烟丝生产流程的建模仿真与优化

烟丝生产流程的建模仿真与优化
烟丝生产流程的建模仿真与优化

华中科技大学

硕士学位论文

烟丝生产流程的建模仿真与优化

姓名:刘宁

申请学位级别:硕士

专业:系统工程

指导教师:余明晖

20070609

华中科技大学硕士学位论文

摘要

烟草工业是典型的流程工业,随着现代流程工业不断地向大型化、集成化方向发展,生产工艺的复杂性不断提高,生产过程中所要考虑的因素也越来越多,因此如何合理安排生产计划已成为了日益重要的问题。

传统的数学规划的方法只能建立静态的数学模型,缺乏实时性,且求解效率不高,建立的数学模型也不能重用。本文运用仿真的方式解决此问题,仿真能够对流程进行可控的、耗费小的、并允许多次重复的试验。这是非常有效的综合集成方法,是能够迅速地推动流程改善的战略技术。仿真技术需要有良好的模型作为仿真对象,才能够在流程改造中发挥它的众多优点。

本文选择了烟草工业的制丝车间作为仿真对象,制丝车间是烟草生产的主要环节,通过对制丝车间的仿真可以有效分析整个烟草生产流程。本文在分析了制丝流程的基础上,利用Petri网流程建模方法,构建了烟丝生产流程的Petri网流程模型,并且利用模型对制丝生产流程中涉及的时间、成本、消耗的资源等实现定量分析。

在所建立的Petri网流程模型的基础上,本文运用Flexsim仿真工具,建立起烟草集团烟丝制造流程的仿真模型,通过仿真试验验证了该仿真系统能够模拟实际生产,为制丝车间的生产方案提供了验证平台。

根据烟丝制造流程的同排序流水车间的特性,本文采用启发式算法优化制丝流程的生产方案,并用所建立的仿真平台验证优化的合理性。

关键词:流程仿真,制丝流程,Petri网,生产调度,启发式算法

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Abstract

Tobacco industry is the typical process industry. With the development of modern process industry to large-scale and integration, the production process grow more complicated, more and more factors must be considered during the production. Therefore, how to arrange the productive plan is becoming the important question day by day.

The mathematic programming method can only establish static mathematic model, it lacks timeliness and efficiency, the mathematical model cannot be reuse. This thesis has proposed a simulation way to solve this problem. Rely on simulation, the experiments which are controllable, low cost and can duplicate many times are possible. It is an effective integrated method, it is the strategic technology which can rapidly improve the production process. The simulation technical requires a good model as a simulation object, only then it can display its multitudinous merits in the process optimization.

The cut tobacco workshop had been chosen in this thesis as the simulation object, the cut tobacco workshop is key process of the tobacco production, the entire tobacco production process can be optimized through the simulation of the cut tobacco workshop. Base on analysis of the cut tobacco production, we constructed the model of the cut tobacco workshop using the method of Petri net modeling, and quantitative analysis of time, cost and resource is also applied in the cut tobacco process based on the model.

Base on the Petri-net model we constructed, Flexsim has been used to establish the simulation system of the cut tobacco workshop. The simulation experiments have confirmed this simulation system to be able to simulate the actual production. The simulation system has provided a test platform for production plan of the cut tobacco workshop.

According to the flow shop production theory, we use the heuristic algorithm to optimize the productive plan. The simulation platform has been used to validate the production plan.

Keywords: Process Simulation, the Cut Tobacco Process, Petri-net, Production Scheduling, the Heuristic Algorithm

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知,除文中已经标明引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律效果由本人承担。

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日期: 年 月 日

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日期: 年 月 日 日期: 年 月 日

保密□,在 年解密后适用本授权书。 不保密□。

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1 绪论

1.1 研究的背景、目的以及意义

信息集成和系统集成是信息时代提高企业竞争力的综合性技术。许多烟草企业通过不断提高生产线自动化程度和引进先进的企业级管理信息系统(如MRPⅡ、ERP 等),使本企业的生产管理水平和市场竞争力有了一定的提高。但MRPⅡ/ERP主要是针对企业资源计划,它不能全面、实时、准确地反映当前生产现场设备的状态信息和生产数据。同时,现场生产设备控制系统也不能将即时生产信息传给上层信息管理系统。这种“信息孤岛”成了企业ERP 等上层管理系统顺利实施的瓶颈,企业难以实时反应,导致企业上层计划缺乏有效的下层实时信息支持、下层控制环节缺乏上层优化的调度与协调。如何将先进的生产线控制系统和企业级的生产管理信息系统有效地结合起来,在两者之间搭起桥梁以提供信息的转换,这是企业信息化建设迫切解决的问题。生产执行系统(MES) 恰好能解决这一难题。MES 是处于计划层和车间层操作控制系统SFC 之间的执行层,主要负责生产管理和调度执行。它使用全面实时精确的数据,优化从定单到产品完成的整个生产活动。烟草行业是一个典型的柔性制造系统,且设备自动化程度高。为了充分挖掘先进设备的生产能力,优化生产行为,全面提高企业信息化管理水平,MES 的建设与应用尤为重要。

2005年4月,武汉烟草集团开始制造执行系统(MES)项目的研发,在此之前武汉烟草集团已经建立了ERP系统,MES系统在ERP系统与生产自动控制系统之间形成了一个信息交换的桥梁,使生产管理者能够实时地掌握生产信息,并可以根据实时信息合理地解决生产过程中提出的问题,填补计划管理与控制之间存在的间隙。武汉烟草集团的MES投入实施以后取得了很好的成果,提高了企业的自动化水平,初步实现了管控一体化,然而现有MES系统的控制能力有限,MES的主要功能还停留在发放报表->开始生产->数据采集->检验产品质量的循环过程上,而对于生产过程中的控制,人员不能对局部产品生产控制管理,使得异常出现时控制不足;同时,

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本应有计算机安排的生产调度仍然需要人工负责,这主要是因为整个烟丝生产流程非常复杂,采用完全计算机的方法并不能很好的解决许多突发事件,特别是新型号、新品种的产品生产需要重新制定计划,而人工的生产调度依赖于调度人的调度经验以及风险最小化的调度策略,这种调度显然不能够达到利益最大化,而且实际生产随机情况很多,纯粹依靠经验难免出现错误。

因而,如何设计好的方案帮助调度人安排生产计划,使得在保证生产正常进行的前提下,尽可能实现生产效益的最大化,是整个生产中亟待解决的关键问题,也是本文的研究目的所在。

生产调度问题的研究不仅具有较大的理论意义,而且还有相当大的实用价值。这是由于:一方面,车间作业调度问题的研究不仅可以推动相关算法、技术的研究,如模拟退火算法、遗传算法、神经网络、人工智能、离散事件仿真技术等,而且还能在此基础上提出新的算法和技术,这为其他领域类似问题的解决提供了条件和手段;另一方面,生产调度问题的解决本身具有实际意义,一个好的生产调度方案不仅可以降低生产成本,而且可以提高企业产品的准时交货能力,从而增强企业的竞争力。

