门窗幕墙工程项目管理手册

项目管理手册二零壹壹年叁月

目录

第一章项目管理程序 (3)

第一节 项目管理程序总体流程（图）

第二节 公司项目管理组织机构及职能

第二章施工管理前期准备工作 (6)

第一节合同交底会

第二节施工图准备

第三节 材料样品准备

第四节 施工现场准备

第五节 合同准备

第六节 施工组织准备

第三章施工过程管理工作 (13)

第一节 商务管理

第二节 进度管理

第三节 材料管理

第四节 技术管理

第五节 质量管理

第六节 安全管理

第七节 文明施工管理

第八节 资料管理

第九节 施工队伍管理

第十节 输入输出文件管理

第四章 收尾阶段施工管理 (32)

第一节 商务工作

第二节 进度工作

第三节 材料统计、后补材料组织

第四节 资料整理

第五节 竣工验收

第六节 成品保护

第五章施工管理的工作流程及相关规章制度

第一节项目部日常管理规定

第一章项目管理程序

第一节 项目管理程序

交底目的：使各部门明确自身及相关部门工作任务、进度控制节点、有利于控制工程回款的控制措施及时间节点。各部门应依据交底内容结合自身完成时间节点能力向公司主管汇报自身节点完成预期。便于公司作出执行计划或调整计划的决定。

第二节 管理组织机构及岗位职责、任务

一. 工程主管：

全面负责工程系统工作，对公司整体在建项目进行工程施工管理，已建项目保修工作安排，尾款催收。督促各部门制定资金使用计划及单项工程进度计划并按计划完成任务（资金使用计划由工程主管、项目经理、生产采购、财务就工程材料费、劳务费、管理费、税金等几方面列项并明细，进度计划由项目经理部制定报工程主管及各部门审批执行）。协助分析部门计划不能完成原因，同时责成部门认识并改进。每周五下午13：30点在公司主持召开周工作例会，统计工程中存在的问题，并组织各部门对问题给予解决，按照工程计划及调整，组织各部门执行并监督。重大问题详细统计向总经理汇报，听取结果并贯彻执行。统计资金使用情况向总经理汇报并执行。每周或半月对公司在建工程进行监督检查。对部门和项目的汇报情况进行复核。从安全、资金保障、质量控制、文明施工、进度等几方面要求相关部门依据自身工作职责落实执行，并对执行情况监管。

根据工程情况组建项目经理部，征求项目经理意见筛选施工队伍，监督施工队伍施工质量、工程进度，考核施工队伍管理水平。审批施工队伍工程进度款。考核项目部管理能力（综合质量、进度、安全、文明施工、成本控制、档案资料整理、总体计划控制及阶段性计划控制等情况）。协调项目部与公司各部门之间的工作关系，做项目部强有力的后勤保障。

依据工程合同及公司管理制度与施工队伍签订工程施工劳务合同。合同内容包括工期、人员保证、施工管理项目配置、奖惩措施、质量安全保证及责任分担、机械设备保证及分担、现场费用分担、工程劳务用工进度款项的支付、甲乙双方责任等保证工程计划顺利执行并完成的一切事项。

1. 工程系统管理制度的制定、补充、完善及监督落实情况；

2. 负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作；

3. 做好培训、人事安排；

4. 项目费、分包队伍资金的审批；

5. 工程重大问题的处理；

6. 指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管

理过程的重大事情的处理；

7. 检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况（进

度、质量、安全、成本），听取并核定项目部对公司配属相关部门的工作配合情况；

8. 协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合；帮助项目部

协调业主、监理、总包的工作；对施工中出现的紧急、重大事情的处理；

9.商务管理：重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度，在回款与进度发

生矛盾时，与销售部、材料部共同确定施工整体部署；

二、销售部：

销售部获得工程合同与预算方案部共同向公司各部门进行合同交底。

交底内容：

工程名称、地点、工程内容、工期、建设单位、监理单位、总承包单位、工程造价及组价方式（总价包死或综合单价或单价合同、工程采用清单报价或国家定额或企业定额）、方案完成情况、质量标准、检测费用及总包配合费用承担、水电费使用方式及费用承担、驻场代表名单及联系方式（建设单位、监理单位、总承包单位）、工程款支付方式、设计任务、材料使用情况、现场业务关系等。

