计划 WBS任务分解 评审报告 四需求调研（分析） 4.1流程描述 【P2-01】：项目经理根据合同和项目关键里程碑节点计划以及与用户协商的结果（需求调研的对象和调研的时间），编制（或细化）《需求调研计划》并发送给需求调研分析人员。 【P2-02】：项目经理组织对《需求调研计划》的评审（可以以邮件的形式），评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。评审人员范围：需求调研分析人员。 【P2-03】：项目经理、需求调研分析人员根据分工，分别拟定相关需求的《调研提纲》。 【P2-04】：项目经理、需求调研分析人员到用户现场进行需求调研，每次与用户交流后编制《用户交流备忘录》与用户书面确认交流的内容。必要时，技术架构师参与到需求调研中与架构有关的工作。 【P2-05】：阶段性需求调研工作结束后，由项目经理牵头，需求调研分析人员共同参与编制《调研报告》。 【P2-06】：项目经理提交《调研报告》给用户确认。 【P2-07】：项目经理、需求调研分析人员、（技术架构师）共同对用户需求进行分析，并编制《用户需求说明书》。 【P2-08】：项目经理组织内部对《用户需求说明书》进行评审，评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
软件项目管理规范
软件项目管理规范 一、软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。 图1 软件工程的演化过程 二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤： （1）启动软件项目 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 （2）制定项目计划 软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。 ·估算项目所需要的工作量 ·估算项目所需要的资源 ·根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配 ·做出配置管理计划 （3）跟踪及控制项目计划 在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 （4）评审项目计划 对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。 （5）编写管理文档 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。 三、软件项目管理的内容
常用项目管理工具
常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。
某科技股份公司软件项目管理制度(doc 30页)
**科技股份有限公司 软件项目管理制度 目录 项目开发计划 (2) 软件需求说明书 (4) 详细设计说明书 (6) 用户手册 (8) 数据要求说明书 (11) 项目开发总结报告 (13) 项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的
说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。
2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期
项目实施管理流程
智能化工程项目实施管理流程
一、说明： 本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。 二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。 文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。 注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。 文档：《工程规划清单》。 注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议 文档：《立项会议纪要》。 注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作
现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。 以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。 文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。 注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工 制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。 文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。 注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中 第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。 文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。
软件项目管理制度
软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期
目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (8) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)
1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；
软件公司项目管理办法
项目管理办法 第一章总则 第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 第三条项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 第四条项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 第五条项目经理 一、项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司
和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 第六条项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。