1.2 文献综述

本研究涉及到流程制造工业仿真的相关内容、研发系统时用到的Petri网建模理论、仿真理论等,下面分别对其发展现状作简要综述。

1.2.1流程工业及其特点

烟草工业是典型的流程制造工业,在对烟草工业仿真的时候,有必要首先介绍流程工业的生产特点,这对于建立准确的模型有很大的帮助。

流程工业[1]指主要生产过程为连续生产(或较长一段时间连续生产)的工业,特点是原材料通过一系列连续的化学反应和物理变化得到要求的产品,其加工顺序固定不变,生产设施按工艺流程布置,生产过程连续不间断,而且机理复杂、数据信息

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量大、处理难度较大,对管理控制的协调性、实时性、可靠性要求较高,包括石化、冶金、电力、轻工、制药、环保、水利等行业,是国民经济中占主导地位的行业。全球500强行业中,流程工业企业有70余家,占15%,其营业收入占总收入的16.5%,我国流程工业年产值占全国企业年总产值的66%,其发展状况直接影响国家的经济基础,是国家的重要基础支柱产业。流程企业的经营策略是根据市场供求预测和各种产品的价格决定本企业生产产品的最佳配比,并通过及时修正生产计划和优化生产调度,用物耗和能耗最小的生产工艺流程,准确地生产出最佳配比的产品,谋求获取最大效益。

流程工业生产连续化、设备多、变量间藕合严重、产品品种稳定、生产量大,产品不是以新取胜,而是以质量和价格取胜,这使得流程工业具有如下特点[2]:

1) 流程工业生产过程包括信息流、物质流、能量流,而且伴随着复杂的物理化学反应,以及突变性和不确定性等因素,是一个复杂的大系统。

2) 流程工业生产过程中物流连续,生产装置间或者有管道约束,或者只有简单而有限的中间存储装置,生产过程的柔性是靠改变各装置间的物流分配和生产装置的工作点来实现的,因此必须有先进的在线优化、控制技术来保证。

3) 流程工业的生产是连续的,因而强调生产过程的整体性,要求把不同装置和生产过程连接在一起成为一个整体。各个设备的优化不等于整个系统处于最优,因而在求取全局最优的过程中有时会得到相互冲突的结论。

4) 在每个工艺流程中,伴随产出的不只是产品或中间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。

5) 流程工业中,离散决策变量与连续决策变量共存,系统内既包括连续过程变量,如生产过程中的加工速率、温度、压力等;也包括离散过程变量,如生产方案的切换、调度指令的下达、随机事件的引入、生产装置的切换等,所以连续过程的生产计划/调度系统是混合动态系统。这种混合既包括同层混合,也包括递阶层次之间的混合。

6) 流程工业常常处于十分恶劣的生产环境。因此,生产安全可靠是流程工业的首要任务,对一些关键设备和关键生产过程必须有故障预报。

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由于流程工业的上述特点,使得流程工业的生产系统非常复杂,流程工业的复杂性体现在以下几个方面[3]:

1) 生产过程复杂。流程工业大多伴随着物理化学反应等复杂过程,生产数据多,处理量大,同时由于流程工业生产过程中的很多环节多参量,多状态的复合影响,常常产生参量的不可重复性和不确定性,系统状态持续不断发生变化。

2) 集成。各种资源(包括硬件和软件)的高度集成是流程工业高效率的基础。然而,集成使得系统各部分之间的关联非常紧密,从而造成各种生产活动之间复杂的相互关系,如异步、并发、冲突、资源共享等。对于流程工业系统各部分之间的协调是非常关键的。

3) 资源约束。一个流程工业中的各种资源,如缓冲站和机器等都存在着容量和应用范围的限制,使得流程工业的设计和运行必须考虑这些因素所造成的约束条件。

4) 不确定性。包括各种外部干扰(如生产任务的改变)、内部干扰(如机器故障)和人的因素等造成的不确定性。某些不确定性很难通过概率统计的方法来描述。

1.2.2流程工业建模与仿真的必要性

正是由于流程工业生产的复杂性,流程工业生产的研究需要大量的投资和时间的消耗,并且随着自动化程度和制造柔性的增加,其技术复杂程度也随着增加,设计的难度和相应的风险性也会增大,采用建造实体进行研究与试验显然不合适[4]。因此,在建造系统之前,必须进行有效的规划设计,预测系统的经济效益,得到系统的性能指标,从而避免因设计不妥而造成的重大经济损失,保证所设计的系统在较佳的状态下运转,以达到预期的要求,缩短建造系统的周期,减少风险。另一方面,建造流程工业的生产系统后,系统的组成确定,这时,可以通过规划系统的具体生产操作,即进行生产调度方案的寻优研究,使系统实现最佳的生产调度,从而充分发挥系统的潜力。

达到上述目的需要有相应的技术手段。由于流程工业生产复杂的动态特性,采用一般的规划与设计方法来研究流程工业生产,不仅费用昂贵,而且也不可能做出最

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优的决策。仿真具有不建造、不干扰和不破坏系统的性质,其本质上是一种实验的方法,它借助于可在短期内获得有关系统的大盘信息,观察系统在长期工作运行中的现象。目前较为流行的仿真定义是通过对系统模型的实验去研究一个存在的或设计中的系统周。流程工业的仿真技术一直受到国内外工作者的极大重视,实践证明:计算机仿真技术是研究流程工业的规划设计、生产调度和运行管理的有力工具,是解决制造复杂性的最佳途径[5]。

1.2.3流程工业建模特点和建模方法简介

建立能够真实地反映流程工业特点的模型是进行流程工业仿真优化、规划设计、运行管理和生产调度的关键。通过计算机仿真技术对所建模型进行动态仿真,进行各种方案的优化和论证,可以达到设计合理化、投资少和效益高的目的。流程工业生产系统中既包括离散事件动态系统(DEDS),又包括连续变量动态系统(Continuous-Variable Dynamic System, CVDS),从总体上来说是一个混杂系统(Hybrid System)。目前建立流程工业生产系统优化模型的主要方法有:数学规划的方法和Petri 网的方法。下面简要介绍这两种建模方法:

1) 数学规划

数学规划方法可分为单纯形法、分支定界法(B&B)、Lagrangian松弛法、梯度下降法、牛顿迭代法、罚函数法等,被广泛应用于各种流程工业生产问题中进行建模和用来求解。

有许多数学规划方法应用于流程工业建模的研究文献,Lundgren[6]等(2002)利用MILP方法处理炼油厂调度问题;Ierapetritou[7]等(1998)针对短期调度问题提出了一种新的基于连续时间表示和MILP数学模型的算法能够减少变量总数,从而有效地减少计算时间;Shobrys[8]等(2002)对炼油厂调度问题提出了基于连续和离散时间表示的大规模混合整数规划优化模型,说明了由于MIP公式的高组合特征,要获得全局优化结果,在计算上是不可行的;Kondili E[9]引入状态-任务图表示化工批处理过程,建立化工生产调度的混合整数线性规划(MILP)模型;Mockus L[10]等采用非统一时间长度方式化分时间段,建立混合整数非线性规划(MINLP)模型。

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数学规划方法的优点是以全局的观点对分配和排序进行寻优,对凸问题能获得最优解,即使没达到最优解,也可获得最优解的界,并能对解决方案做出质量评价。不足是该方法对规模大的流程生产很难在有效时间内获得解,求解效率不是很高,由于约束的复杂性不能得到直观的模型,很难建立实用的数学模型,数学模型很难重复使用,问题的微小变化也可能使算法失效,所以有效结合其它方法,建立合理的数学模型是使用数学规划方法的前提和关键,选择好的软件优化计算工具,也能减少所花费的时间。