销售任务：

催收第一笔工程款，工程合同执行中配合项目部捋清项目关系，配合项目经理回收工程款。

三、设计部：

交底内容：

依据工程方案，详尽介绍工程特点、工程内容、工程用料、施工难点。对于设计方案的能否实施进行审核。

任务：明确自身工作内容（方案设计或施工图设计），提出设计计划（包含阶段性计划及总体计划），对于设计计划完成时间节点及时向主管领导汇报（如不能按时完成需汇报原因并提出更改计划时间节点）。负责签图工作，及时出具方案图、施工图、加工图、提料单并及时下发项目部及生产采购部。出具竣工图。合理优化、深化设计，从设计角度合理控制工程成本。出具工程结算单（与项目经理、施工队伍核对工程量）。与施工现场及时沟通，对于增加洽商、设计变更及时控制。出具设计方案，确认方案后，配合项目部及时办理洽商并取得甲方项目主管及监理的确认，存档，作为工程结算依据。

详细工作内容：

1、设计规划：依据整体施工计划，编制设计计划（签图时间包括计算书、施工图出具时间、设计材料单出具时间），设计图纸应包括立面图、平面布置图、门窗分格图、详细节点图，门窗分格大样图，详细加工图等。出具施工图纸必须具备指导施工的能力。出具的图纸要明确位置，统一名称（包括工程名称及材料名称等），提料单要考虑且必须服从整体工程计划。必须建立并完善设计、校对、审核制度。设计、校对负主要责任，审核对设计的合理性负主要责任。图纸下发人为工程主设计，接收方为办公室（署名电子文件），生产采购部（署名电子文件、签字蓝图或白图一份）、施工现场（署名电子文件一份、签字蓝图或白图1-3份）。

提料单必须明确材料的使用部位。做到标识的唯一性。提料单的名称必须统一。

2、成本控制：出具初步估算材料用量及种类交生产采购部核算材料资金使用情况及市场价格信息。根据工程回款及总体计划安排，提料单应按此执行。因为工程材料的主料基本在方案阶段就已经确定了，在设计阶段主要是对方案的审核及材料、工艺上的成本控制。材料上主要考虑尽量提高材料的利用率。工艺上关键是节点图在满足国家规范要求的基础上充分降低成本。

3、技术交底：设计出具施工图纸必须思路明了、清晰，能够满足一般技术人员读懂图纸，并在此基础上对施工设计方向上了如指掌。对于工程特点有责任向相关方交代清楚。

4、竣工图及竣工结算：在工程安装结束一周内出具整体工程竣工图，竣工图严格按照现场实际发生出具。并依据工程报价、合同及施工过程中的变更、洽商出具整体工程量结算清单交付方案预算部。项目经理联系甲方对工程量确认时设计必须配合。工程量结算清单在经甲方、建设单位、监理审核批准后，根据施工队伍施工合同出具施工队伍工程量结算清单交付预算方案部。

5、对于工程涉及实验部分，设计有责任为工程检测内容出具图纸、实验值等技术要求。

四、生产采购部：

依据设计提料单及施工计划采购材料，依据工程进度计划控制材料供应节点。依据国家标准规范要求控制原材料产品质量，通过合同交底，明确工程材料使用情况，及时把握市场材料动态，

详细工作内容：在接到设计初步估算材料用量单后出具资金使用计划单。

必须明确供应材料标识的统一及真实性。所有材料的名称与设计提料单统一。随车发货清单与实际相符。同时在发货清单上必须明确材料的使用部位。做到施工现场在对到场材料的接货验收后，在办公室就可以统计材料的到场情况。必须保证供应材料的配套使用。防止到场材料缺东少西。每次向现场提供材料，必须事先与施工现场项目部取得沟通，进场材料内容、数量、装车方式、到场时间等情况提前通知现场，保证材料到场，现场及时安排接收工作。

工程进度计划的材料控制部分的关键点在于门窗加工、外委加工部分（玻璃、铝板、复合板等面材）及铝材采购，其他部件的加工及采购相对来讲计划易于控制。对于门窗加工控制点在于从设计开始依据工期计划出图提料，铝材采购、附件采购、五金件采购从合同上就约定供货时间、品种、数量及相应控制条款，综合整体供料时间在保证加工周期的前提下安排加工、运输计划。加工时考虑套裁使用的管理控制。一切以施工计划控制为主线。对于外委加工部分的控制关键在于合同的约定及过程执行。协作厂家为了利用率及运输费用一般会阳奉阴违执行计划，会给现场的施工管理带来极大困难。为保证计划执行，必须约定供货