2) Petri网建模

Petri网是由德国的学者Carl Adam Petri于1962年在博士论文中提出来的,经过四十多年的发展,己被广泛应用于各个领域进行系统的建模、分析和控制。如流程分析、通信协议的验证、网络性能的分析、并行程序的设计、柔性制造系统的控制、知识推理以及人工神经元网络等。Petri网作为一种建模与分析工具,在对混合系统建模方面也越来越显示出其优越性。目前,己经有一些高级Petri网用来对混合系统进行建模。

首先,作为图形工具,Petri网模型是通过托肯的流动来描述系统的动态行为,托肯在库所集合中的分布表示系统的状态,具有直观、易懂的特点,适合于异步并发系统的建模,也很容易转化为流程工业生产调度过程中可执行的动作序列。

作为一种系统建模方法,Petri网可以实现对系统进行描述、仿真、分析、评价,进而达到控制和改进系统的目的,而状态之间的相互转化又可归结为事件的触发。在为系统建立起一个Petri网模型后,通过对网络特性的分析以及对网络运行的仿真,可以揭示出被模拟系统在结构和动态行为方面的重要信息,利用这些信息可以对被模拟系统进行分析,并寻找改进控制系统的方法。

在Petri网应用方面,涉及计算机科学、自动化、军事指挥等领域,尤其热门的就是基于Petri网的系统控制和仿真方法的研究。

目前,基于Petri网的生产调度建模方法根据对目标系统的描述形式可分为以下两种类型:

(1) 调度模型离散化建模方法

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调度模型离散化方法是将连续生产过程的模型离散化,将整个调度周期问题模型变成一个离散的模型来求解。然而离散化存在着误差,当采样周期太长时,所得的离散模型与实际情况背离较大,所得结果不能应用;但如果采用较小的采样周期,则会带来巨大的计算量。为满足实际调度的需要,必须采用较小的采样周期,在这种情况下,如何减少计算量是许多算法研究的目的。

Wieting R [11]以炼钢连铸系统为背景,运用赋时着色Petri网建立各设备的动态模型,从而获得整个系统的动态调度模型,针对该模型提出一种启发式算法来实现炼钢连铸过程的仿真;台湾国立大学的Hung W等[12]针对微电子加工工业提出一种以Petri网技术和遗传算法为核心的仿真调度算法,该算法在Petri网中加入排队理论,并采用模块化的思想来构造加工系统的过程模型,遗传算法中的染色体描述的是调度规则的组合;Stephane等[13]用P时间Petri网描述线性混合生产系统,他们用不确定的时延来描述连续过程,从而将连续过程离散化,另外,他们对模型中出现的冲突形式及解决方法进行了研究。

(2) 基于混杂描述形式的建模方法

由于流程工业生产过程的混杂特性,混杂描述形式的建模方法逐渐成为一种趋势[14]。Chen R等[15]以钢铁冶炼企业为背景,提出一个动态调度系统原型,该原型以一种时间连续Petri网建模具有连续特性的物料运输过程,以一种扩展Petri网建模离散事件,最后以基于该混杂Petri网模型的*A算法来解这个混合型企业的调度问题;方宇伟等[16]提出了一种分段赋时弧有色Petri网,其库所输出弧上标注的是以颜色为变量的时间区间函数,并从抽象混合动态系统的角度给出了变迁规则,文中以一个电炉炼钢连铸的实时调度模型来说明该方法在仿真、分析混合生产过程的一种有效性;詹跃东,骆瑛[17]提出一种能用于生产过程仿真的框架结构,它由仿真控制器、Petri 网仿真器、规则使能器、监控器四部分组成,仿真过程中所用的Petri网是一种扩展的着色Petri网,由于在网中引入进实值托肯和连续变量而能仿真连续过程,仿真时通过专家系统来控制网中的控制变迁以决定仿真的走向。

由以上综述可知,研究人员在用Petri网对流程工业生产调度问题建模和仿真方面做了很多工作,主要采用将其抽象为单纯的连续变量系统或单纯的离散事件系统

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来研究。Petri网可以采用面向对象的建模方法,并可以与其他仿真工具相结合,建立生产流程的动态仿真模型,再将该仿真模型同传统的优化方法相结合就可以实现对生产过程的实时优化[18]。

1.2.4流程工业仿真的作用

所谓仿真(simulation)[19],就是用物理模型或数学模型代替实际或设想的系统进行实验和研究的技术,是真实过程或系统在整个时间内运行的模仿。不管仿真是用手工处理的,或是计算机处理的,都免不了产生一个人为的系统经历,然后观察这个人为的经历,以便描绘推断和实际系统有关的运行特征。

借助于计算机进行的仿真是指用仿真技术来研究各种系统,它是一种通过建立和实际系统相符合的数学模型,再运用计算机进行仿真运行,以达到研究系统的目的。采用物理模型进行的仿真由于需要建造实物模型,故花费的代价和时间较大,且当模型的参数发生变化时,需重新建造实物,显然这种仿真既不经济有不很合理。而计算机上进行的数学仿真既计算机仿真能够为许多实验提供方便,灵活的数学模型,因此,凡可以由模型进行实验的,几乎都可以用计算机仿真来研究被仿真系统本身的各种特性,选择最佳参数和设计合理的系统方案。仿真之所以很重要,主要由于以下两方面的原因[20]:

1) 计算机仿真可以让用户很方便的改变各个参数,并观察由此产生的结果。

2) 计算机仿真可以让用户建立实际世界中所不可能发生的情况。

近些年来世界各地大力发展流程工业。然而,流程工业的发展却存在一些问题:一方面,由于流程工业规模庞大,组成复杂,因而建立流程工业需要大量的投资和时间消耗;另一方面,流程工业是个复杂的系统,它由许多互相连接的硬件和软件以及一系列连续的化学反应和物理变化等组成,整个系统必须协调运行,根本没有人能够不经过多次设计和试验而做出适当的决策。由于用现实系统进行实验时不经济的或者根本不可能的,因此在流程工业开发过程中,仿真技术受到人们的重视。流程工业仿真在流程工业的设计和运行过程中的作用可归纳为以下几个方面[20]:

1) 利用仿真技术可以减少流程工业的风险。实现流程工业需要巨额的投资,通

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过仿真可以对各种方案进行评价,预测出系统内部潜在的薄弱环节,减少投资风险因素。

2) 仿真可以为流程工业设计和运行提供详细的设计运行依据。在设计阶段,要求对系统中的每个细节进行工程化并加以精确定义。由于流程工业各部分的相关性,以及缺乏对复杂系统各部分的分析方法,因此,采用仿真技术来提供各部分中各方面的详细情况。如机器的负荷,使用情况等。这些仿真结果可以为详细设计提供重要依据。

3) 仿真能使系统的布局更为合理。仿真技术不仅用于新系统的设计,而且还能用于原系统的改造,如增加设备,改变原系统的布局使之更加有效的生产产品等情况。

4) 仿真技术能为流程工业的实现节省投资。有人认为仿真花费流程工业总投资的1%-2%是值得的。若采用不精确的规划,对其项目的影响可占总投资的高达60%之多。

1.3 本文研究的主要内容以及文章结构

本文以武汉烟草集团制丝流程为背景,运用建模仿真的方法对于整个制丝系统做了详细的流程分析,构建模型和流程仿真,并在最后采用启发式算法安排烟丝生产计划,再用仿真验证计划的可取性,对于实际烟丝生产具有现实意义。具体内容如下:

第一章是绪论。首先介绍了本课题的研究背景,研究目的和意义;接着对文中需要的一些背景知识进行了文献综述,主要介绍了流程工业相关知识、流程工业仿真的作用、Petri网建模理论等。另外,给出了本文的组织结构。

第二章是制丝流程的建模部分。在这一章中介绍了整个制丝流程的逻辑结构图,并采用Petri网对流程的各个子系统设计Petri网模型,在通过Petri网的整合原理合并子流程为整个流程的Petri网模型,采用有色Petri网和Petri网的简化方法简化复杂的总流程模型。模型建立好后,采用Petri网仿真工具验证了模型的可达性,同时

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分析了Petri网仿真工具的不足。

第三章是制丝流程的仿真系统的设计部分。首先基于第二章中的流程模型,运用面向对象的思想,设计出流程模型中各相关实体(机器、货柜等)的对象模型,随后又基于Flexsim工具设计出整个流程的仿真系统。

第四章是对烟丝生产调度的研究。通过对烟丝生产的分析,提出了采用NEH启发式算法来安排烟丝生产计划,并给出了算法的实现方案,同时采用建立好的仿真平台验证了该方法。

第五章对全文的工作进行了总结,提出了有待于进一步研究的问题。

华中科技大学硕士学位论文 2 制丝流程Petri 网建模

Petri 网是非常好的描述并发事件的建模工具,Petri 网既有严格的数学表述方式,也有直观的图形表达方式。采用Petri 网建模可以清晰反映制丝流程的各个过程,并根据Petri 网的各种现有理论证明整个模型的可达性和模型的正确性,为建立制丝流程的仿真系统提供很好的理论支持和模型支持。

2.1网和Petri 网的基本理论

2.1.1网

三元组(,:)N P T F =称为有向网[21]( Directed Net, 简称网 (Net))的充分必要条件是:

1) P T =?U ;

2) P T =?I ;

3) F P T T P ?××U (“×”为笛卡尔积);

4) ()()dom F cod F P T =U U ,

其中: (){}|:(,)dom F x y x y F =?∈

(){}|:(,)cod F y x x y F =?∈

它们分别为P 的定义域和值域。

其中P 和T 分别称为N 的库所 (place) 集和变迁 (transition) 集,F 为流关系(flow relation)。库所和变迁又称为P_元素和T_元素,或P_元和T_元。X PUT =称为N 的元素集。

2.1.2 Petri 网

六元组0(,:,,,)P T F K W M =∑构成一个Petri 网[21]的充要条件是:

华中科技大学硕士学位论文 1) (,:)N P T F =是一个网,称为N 的基网;

2) 0,,K W M 依次是N 上的容量函数、权函数和初始标识,用Z 代表非负整数集,Z+代表正整数集,则:

(1) :{}K P Z →+∞U ,称为N 的容量函数,P K 表示P 的最大容量;

(2) :{}W F Z →+∞U ,称为N 的权函数,(,)W x y 表示弧(,)x y 的权值。如果 (,)x y F ?,定义(,)0W x y =则W 可扩展为P T T P Z ××→U ;

(3) :M P Z →称为 N 的一个标识,对,()()p p M p K p ?∈≤,表示P 中的托

肯数,12((),(),())n M M p M p M p =???表示系统的一个状态。0M 为系统的 初始标识。

设x X ∈,{|(,)}x y y x F =∈称为x 的前集;{|(,)}x y x y F =∈称为x 的后集。

2.1.3关联矩阵

设0(,:,,,)P T F K W M =∑[21]为有限P/T_系统,并假定其基网(P, T; F)是单纯的,即:x P T x x ?∈=?U I 。由于Σ是有限的,不妨令123{,,,,}n P p p p p =???,123{,,,,}n T t t t t =???,即所有库所和变迁均是排好顺序的。

1) 以库所集P 为序标集的列向量:V P Z →叫作Σ的P_向量,其中z 是整数集。

2) 以变迁集T 为序标集的列向量:U T Z →叫作Σ的T_向量,其中z 是整数集。

3) 以P T ×为序标集的矩阵:C S T Z ×→叫作Σ的关联矩阵,其矩阵元素:

,,()(,)()i j i j i j C p t W t p W s t =?

(2.1)

使用上述定义记号,可以将0[M M α>这一事实写成等式: 0M C U M +=g (2.2)

其中α是把0M 变为M 的变迁序列,U 是Σ的T_向量,对i t T ∈,()i U t 等于i t 在α中出现的次数;0M 和M 是这两个标识的P_向量表示。式2.2称为Σ的状态方程。

华中科技大学硕士学位论文 2.1.4并发与冲突

同其他网系统模型相比较,Petri 网的突出优点之一是它们特别便于描述并发和冲突(选择) [22]。

图2-1 Petri 网的并发示例

考察图2-1的基本网系统01(,:,)B E F C =∑,其中01,2{}c b b =。在情态0c 下事件2e 和3e 都有权发生。这是因为

2100312{}{}{,}e b c c b b b ?=?==?g I I 2且e 3200412{}{}{,}e b c c b b b ?=?==?g I I 3且e

假设2e 在情态0c 发生,变成新的情态123{,}c b b =,易知3e 在情态1c 仍有发生权。

反之,如果3e 在情态0c 发生,

得到新的情态214{,}c b b =,则2e 在情态2c 也仍有发生权。我们说2e 和3e 在情态0c 处于并发关系。

一般的说,如果两个事件在某情态下都有发生权,而且其中任何一个的发生都不会使另一个失去发生权,则称这两个事件在该情态下处于并发。

设0(,;,)B E F c =∑为一个EN 系统,12,e e E ∈,c 是Σ的一个情态。

如果

1) 12[[c e c e >∧>

2) 11122221[[[[c e c c e c e c c e >→>∧>→>

则称1e 和2e 在情态c 并发,或者说1e 和2e 在情态c 有一步发生权,记做12[{,}c e e >。

华中科技大学硕士学位论文 并发不能简单地理解为“同时发生”,而是指事件之间因果上的无依赖性,按网论的观点,事件(变迁)的发生只依赖于它们的外延,而与全局情况无关。

考察图2-2的基本网系统20(,;,)B E F c Σ=,

其中02{}c b =。事件1e 和3e 在情况0c 都可能发生。但如果1e 发生,产生新的情态11{}c b =,3e 在1c 失去了发生权。反过来也

是这样,如果在情态0c 下3e 发生,

得到新的情态23{}c b =,1e 在情态2c 失去了发生权。这种情况成为冲突。

图2-2 Petri 网的冲突示例

设0(,;,)B E F c 为一个基本网系统,12,e e E ∈,c 是Σ的一个情态。

如果

1) 12[[c e c e >>且>

2) ''""1221[[[c e c c e c e c c e >→?>∧>→?>

则称事件1e 和2e 在情态c 处于冲突关系。 冲突关系描述了系统的非确定性:在某情况下有两个(或多个)事件都有权发生,但在实际运行过程中,只有一个能真正发生,系统存在冲突之处,正是外界环境可以对其施加控制(加以选择)。