时间及阶段性安排。同时明确过程控制的管理措施。材料发货单上必须有发货人（车间负责人）、计划人（制定发货计划人）、接货人（施工队伍）、项目经理（工程主管）签字才能视为工程材料的管理权正式由生产采购部转交给施工项目部。生产采购部必须根据工程制定总体工程材料单（根据设计订单随时补充）、计划单、发运情况的总体报表，随时备查。

半成品材料的成品保护：生产采购部应根据经验及工程情况对发运材料进行成品保护，直到接货人（施工队伍）、项目经理在发运单上签字确认后才视同材料的成品保护工作正式移交。

五、预算方案部：

预算工程成本并根据合理利润预期组成工程报价。全面掌握工程内容，合理把握施工工艺，杜绝报价时漏项现象发生。及时与设计沟通，出具的施工方案必须具备可执行性。审核招标文件，对于工程难点、付款方式等重大问题及时提出并汇报。对于招标工程的可参与性提出意见。仔细研究招标文件并据此编制投标文件。对于招标文件中需要其他部门完成的工作内容提出书面文件，经领导审批后督促各部门执行。控制投标文件的编制、审核时间节点，保质保量完成投标任务。

依据工程报价及施工过程中的变更、洽商、设计提供工程量清单出具整体工程结算单交付项目经理。项目经理将结算单报请甲方、建设单位、监理审核批准后（此工作由预算方案配合），根据施工队伍施工合同、设计出具工程量清单、项目经理提供施工队伍完成工程量清单、封档交财务部备存。

六、财务部：

核算工程施工成本，为项目优化管理及以后工程报价成本控制提供数据。核算公司员工费用摊销。为公司总体成本控制提供数据。对公司资金进行管理，并定期或不定期向管理者报告资金情况。统计各工程资金情况，明确并适时统计各工程资金垫付及工程款回收情况。

七、办公室：

公司资质管理、内业管理。

八、项目部

公司的目的是以施工现场为主线，充分调动各部门的合作能力，这时，施工现场的指挥协调工作就相当重要。作为施工现场的项目经理，就必须具备多方面的管理能力。施工队伍要尽量为项目经理分担工作并尽快、尽好完成。施工队伍必须依据与公司签订合同及公司施工队伍管理的统一要求完成施工任务。在施工队伍施工过程中，项目经理是施工队伍施工情况的监督人，同时接受公司相关部门（质量、安全、技术等）的监督。

单项合同的执行，原则上以甲乙双方合同为主，考虑项目工程执行的真实性及灵活性，

合同执行以项目为主，项目经理应及时把握各方动态，以周为周期，对整体工程的进度、质量、安全、各部门的配合以工程汇报的形式提出要求，并对各部门的配合给予评价。

项目经理对项目的总体进度，质量、安全负主要责任，根据合同交底内容及施工现场实际情况确定整体工程计划，报主管领导，交由各部门审核。熟悉工程图纸，对施工队伍进行技术交底。熟知相关国家标准、规范。监督施工现场施工队伍的工期、质量、进度执行情况，每周依据施工计划进行调整。每周上报公司施工现场进度、质量、安全完成计划情况。材料供应情况。熟悉工程合同内容，及时办理洽商。洽商结果反馈公司主管领导、工程主设计、预结算人员。依据合同，及时办理工程回款。及时、准确整理工程资料等报验手续，工程资料上建设单位、监理单位、总承包单位签字盖章手续齐全。负责对施工队伍完成工程量进行阶段性审核及总体工程竣工结算的审核。工程结束后将原始单据反馈给公司领导。

详细工作内容：熟悉工程合同，对工程进度款项的回收必须牢记时间、节点要求，项目部必须根据工程制定总体工程材料单（根据设计订单随时补充）、计划单、收获情况的总体报表，随时备查。