2.1.5 Petri 网的化简

Petri 网的化简[23]运算是Petri 网的各种运算中被研究的最多的一种。研究内容主要是保持化简,即对网或网系统提出能够保持某种(某些)性质的化简方案。各种

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化简方案的提出和应用,可以使对复杂的网(或网系统)的一些性质的分析的工作量大幅度地减少。因此,Petri网的化简运算不失为Petri网分析的一种有力的辅助手段。

例如,图2-3所给出的六种化简方案使最常见的一些化简方案。如果一个网(网系统)中有一个子网如各种方案的双箭头“=>”左边所示,则可以把它简化为“=>”右边的子网。在“=>”右边的子网。在“=>”右边的子网中,如果把a),b),c)三种方案中的s1和s2看作外延,那么也可以认为这三种方案是把一个子网简化为一个变迁的化简方案。同样,如果把d),e),f)三种方案中的t1和t2看作外延,那么可以认为这三种方案是把一个子网简化为一个库所的化简方案。在Petri网的化简过程中,所提出的化简方案可以连续使用(比如,方案c)就可以看作是使用方案a)以后接着使用方案b)的结果。同样,方案f)可以看作是使用方案d)后接着使用方案e)的结果)。同样,方案f)可以看作是使用方案d)后接着使用方案e)的结果。同样,方案f)可以看作是使用方案d)后接着使用方案e)的结果)。对于一个复杂的网系统,连续使用所提出的化简方案,可以把它化为一个比较简单的,而且保持某种(某些)性质不变的网系统。

华中科技大学硕士学位论文

图2-3 最常见的几种Petri 网化简方案

图2-3中给出的6中化简方案,就是能够保持网系统的活性和有界性不变的化简方案。也就是说,对于一个复杂的网系统Σ,如果我们通过连续使用这6种方案把它化为一个简单的网系统'Σ,那么Σ是活的当且仅当'Σ是活的,Σ是有界的当且仅当'Σ是有界的。

2.1.6 Petri 网的合成

Petri 网的合成[23]运算是指把两个或多个网(或网系统)合成一个网(或网系统)。在系统建模时,如果一个复杂的系统能够明显地(或容易地)划分成若干个子系统,那么光对每个子系统分别单独构建Petri 网模型,然后通过Petri 网的合成运算得到整个系统的模型,这是一种常用的建模思路和建模方法。

对Petri 网的合成运算已定义过多种,其中最基本的是共享合成和同步合成。 共享合成:

设,;()i i i i N S T F =,1,2i =,其中12S S ≠?I ,12T T =?I ,则称121212(,;)N S S T T F F =U U U 为网1N 和2N 的共享合成网。记为12S N N C N =。 设网1N 和2N 如图2-4所示,其中3S 是它们的公共库所。那么1N 和2N 的共享合成网12S N N C N =,如图2-5所示:

基于ECRS的气箱生产流程优化

基于ECRS的气箱生产流程优化 第1章绪论 1.1 当前制造业生产普遍存在的问题 制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源,根据市场的需求,通过生产制造,转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障,也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现,还是先进科学技术的实践载体。 改革开放至今,中国制造业迅猛发展,在短短的时间内,取得了令人瞩目的工业成就,已成为世界制造业大国之一,并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设,制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展,导致越来越多的制造型企业的兴起,使得制造型企业数量不断增多,市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力,在激烈的市场竞争中始终屹立不倒,必须不断提高产品质量,不断提高生产效率,不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本,就必须优化企业生产流程。 当前我国制造型企业虽然发展势头强劲,但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面,产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的,而且我国产品生产成本相对较高,这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意,又希望产品生产后的效果不受影响,但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的,也无法使得客户满意,也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此,要想提高产品质量、降低产品成本,首先必须优化产品生产流程,这是核心问题。 1.2 研究的内容 本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析,并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题,基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法,分析实施流程优化可能遇到的问题,针对相关问题制定新的生产作业流程。 (1)研究重点主要为以下几个方面: ①充分了解当前车间生产现状。 ②分析当前车间生产流程所存在的问题。 ③提出合理的生产流程优化方案,提高生产效率。 (2)研究方法: ①参考相关文献,结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。 ②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析,便于研究。 ③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。(3)技术路线:

1车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据生产车间现有的人力和设备资源条件情况,为了充分利用现有资源条件,在增加部分工人的情况下,更好地提高生产效率,建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整: 一、生产工序流程调整: 1、车间现在设备的常规的设备接管(主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的;非异型的)由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》,交车间班组长,由班组长统一安排切割、打磨; 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等,生产图纸下发到车间主任时,由车间主任把 法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起,车间主任安排一名铆工统一下料制作,并配一名普通焊工配合工作用 3、车间现在设备的常规的设备接管(主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的;非异型的)由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》,交车间班组长,由班组长统一安排切割、打磨; ***调整作业流程后的优点: 充分利用车间的现有人力资源条件,相对降低个别工序的作业技术要求,提高人员的利用率;作业时间利用率提高,节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等;提高设备零件下料的质量;; ***车间个别设备设专职操作工的优点: 实现专业化操作;提高工作效率;提高工件加工质量;降低设备的故障率;提高车间现有技术工人的利用率,如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作,不让现有的水平较高的铆工来操作,让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作;埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养,不让现有的成手高水平焊工操作,让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长,提高特长焊工的利用率;等等; 二、车间专业班组设立: 1、整个后道分3组:切割:6人,打磨6人,每组人员配备:切割2名、打磨2名, **主要作业内容:根据车间现有的生产任务,焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容; **主要作业内容:换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接(包括电动胀管机的操作与维护);设备水压、气压试验(此工作计划安排专职人员,但编制在力工班组);原材料、产品设备除锈、 喷漆;产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车;复合板的打磨;产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理(包括常用工具的保管); ***车间设立专业班组的优点:提高专业化水平;提高产品质量;提高生产效率;提高工人的利用率和责任心;(减少和避免因只图数量忽视质量造成工费和返工浪费的现象,);

生产工艺革新与工作流程优化竞赛项目

2016年“生产工艺革新与工作流程优化竞赛”项目 农垦类作物种子处理技术改进及应用 目录 材料一:研究报告P2 1)工作总结(含设计思路等) 2)技术报告(含试验数据、操作流程、潜在问题和改进成本分析等) 材料二:原理结构、设备与实施图片P17 1)原理结构 2)处理设备 3)实施图片 材料三:江苏省大学生实践创新训练计划项目P21 江苏省高等学校大学生实践创新训练计划《作物种子等离子体处理技术及设备研究》(主持人:徐佳豪,项目编号:201413114016Y) 材料四:学生获奖P22 全国3D数字化创新设计大赛一等奖、国家励志奖学金等 材料五:专利证书P23 1)一种低温等离子体麦类作物种子处理装置,201520434078.4,实用新型授权 2)等离子体作物种子处理生产线,201420310849.4,实用新型授权 3)等离子体作物种子处理生产线及其生产工艺,201410259554.3,发明专利公开 4)一种等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统,实用新型,2016年已申报 5)等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统及其进料工艺,发明专利公,2016年已申报材料六:论文发表P28 材料七:等离子体种子处理工艺文件P29 材料八:应用情况P30 1)合作企业评价 2)用户报告 材料九:项目鉴定P32 江苏省机械行业协会鉴定 2016年“创意设计竞赛”项目 网络智能模糊控制加湿器 目录 一、作品设计的目的及意义 1.1 加湿器定义及分类 1.2 现有加湿器的特点 1.3 新型网络智能模糊控制加湿器 二、研究目标及基本思路 2.1 研究目标 2.2 基本思路 三、关键技术 3.1采样数据分析及处理 3.2模糊控制数学模型

如何优化生产流程

如何优化生产流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事,必先利其器”,任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工;懂得本部门流程才能成为合格部门负责人;懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做,自觉地用同一个标准约束自己,执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高,不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度;有效监控各项工作的进展,从而有利于整体工作的规划;更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢,这就要由我们自己去进行流程优化: 1.生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2.合并必要的工作 如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3.程序的合理重排 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。

生产工艺流程控制程序

生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制,全面提升产品的制作质量,降低生产成本,各 相关部门和人员按照优化5M1E(注1)的原则进行生产活动,增强企业的竞争力,特制订本规程。 ——注1:5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩,除另有规定外,均以本规程执行; 三、规程的内容: 1、工艺流程涉及的部门(体系化) 工艺流程涉及的部门有:各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任(制度化) (1)各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单,制定生产工艺流程的文件,工艺流程文件的主 要是以下三种类: ——工艺过程卡片; ——工序卡片; ——操作说明书; 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含:图纸(加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明)、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件

的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等,总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点(5M1E)都要简约地反映在流程中; ——注2:工时定额和物耗定额:在实际中灵活应用和执行,对于首件和单件生产可 以是定性管理;对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后,对出其余件进行的半定量管理,就是给个范围值;对于成熟的大批量生产件应当是定量管理,就是应当给 出固定的定额; ——注3:可以有空项,按实际生产中需要的项目编写,应当简要全面部不应当有漏项;公司在制定工艺流程时,可以是表格式、卡片式、文字表述式,只要能在实际 生产中,对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整(可以追溯产品的加工历史); b,根据生产出现的问题,可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改,必要时废除老工艺,重新制定新工艺; c,会同质检部门处理质量异常问题。 (2)公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对,检查是否符合流程的规定与相关的质量标准,即开展自检工作。 b,各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查,操作者完成后的工件,由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督,即开展互 检工作; d,提倡QC小组活动,有条件的工段成立QC小组,对所加工的工件进行分析,各公司应当按提高产品的质量,降低工时和物耗所产生的效益,适当地予以奖励。

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况,为了充分利用现有资源条件,在不增加工人作业强度 的情况下,不断提高生产效率,建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整: 一、生产工序流程调整: 1、车间现在设备的常规的设备接管(主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的;非异型的)由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》(见附表1),交车间主任,由车间主任统一安排由一名铆工下料,并配一名普通焊工下料切割; 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等,生产图纸下发到车间主任时,由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起,车间主任安排一名铆工统一下料制作,并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体(现在议中),由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 (见附表2),填写完成后,统一交车间主任,车间主作集中安排由一名铆工统一下料,配备一名普通焊工 配合工作,下料后,带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业,最后转入卷制工序; ***调整作业流程后的优点: 充分利用车间的现有人力资源条件,相对降低个别工序的作业技术要求,提高人员的利用率;作业时间利用率提高,节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等;提高设备零件下料的质量; 二、车间个别设备设专职操作工: 1、卷机设专职操作工,2-3人,专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作; 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工,2-3人,专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作; 3、管板自动焊,1-2人(根据现有的设备数量),专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作; 4、剪板机,1-2人(根据现有的设备数量),专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作; ***车间个别设备设专职操作工的优点: 实现专业化操作;提高工作效率;提高工件加工质量;降低设备的故障率;提高车间现有技术工人的利用率,如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作,不让现有的水平较高的铆工来操作,让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作;埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养,不让现有的成手高水平焊工操作,让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长,提高特长焊工的利用率;等等; 三、车间专业班组设立: 1、铆工组:5组,每组人员配备:铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名; **主要作业内容:设备整体的组对及组装,设备关键部件的制作及组对; 2、焊接班组:人员配备:专职焊工若干; **主要作业内容:根据车间现有的生产任务,焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容; 3、力工班组:人员配备:8-10人(根据现在的生产情况考虑,根据实际情况需增加人数); **主要作业内容:换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接(包括电动胀管机的操作 与维护);设备水压、气压试验(此工作计划安排专职人员,但编制在力工班组);原材料、产品设备除锈、喷漆;产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车;复合板的打磨;产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理(包括常用工具的保管); 4、下料班组(现在议中):人员配备:铆工2人(一般水平)、焊工2人(以能下料切割为主) **主要作业内容:根据车间主任协调的生产进度,下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等; ***车间设立专业班组的优点:提高专业化水平;提高产品质量;提高生产效率;提高车间技术工人的利用 率;(减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象); 2011-03-10

流程优化的方法

流程优化的方法 企业进行流程优化时,应该从以下几个维度着眼和思考: 第一,关注客户的需求。企业流程应以客户为导向,关注客户的需求,关注为客户创造的价值。 第二,向标杆企业学习,即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平,标杆企业可以做到每平米年营业额14000元,自己只能做到12000元、11000元,说明自己比较差;老客户重复上门的次数,标杆企业可以达到60%,自己只有30%,也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单,就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位,装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边,但是每个人能够触及的范围是有限的,如果拿不到,就要从凳子上下来去拿,然后 回到凳子上继续工作,企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后,企业决定将坐立式工作改为站立式工作,但是很快遭到了员工的强烈反对,尤其是装配工班组长的反对,这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会,这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目,装配工班组长也参加了这次参观,员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作,询问标杆企 业的员工时,对方感觉很诧异,回答说:“坐着没法工作,我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后,该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见,一些变革受到员工的反对,是因为他们认为这件事情做不到,当他们别人已经实现的时候,他们才会有信心完成。 第三,关注部门间协调不畅的环节。

第四,关注流程中较为棘手的事情。 第五,基于部门的职能。 在具体操作时,有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标,而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化,否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动,加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是:销售部每得到一个订单,就要制定待销售计划,并将销售订单传递至做生产计划的计划室,计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间,然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工,一位是67岁的计划室分管领导,原来做销售时把身体弄坏了,在计划室养老;一位是销售副总的儿媳妇,30岁、怀孕,原来做人力资源, 现在不能从事出差、重体力活,在计划室养胎;一位是刚毕业一年的年轻小伙儿,原来做人力资源,后调入总经理办公室做秘书,现在计划室缺人,过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作,这一环节在中间不起任何作用,只能浪费时间。 后来,这家企业决定撤销计划室。 表面上看,这个流程逻辑清楚、责任清晰,实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室,就是剔除内外因素的不增值活动。

制造业生产流程管理与优化

制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控,但实际上确往往事与愿违、救火不断,原因在哪儿? 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广,相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任,同时我还要掌握必要的方法和工具,才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程,是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成,真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具,让管理更落地,让改善更持续!