项目经理工作内容：

1、熟悉工程情况，了解建设单位工期、质量需求。熟悉工程合同（侧重工程回款）。组建项目部，现场管理规章制度上墙。彰显金都公司企业形象。内部通讯录上墙。材料计划、供应情况上墙。施工进度计划及完成情况上墙。负责工程施工准备，施工组织和施工过程控制等工作，对施工现场的施工组织工作负责；

2、制定施工计划报批（依据工程合同、施工现场情况、工序安排合理制定进度计划）并依据计划执行，依据与工程相关的标准规范以及相关技术、质量文件，对施工过程进行控制；对施工现场的安全、文明生产、质量管理工作负责；

3、制定施工现场内部安全管理制度。检查、落实施工现场的安全措施是否到位，对施工现场的安全工作负管理责任。熟悉工程方案及施工图纸，做到工程情况了然于胸。

4、实时把握工程设计进度情况，设计工作要优先。以施工计划为主线核查配合部门的计划执行情况，才能变被动为主动。

5、合理、详细、真实审核施工队伍完成工程量。对施工队伍的工程进度及时检查并形成记录。

6、编制施工组织设计，对施工工艺及施工方案熟记于胸。

7、编制并整理施工资料，要保证施工技术资料与现场实际情况步调一致。同时，资料应经相关部门审核并签字。

8、协调建设单位、监理公司、总承包方、土建等其他相关兄弟单位的工作关系，保证工程施工顺利进行。协调施工现场与甲方、监理、总承包方的工作关系，及时汇报反应工程

施工中的质量技术等问题，确保施工工期按时完成，对工程施工进度负责；

9、依据工程合同，协调甲方关系，依据工程进度及时回收工程款，为工程顺利进行提供资金保障。

10、项目经理的工作必须有大局观念，应该适时对工程计划的环节进行监督控制，才能保证整体进度计划完成的可执行性。

11、对于公司外购材料由供应商直接发运工地材料，项目经理部在施工队伍接收材料后，在回公司报销单据时务必将收货单及结算单据及时回馈生产采购部，便于生产采购部门与供货商结算。

12、负责对安装队的监督、指导、考核；认真做好施工日志，领导施工队对工序进行自检，记录质检数据，收集质量资料，做好各工序的报验交接工作；

13、工程竣工后及时进行工程量核对、组织结算、验收和分析总结，负责完工后设备、物品交回公司；

第二章项目管理前期准备工作

第一节合同交底会

合同交底会应在合同签定之后，由销售部会同方案部组织召开。

一、参会人员：工程主管、销售部、设计部、生产采购部、预算方案部、项目经理、财务

部、办公室

二、合同交底：

1. 工程地点、施工范围、主要施工项目

2. 工程量、合同额

3. 工期要求、质量要求

4. 回款方式

5. 材料的种类、厂家等要求

6. 需各部门所做的前期配合

三、商务策划：

1. 分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能

存在的商务风险，确定合同全体执行过程中相关人员的责任；

2. 总包配合费的情况、谈判的具体责任部门、责任人。

四、施工环境

1. 现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系）

2. 业主的资金状况（了解业主资金是否充足）

3. 现场实际施工状况（土建单位施工进度状况）

五、各部门对此工程的具体负责人员

1. 计调员负责总体协调

2. 设计部主设计师负责施工图、强度计算、加工图

3. 生产采购部具体人员负责半成品加工、材料采购

4. 项目经理及施工队伍

六、进度安排

1．设计施工图完成签图的时间

2．主要材料厂家的确定时间

3．现场人员进场时间

第二节、施工技术准备

一、施工图交底会

由技术部组织，主设计师主持，工程主管、生产采购部长、项目经理参加。对于第一次出图未定方案或未包含的设计项目，应由设计部列出清单交项目部。

二、施工组织设计的编制及报审

由项目经理为主完成施工组织设计

1. 内容：

① 工程概论②编制说明③总进度计划④现场平面布置⑤施工技术方案⑥工程

质量保证措施及施工质量控制方法⑦安全文明施工⑧成品半成品保护⑨设备及劳动力计划⑩项目现场配备情况○11总包配合内容○12材料的质量控制等

2. 编制完毕由项目经理报送监理

第三节 材料样品准备

施工准备阶段的材料工作主要是材料的选样、送样及封样的工作。凡是面材（玻璃、铝单板、铝塑板等等）、铝型材、五金件、胶及其它有颜色或技术要求的材料都应封样。

材料封样关系到将来确定的材料厂家是否我公司的意向厂家，直接影响采购成本及采购难易程度，所以材料封样工作必须慎重。因材料封样确认往往需设计院及甲方共同确认，而且往往是数次送样，期间可能还会有甲方、监理、设计院等指定的厂家，固材料的送样应同生产采购部、设计部共同协商，确定选择、送样方案。