【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程? 广义 狭义 2.讨论一下:生产流程管理要做到什么程度? 3.体会一下标准化作业的作用:折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下:为什么工程变更的信息传递会不及时? 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下:标准工时有什么作用? 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程

精益生产论文:基于精益生产的生产流程优化研究

精益生产论文:基于精益生产的生产流程优化研究 摘要:借鉴精益生产的理念,以某企业的转包零件生产组织过程为案例,对其生产流程进行优化,并对优化效果进行了评价,对我国制造企业的生产流程精益化管理有一定的借鉴意义。 关键词:精益生产生产流程优化 随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快,企业在获得更加广阔市场的同时,也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战,这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中,选择适合自身产品特性的生产流程,是企业控制成本的关键,也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程,解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。 1 精益生产的基本内涵 精益生产(lean production,lp),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标,及时制造,消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产

方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反,追求工序间在制品、半成品的零库存,但它并不是强行把工序间的库存减少;也不能主要依靠传统流程的机群式布置,因为这种流程工序间的距离太远,物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动,运用这一个流的流动,把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置,从而大大缩短工序间的距离,减少了搬运,使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。 精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理,准时化(just in time)和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则,可视化管理以及不断追求完美,支撑体系如图所示。 2 基于精益生产的流程优化案例分析 2.1 案例研究背景南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司,在机电产品开发和生产制造方面具有较

如何优化生产流程

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事,必先利其器”,任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工;懂得本部门流程才能成为合格部门负责人;懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做,自觉地用同一个标准约束自己,执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高,不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度;有效监控各项工作的进展,从而有利于整体工作的规划;更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢,这就要由我们自己去进行流程优化: 1.生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2.合并必要的工作 如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3.程序的合理重排 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好,同时也就浪费了没做好事情的时间,返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题,又产生了新错误,在一团忙乱中造成了新的工作错误,结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错,浪费大量的时间和精力,

业务流程管理与优化

《业务流程管理与优化》课纲 讲师:赵又德 课程安排:12小时/2天 学习对象 企业副总/总监、各部门经理及主管,厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容 第一讲: 流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】:三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】:流程在跨部门、跨岗位流转的时候,往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】:在诺基亚修手机,体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】:对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性(包括:流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面)【案例分析】:货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】:某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】:某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】:传统职能型管理的弊端:失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】:蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】:TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑(变革从关键流程入手、难在转变观念) 【案例分析】:国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

流程优化方法

流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择,是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑,除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外,多数企业都寻求渐进的改善,即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善,但绝不囿于现实。为此,我们必须首先确定流程优化原则,然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则; 2、借鉴行业标杆原则; 3、鼓励创新原则; 4、全员参与原则; 5、始终贯彻流程管理的基本原则(参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》)。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统,不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴,但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准,按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节; 2、砍掉无价值活动; 3、合并分散活动; 4、找出本企业员工最好的做法; 5、吸纳本行业最优做法; 6、吸收员工的创新建议。

现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”,即组成人体蛋白的八种氨基酸,只要有一种含量不足,其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时,一就是一切。因此企业在进行流程优化时,我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作,必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行,张老师建议企业按以下步骤进行: 第一步设计师负责,按前面说的具体做法,完成初步设计; 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见,使之具有可操作性; 第三步设计小组优化讨论,使各流程之间相互衔接; 第四步企业高层补充完善,确保不留运行空白; 第五步企业负责人审批,便之具有本企业的“法规”效力; 第六步广泛开展宣传教育,使新的流程管理思想、方法深入人心; 第七步全面试行,用实践经验流程优化的效果; 第八步总结完善,持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”,而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指:前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后,但因设计者考虑了整体性能,故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体,乃是个体的最佳组合,1+1 〉2。 我最后要强调指出的是:流程优化是一个持续改善的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25

电子厂优化生产流程

电子厂优化生产流程客户困惑2006 年8 月18 日,在第一次服务访问时,该公司品质经理向我们反馈,他对G02-007 生产时非常头痛(G02-007,QC 人员需求突然大增,QC 人员短缺将达到30 多人数,而当G02-007 生产线暂时停止生产此产品而转产其它产品时,人员需求突然大降,QC 将有高达30 余QC 人员只能安排给生产部门当生产人员使用,并且生产部管理一般不愿使用QC 人员。诊断阶段随后我们参观了G02-007 生产线,生产线最终测试QC 人员反馈,当前的测试设备不好使用,通过喇叭(扬声器)听音,工位之间易产生互相干扰且难分清错歌和中断等不良品;并根据工厂的实际生产现状绘制出该产品的整个生产流程如下图所示。改善之前G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图测量阶段我们SQM 专家组根据以上诊断结果,认为在最终测试位可以减少一半QC 人员,即在测试机架上使用耳机代替喇叭(扬声器)听音,并且同时测试两台G02-007 代替一台;为了验证测试机架改良后对不良品的判定不会降低,我们分别对改善前和改善后的测量系统进行了分析对G02-007 的不良缺陷判断的准确性和正确性,我们根据不同的缺陷共准备了20 只样品(其中合格品10 只,不合格品10 只),挑选了 3 个员工(其工号为328,115,318),每个员工检视两遍,进行计数型重复性与再现性分析,测试结果见图x-x。测量数据可参见表x-x 所示。表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:喇叭听音注:Fast---Music fast; Slow---Music slow; Broken---Music broken during playing; Noise---Noise during play 图x:测试机架改良前G02-007 测量系统分析表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:耳机听音另外可以对整个测试流程进行组合,组合情况如下:图x:测试机架改良后G02-007 测量系统分析分析阶段通常对于计数型参数,我们要求其重复性及再现性最小必须大于90%。而从以上图中可见,重复性及再现性在改良前为90%,改良后为100%,这说明现在的缺陷规格及相关检测方法没有问题。由以上MSA 分析得知,测试机架改良后G02-007 测量系统的准确性和正确性比测试机架改良前更好,因此我们从GR&R 考虑认为测试机架改良后对G02-007 的质量控制更好,可以使用改良的测试机架,提高测试效率未以测试品质为代价。随着研究的深入,我们发现封装后的不良品很低,不良品大部分为无声音输出,根据我们对该工位的以往的检测报告的数据分析得出不良品在0.5%以内,如下表x-x 和图x-x 所示,同时我们把封装后测试工位所有的不良品给频率工位进行测试,发现为无频率输出或者为频率输出不稳定,因此我们认为能取消封装后测试工位。随后通过和生产第一线配电阻作业员和选配电阻QC 人员处了解到,选配电阻大部分是同一个数值的电阻,即大约有80%左右是使用1K 电阻,我们通过调查PMC 发料和生产统计各电阻的数量,得出各选配的电阻数值如下表:成果验收阶段由上表x-x 和上图x-x 可知,我们可以提前先把1K 频率电阻贴片在PCB 板上,如测试发现频率不符合标准时,再用适当电阻更换该电阻,这样我们可以取消配电阻测试工位和减少90%的焊接频率电阻工人。经过分析,我们建议G02-007 生产工艺流程更改优化为如下图x-x 所示,经过优化后,我们每天共节省30 个QC 人员和9 个焊接频率电阻人员,共为工厂节约人工成本约1599 元(39 x 41 = 1599 元),但会报废大约20%左右的频率电阻共约12000pcs 电阻,即损失大约72 元(12000 x 0.00006 = 72 元)材料费用,将产生1527 元的经济效益。根据市场部的反馈,客户预测G02-007 的市场需求量大约为1500 万左右,即工厂大约需要生产250 天,根据以上分析,我们预计将为工厂节约38 万人民币左右(1527 x 250 = 381750 元)。图x-x:改善之后G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图