材料封样应手续、签字齐全，项目部必须保留一整套封样样品及资料。

第四节 施工现场准备

一、住宿安排（就近寻找住房）

二、办公室（总包提供、自己搭设）以及开会设施的配置、布置。

三、库房搭设（公司项目材料不能给施工队用作搭设库房）

四、报送企业资质、人员资质，与总包签定安全文明施工协议。

第五节合同准备

一、劳务分包合同的谈判

1．各工程项目经理可根据各工程的具体情况，在公司劳务分包标准合同文本的基础上，设立合同附件，补充标准合同的不足。

二、总包配合费谈判

总包配合费谈判的主要内容应不少于以下内容：

1．办公室、库房、材料堆放场地

2．脚手架搭、拆

3．垂直运输

4．水、电（二级配电箱的配备）

5．垃圾清运

6．工人住宿、食堂

需由我方与总包方谈判确定服务费的合同，一般情况下包含以上服务内容，总包服务费范围一般为合同额的1.5-3%（视具体情况），另外根据各工程的具体情况，适当增加技术配合内容（如提供基准线、点）等等。

第六节、 施工组织策划会

施工组织策划会由项目经理组织召开，设计部、生产采购部、财务部参加。

一、策划会召开时间：策划会应在设计部完成施工图交底之后，出所有型材、面材加工单之

前。

二、策划会目的：

1. 讨论施工部署；

2. 讨论并确定主要材料的划分批次问题（如面材、铝型材的组织及供货方案）；

3. 设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；

4. 讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；

5. 确定该项目的项目管理目标。

三、策划内容：

1．工程概况

1) 明确该工程包含的装饰类别、结构体系、相应面积；

2) 合同工期、合同额、付款方式、资金使用筹划、质量要求；

3) 与投标时不一致的变更，追加项目，可能追加项目。

2. 施工部署方案

1）施工队伍的确定，包括主要施工队伍的数目，其它需要分包的项目（如不锈钢工程、旋转及感应门、防水、打胶、清洗等）。

2）施工顺序：确定施工顺序对以下影响因素进行调查；

○1土建搭拆脚手架的顺序、时间及人货梯、塔吊拆除时间；

○2影响外装的土建结构或二次结构的完成时间及完成顺序；

○3甲方对主要施工面有无亮相要求；

○4暖封闭的要求;

○5与外装相关联的土建相关工序要求（如内装抹灰对窗框的安装要求）;

○6成品、半成品的保护。

3. 施工部位的顺序：先施工哪栋楼还是同步进行，自上而下还是自下而上，按面流水还

是按层。

4. 按装饰类别确定的施工顺序，同施工面上有多种装饰类别的，要根据安装的工艺要求

确定先施工哪能一部分。

四、主要材料的组织供货方案

进行材料组织策划的目的，就是根据施工部署的需要，将主要材料的供货顺序要求、供货批次要求向与组织材料有关的各部门（即设计部、采购部、生产部、材料商等）进行交底，使各部的工作均围绕现场制定的施工部署方案运作。根据目前公司的采购平台，主要材料策划集中在铝型材和各种面材的组织上。

策划的成果最终体现在设计部是否按策划要求顺序输出技术文件，材料商是否按策划要求进行供货，生产部是否按策划要求顺序生产，因此在策划会后，计调应全程跟踪各部门的落实情况。

1．各主要材料批次划分的依据

各主要材料的批次划分大致按以下要求：

1）玻璃：按玻璃种类分，一般以1000-1500 m2一批为宜。

2．除考虑上述材料运输上的情况外，还应注意以下几个问题：

1）玻璃：应考虑不同品种的玻璃，但需二次加工的（粘附框、开启扇等）与

不需二次加工的分开。

2）对窗户：除考虑部位外，可将加工窗框所需的铝材同时作为一批。将开启

扇及安装玻璃所需的铝型材划为另一批，大面积窗户应注意让设计人员在铝型材下料时分部位对铝型材套裁。

3）人货梯部位的材料组织应单独考虑。

3．编制设计、采购、生产、施工计划表。

1）项目经理根据合同工期的要求及现场实际条件排出施工进度计划及材料进场计划，经工程主管审核、公司领导批准后生效，由计调下发相关部门。材料进场计划中的材料类别以进场状态为准，如框、扇、玻璃以窗号或楼层表示即可，该计划相应对设计出加工单的时间、对采购部门签订主要材料供应合同的时间、对生产部门加工送货的时间提出要求。

4. 设计加工单的组卷方式要求

由计调对设计提出要求，根据现场施工顺序及材料供货的批次及顺序要求，按照便于审核、便于材料组织发货的原则，进行加工单的组卷。

第三章、施工过程管理

第一节商务管理

一、参与商务策划，并在与施工过程积极与甲方沟通，在甲方认可的情况下，对变更方案、变更材料、变更厂家、变更施工工艺、追加项目及时签认，增加获利机会。

二、施工图签定后应熟悉并掌握几个清单：

1．工程项目清单（施工内容、材料）

2．报价清单

3．材料指定厂家清单

4．施工图与投标图不同部分的项目清单

对于凡是涉及到工程量或造价增加的项目，应做好如下工作：

1. 增加及改变的技术洽商必须由甲方及设计院共同确认至少应有甲方确认；增加及改变项目的报价必须经甲方确认。（变更追加利润原则上应大于合同利润）。

2. 增加及变更项款额较大的，必须签定回款条件，回款条件不能低于主合同。

三、回款工作

1. 抓好质量、进度，及时报产值。

2. 熟悉合同条款，按合同及时回款（争取超合同回款），若有追加纳入回款范畴。

四、对施工队伍的合同管理

1．根据本工程的特点及要求，项目部可与施工队在标准合同文本的基础上，对质量、工期、材料等提出与该工地相符的要求。

2．对施工队及其它分包单位每月申报工程量的审核，按月申请劳务费。

3．原则上，对未经项目部验收通过的不计工程量；对出现质量问题未整改的；对安全、文明施工、材料管理、进度等各个方面出现问题的，在申请工程款时应酌情况考虑扣减（并

保留质量整改以及扣款记录并让施工队签字）。

4．施工队所发生的零工费用的签署，项目部只签署零工数量，且必须注明发生零工的原因，原则上少量的零工数量由施工队自行承担。

五、其它分包项目

其它需分包的项目（吊篮、脚手架租赁及搭拆等）应提前谈判确定厂家。

六、结算工作

1. 对业主的结算

结算为商务管理的重要一环，工程即将完工时，项目经理应负责编制对业主的结算书。编制结算书之前，应由项目部组织技术部、财务部、销售部相关人员召开结算准备会议，结合各部门的长处，共同做好结算书的编制，项目经理负责结算资料（合同、图纸、变更、洽商）的收集工作。

①项目部编制结算书必须按公司统一格式，并附结算资料（合同、追加变更洽商、工程量计算书）。

②技术部负责提供工程量计算书（含变更）

③与甲方的结算核对由项目经理负责，预算方案、主设计师协助。

2. 对施工队的结算

工程完工后，就应进行施工队及所有本工程的分包商的结算工作，项目部负责收集资料（合同、完成的范围、变更签证、处罚等），完成结算书的编制。

第二节、进度管理

一、计划

1、施工策划中根据合同工期制定的施工进度计划及材料进场计划，是对设计、材料采购、生产加工的总体要求，施工过程中项目经理仍应制定每月材料进场计划进行具体指导。

2、为保证现场进度的实现，项目经理每周应制定周计划，对施工进展起指导、控制作用，要求明确部位、项目、工序、工作量、日效率及人员的配备情况；要求根据该进度计划，每天可能明确知道日进度是否符合总进度要求。尤其对施工项目更必须制定并严格落实。