优化流程,有助提升生产效率的根本思路

优化流程,有助提升生产效率的根本思路 市场有它自己的运行逻辑,我们任何人都无法改变他的运行轨迹。我们有能力改变的是自己的观念和意识,改变自己的思维方式,提高我们参与市场竞争的能力。那么怎样才能做到这一点呢?希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。 1.生产经理/厂长需要认真组织制定作业计划,这样的计划是团队共同制定的生产目标,而非个人的主观愿望,更不是纸上谈兵。从公司全年计划到分厂、车间的月计划,班组的日产定额计划到员工的日产量计划,通过标准工时的测定和计算,人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。 完成这项工作需要技术科、采购供应科、组长、生产厂长共同参与讨论来确定,相互间的沟通和信息的反馈必须做到及时准确。生产经理/厂长要果断做出决定,自上而下始终强调服务意识和执行力,才能有效实现这一计划。 2.生产经理/厂长的工作重点要把握好,每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告,发现问题立即进行计划调整,并组织小组讨论会采取应急措施,反应迅速,决定果断,指挥到位,在企业内建立行之有效的快速反应机制。 3.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。一个有高度责任感的领导者,不仅要懂得和带领员工创造业绩,同时还要关心员工的收入是否达到目标,只有这样才能建立向心力和影响力。

4.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确,分工细而不漏,角色不同责任不同,工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题,相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查,主管要帮助班组长出谋划策,班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿或扯皮。 5.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识,从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍,通过测算标准工时有计划合理分工。所以,加强产前IE技术分析技能提升,建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。 6.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门,采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库,并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组,确保班组流水正常。 7.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率,尤其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接,生产经理/厂长与印花厂达成共识,安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片,这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂,所以班组产量指标无法完成,造成员工等待,组长不断换款,严重影响生产效率。 8.单件工价公开化、透明化已成为员工关注的焦点,直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时,厂长、组长共同讨论确定。 统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统),员工每天可以看到自己的收入,月终汇编成工资表给员工核对,如此操作不仅工价充分透明、公开、公正,而且降低了财务管理成本。

企业研发流程优化管理案例分析

企业研发流程优化管理案例分析 制药企业由于审批制度繁、开发周期长、开发费用高、开发风险大,因此研发流程的设计和管理显得愈发重要。作者提出应该以为降低研发费用、缩短研发周期、降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化。具体的实现策略是企业与社会的协作和风险分担、引进动态的项目筛选制度,进行流程的并行改造和建立以知识管理为核心的信息系统。 入世以来,新药研发能力对于我国生物制药企业的长期发展来说,越发显得重要。但研发流程管理方面的落后制约我国企业的新药研发能力,本文将首先描述和分析现有的研发流程,然后提出流程优化的思路,最后提出优化的具体实现途径。 1.生物制药研发的现有流程 1. 1研发流程描述 研发流程的现有流程如下图所示:图中I期临床试验主要着眼于新化合物的安全性,这个阶段大约需要1年的时间。II期临床试验是进行小规模的有效性研究,这一阶段平均要花费2年的时间。这期临床试验则是进行大规模人群研究,这也是人体临床试验的最后阶段,这个阶段历时约2-5年。 1.2研发流程中的问题 (1)流程周期长,运作成本高。新药开发是一项昂贵且高失败率的业务。对于每个进入市场的治疗用药来说,制药公司技资超过2.3亿美元〔估计最高达3.59亿美元),所估计的成本包括:不列人预算的开支、失败项目的开支以及机会性开支等等。 (2)新药开发一般历时14.8年(在20世纪70年代达14.3年),其中一些环节包括:基础研究约2年、临床前期筛选约3年、人体临床试验约6年、阶段I约1年、阶段II约2年、阶段III约3年、审核约2年一3年。 (3)淘汰率高,不确定因素多。一般来说大约三分之二进入I期临床试验的候选药物非常安全,能够继续进行以下各期临床试验,而其余三分之一则由于不能被充分吸收或者血液药物浓度不能达到治疗剂量而功败垂成,退出试验。来自辉瑞制药公司的资料显示,进入H期临床试验的4种预期药物中可能会有3种被淘汰。

如何优化生产流程

如何优化生产流程 Prepared on 22 November 2020

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事,必先利其器”,任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工;懂得本部门流程才能成为合格部门负责人;懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做,自觉地用同一个标准约束自己,执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高,不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度;有效监控各项工作的进展,从而有利于整体工作的规划;更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢,这就要由我们自己去进行流程优化: 1.生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2.合并必要的工作 如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3.程序的合理重排 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好,同时也就浪费了没做好事情的时间,返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题,又产生了新错误,在一团忙乱中造成了新的工作错误,结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错,浪费大量的时间和

生产流程优化

生产流程优化 生产流程优化课程内容※认识流程※生产流程的架构※订单评审※认识 B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点※生产准备 一、全公司各部门工作的串接 ? ? ? ? 组织是形成企业的基本架构,部门是企业内部的分工网络好的分工网络可以发挥各部门的专业。从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务,而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要,这也是核心。必要时,工作重点必须细化各项辅助工作 管理重点 ? ? ? ? ? ? ? 管理是以作业活动为中心各项活动必须有依据活动 必有结果活动必须投入必要的资源活动应有制度规范与遵行活动必有负责人活 动结果需透过监控,才能保证结果 例: ? 如图: 输入作业活动输出 流程的原理 ? ? ? ? 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据把各项活动细化,依其先后顺序排列进行,则形成流程任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。(细节决定成败) 过程必须要好,结果才会好,结果不好必然是过程出了问题 例:铝箔袋生产印刷机长 IP QC 复合机长 IP QC 客服下单: PET里印输入 PET 印刷输出 PET按时完成印刷输入铝箔复合 输出熟化制袋领材料不良率5‰ 交期、等领材料不良率5‰ 交期、等 二、建立良好的生产流程必要的认知 ? ? ? ? ? 常规的生产流程接单周期的掌

握与运用必须建立完善的生产计划以批号管制为基础,生产计划为向导各 部门应 建立自己他部门容易做事为荣,以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念 例:新品确认/开发至生产流程新品开发 1.小批量投产 2.班组长、机长负责生产 3.生产留样(作为生产的主样品) 原型技术研发(确认产品结构、配方、生产方式等) 与客户确认(量试样前) 1.对外确认 1.研发主导 2.品质监督 1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及 3.生产执行产品确认(同时要留样作为主样品) *品质必须做产前试做记录(产品的第一份资料) *确认需要先对内后对外,先确认该产品生产是否可以高效批量生产量试样(打样) 1.员工生产 2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等 3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理量产品质首检首检记录:批量生产的第一件合格品员工必须做首检:了解自己在干什么班组长:确认问题点/工序过程品质:关键工序的管制点 1.合格:转入下个工序或入库末件检验与首检比对并记录在首检记录里 2.不合格:批量产品重新评估 订单管理 ? ? ? ? ? 第一时间把问题摊在台面上掌握订单总负荷(产能) 指 令 开立的确认生产进度的控管建立生管的客户分级,反被动为主动 图:订单流程接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T * 生 管客户下单订单评审大计划中计划日计划正式接单订单管理指令开立时机: 开立生产指令物控生产安排 投产检验入库发货指令清点指令关闭成本核算生产周期L.T / 1.急单:立即开立 2.正常:?根据接单周期请购订购 ?根据订单量/交货量 ?设备、工装、人员负荷查料供方交货 IQC 入库管理发料 ?宽放时间(生产周期的30%时间)

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