3、制定下周计划同时应编制上周总结。

二、确保进度的措施

根据进度计划，分析影响进度的因素，针对性地采取措施，根据实际情况调整进度计划采取弥补措施。

1．每周例会的进度落实，例会会议记录应详细记录每周完成情况，实际完成与计划的差别、原因

2．设计进度的督促

3．材料的组织与协调

4．加工生产的进度协调

5．人力、机具的调配，如因施工队实力或管理能力影响进度的情况，应提早采取

措施，或更换管理人员或减少其工作面，增加其它队伍，或清除出场。

6．对于甲方、总包等原因影响到进度计划的，应以发函、施工日志等书面形式记录，作为工期顺延的依据。

7．工程项目后期收尾，应列出分项工程名称（项目部人员楼上楼下检查，列出清单）采用消项法进行进行监督，控制进度。

第三节、材料管理

一、材料的封样

二、材料的组织策划

三、计量清单（材料预算）的编制

1. 计量清单的作用

①计量清单是对材料组织策划中每一批供货材料的具体规格、具体数量的清单，是订货的依据。

②计量清单可用于现场统计，以随时掌握某种材料的到货、缺货情况。

③计量清单是成本控制的依据，用以核算整个工程材料损耗的具体数量。

2.计量清单的编制

设计在出加工单时即时按照策划的批次、顺序以计量清单的形式出单。如设计加工单不能满足现场供货的批次及顺序要求，则由项目部根据需要自行编制，发材料部由材料部发厂家。

3.计量清单（材料预算）作为公司控制项目部成本控制指标，同时作为项目部控制施工队材料浪费指标的共同标准。

四、材料的统计验收

1、材料到场项目经理通知安装队材料员接收，材料员按送货单清点签字，自留一份，交项目经理一份。对于清点数目不正确的，由施工队承担责任。；

2、对每一批到货材料，如数量与发货清单不符，或质量存在问题，项目部应立即与生产采购部、材料商进行沟通，并经确认，切忌材料在使用后才将情况反馈，造成责任不清，对不符部分，应立即以工作联系单方式要求下次发货时补齐。

3、材料收到后，项目经理及时填写材料台帐，监督材料到场和使用情况，发现缺料提前催要；发现设计原因缺料应通知设计，由设计出计划；

4、对于有有效期限制的材料，如胶、油漆等，应在材料台账上注明，有效期内不能用完

的应与采购部及时联系，或更换或调往其它工地，避免浪费。

五、材料报验

1、及时填写材料进场报验单，报监理验收。合格后方能进行安装。需做复试试验的应提前准备。

2、每一批材料到场前，应与材料部、材料商事先沟通，准备报验资料。

六、经常与采购部、设计部、生产部、材料商沟通，以工作联系单形式催要材料，对影响整个工程组织的材料（如面材、型材）的供应，应事先与材料商沟通，强调供货的次及顺序。

七、材料损耗

1. 安装队材料员随时登计损耗材料的规格、数量、责任方、损耗日期等，责任方应签字认可。材料损耗清单每月上报项目经理；

2. 项目经理根据材料使用情况提前申请补料，填报现场补料申请表，由工程部内勤执行补料程序。

八、其它规定：

1、一个工地有多个施工队同时施工的，为便于材料统一管理，可设立统一大库房。

2、所有工地废料、胶筒等项目部不得自行处理，由公司统一定期回收。

3、抢工期间或收尾期间，小宗零星材料，材料费在5000元以下的，由项目部报工程主管批准，并通知采购部，再自行采购。

4、施工队自供材料的检查及检测，如防腐、电焊条等，必要时让施工队先提供样品封样。

第四节技术管理

一、测量放线工作

1．测量放线前应让总包单位对基准线、基准点进行确认。

2．配合技术部对洞口进行全面放线、测量，测量结果形成书面资料。

二、施工技术交底

每道工序前应有施工技术交底，技术交底必须有针对性以及可操作性，即针对于本工程施工队的技术交底。

三、现场技术指导及技术检查工作，与设计部的日常的技术沟通。

四、施工试验

防雷电阻测试，淋水试验，三性试验及其它现场做的检验施工工艺的试验均为施工试验。

五、技术资料管理

1. 对设计部所发的设计文件（包括施工图、加工单、洽商变更等）项目部应单独存放确保文件的安全性；对设计变更、洽商文件（可能合同会涉及技术、质量、材料、商务各项

内容）每次下发后，项目部所有人员必须传阅，签字后方可存档。对施工图、立面图、编号图等如有新版本出现，应及时标注有效及作标识

2. 现场的技术资料整理

3. 对施工队下发的设计文件应有收发文记录。

第五节、质量管理

现场施工质量管理主要分事前控制、事中控制与事后控制三个阶段。做到全员进行质量管理即：计划、实施、检查、处理。影响质量产生的因素：人、材料、机械、方法、环境。

一、事前质量控制办法：

1. 交底：针对每道工序，结合工程实际情况，有目的、有针对性地做好技术交底，技术交底要真正贯彻到操作人员。对作业班组，可以以召开交底会的形式进行。

2. 样板制度：

为了检验设计是否合理，或避免安装中易出现的问题，需通过做样板来选择最优施工方案，并确定统一做法。要求项目部必须有样板交底及样板验收记录。

二、事中控制：

1. 对每道工序施工队必须100%进行自检，并填写自检表，上报项目部，项目部负

责抽查，并核实自检数据是否真实。

2. 项目部日常质量巡查，检查合格后报监理验收。

三、事后控制：

对出现质量需进行返工的，查明原因及责任人，如因施工队原因造成的返工所造成的材料浪费，成本损耗应由施工队承担。重大质量事故上报公司质检部。

四、质量报验：事先与监理沟通，划分质量报验批次

五、质检部质检流程

第六节安全消防管理

一、安全资料

1、安全教育资料，进场考试、三级教育卡、各工种教育日上岗教育。安全教育资料要随人员的变动随时补充。

2、安全体系：安全管理体系要求上墙。

3、安全协议：与施工队签署安全文明施工协议。

4、现场安全资料：安全技术交底、机械安全操作规程。

5、相关证件：特殊工种上岗证（电工、焊工、吊篮工）必须有原件，身份证留存复印件，并编制花名册。

二、安全及消防检查

1、自备脚手架及吊装设备的检查，

2、吊蓝每日安全检查记录

3、三宝检查：安全帽、安全带、安全网（安全围护）

4、用电设备检查：电箱、焊机、无齿锯、台钻、电锤等

5、消防检查：灭火器、接火斗、消防方案。

检查部位：库房、宿舍、施工作业面

三、每周进行安全大检查一次，检查完后召开全体工人安全大会。

第七节文明施工管理

一、工人上岗着装要求

所有工人要求着公司发的工作服。

二、材料存放要求

1．材料码放：

○1材料码放需整齐、长度不一致的料须码放一头齐

○2材料必须分类码放。

○3材料码放时下部必须下垫。

○4特殊材料的码放必须符合该种材料的码放规定。

○5玻璃存放：现场制作玻璃架，架子表面凡能接触玻璃部位应加软垫；倾斜度9-15°，长度不宜超过1.2米，外部遮盖。

2．所有进场材料应有材料标识。

3．对于贵重，易丢失材料必须封闭管理，如五金、铝型材等。

四、施工作业面

1、要求活完料清，小的五金等，应要求施工队用工具桶装，每日下班后带回，不可存放在工作面。

2、作业面上未用完的钢材、面材等，必须按规定码放整齐。

第八节资料管理

一、通用职责

1、资料的形成应符合国家相关法律、法规、规范和资料规程等规定。

2、资料能真实反映工程的实际情况，具有永久和长期保存价值的材料必须完整、准确、系统。

3、资料应随工程进度同步收集、整理并按规定移交，不得因资料问题耽误工程的施工、竣工验收和完工结算等。

４. 资料的分类

○1、公司资料○2、建设工程资料 ○3、安全资料

二、 公司资料

１.商务资料

○1合同类资料：招标文件与甲方文件、分包合同等

○2结算资料：报价文件、变更洽商类资料、结算文件、分包结算等

○3施工队资料：施工队零工签署单、分包请款单、吊篮公司的台班统计等；

○4其它资料：会议纪要、与外部往来函件、公司内部工作联系单

２.材料管理

○1加工单、提料单

○2材料计量清单

○3材料台账

○4材料入库、收料单据及返回材料部回执

○5施工现场质量管理检查记录

○6见证记录材料损耗清单

○7材料封样资料

三.建设工程资料

１.工程资料

1）施工管理资料

○1总进度计划、材料进场计划

○2月材料进场计划