星巴克 哈佛商学院案例

星巴克

霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—the brewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。当舒尔茨离开the Brewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery 店的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？

精品咖啡工业

咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。

供应商

精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。

咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。例：1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。

消费者

咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：

1985年，就每人消费咖啡的千克量而言，美国4.7千克，继咖啡消费国瑞士11.6千克、丹麦11千克、芬兰10千克、荷兰9.5千克、德国6.8、法国5.5千克、意大利4.9千克和咖啡生产国哥斯达黎加6.5千克、巴西5.5千克后排名第十。总的来说，在1975年和1985年的十年时间里，欧洲进口咖啡的层次明显上升，像日本这样的国家则双倍增长，而像美国这样的国家除去人口的增长因素外基本保持稳定。

最近精品咖啡的流行主要是因为顾客的四个趋向:1)健康生活方式的接受引导着北美的人们用咖啡代替酒精；2）咖啡吧为人们提供了见面的地方；3）人们喜欢负担得起的享受，而精品咖啡的价格合理；4）消费者对咖啡越来越了解了。

概况

根据《成长之路——美国精品咖啡产业20年的回顾》,22%的美国消费者购买精品咖啡。而这个22%的人口主要在城市居住和工作，年薪在35，000美元以上。调查显示双亲家庭，其中母亲为主妇的，购买精品咖啡比普通咖啡多41%；单身人士多购买39%，有大学学历的消费者则多购买49%。女性要比男性稍稍多买精品咖啡，个体咖啡消费者中30到59岁的人多于20到29岁的。很多咖啡公司的研究表明，一个消费者一旦学会品味了高品质的精品咖啡后，他或她就不会再去喝他或她曾经最喜欢的普通咖啡。

社区的聚会场所

从80年代以来，消费者的社交活动发生了变化。80年代中期喜欢在外面娱乐，而90年代初，人们开始想留在家里，离开餐厅和舞厅。到90年代后期，在外消遣似乎又开始复活。咖啡屋满足了这样的需求，而且比酒吧更易接近。咖啡的形象也从纯粹的早餐饮品变成了随时可以享用的饮料以及社交的催化剂。咖啡购买者需要的不仅仅是能够得到一杯较高品质的咖啡，他们需要的是一个能够满足生活方式需要的地方。越来越多的咖啡店变成了客厅，在那里人们可以轻松地坐着，享受一杯咖啡或其他一些东西，和他们的朋友或者商业伙伴一起休息。咖啡屋已经变成了社区的聚会场所。

竞争

基于产品的竞争

在零售咖啡屋销售中，精品咖啡不仅要和普通咖啡竞争，也要和茶、软饮料、酒和其他咖啡、非咖啡饮料竞争。然而所有这些与精品咖啡相关的饮料的消费正在衰退。

精品咖啡可以被分为调味咖啡和非调味咖啡，其中调味咖啡占销量的25%。调味咖啡是指那些在烘烤过程中加入多种香精的咖啡。最受欢迎的口味包括榛子味、杏仁味和覆盆子味。调味咖啡在精品咖啡公司像星巴克、彼得家（Peet’s），驯鹿咖啡（caribou coffee），咖啡站（the coffee station）是不被提供的。但是相反，像Timothy's和第二杯（加拿大最大的精品咖啡零售商）这两家公司是提供的。调味咖啡在传统的的非咖啡饮料饮用者、年轻的咖啡饮用者和那些喜欢低热量的，作为甜点和小吃的替代品的人中非常受欢迎。对销售不同种类的咖啡的零售额的比较请见表2。

另一个重要的替代品是在食品连锁店中销售的来自普通咖啡公司的精品咖啡。为了回应精品咖啡在食品连锁店中增长的现象，很多大的普通咖啡公司通过引入已经在超市中受欢迎的普通咖啡的升级版本来来发展精品咖啡的品牌。然而产业分析者预计消费者购买精品咖啡会有一个转变。目前，食品商店负责81%的精品咖啡销售。这个数据被预计到1999年下降到46%。这个转变将会导致更多的咖啡从专卖店购买，即到1999年从目前的19%上升至54%。

基于零售的竞争

美国精品咖啡协会估计到1999年为止，在美国和加拿大大概有10，000 咖啡零售终端。但是咖啡吧和咖啡馆只有其中5，500，剩下的将会是通过咖啡车（carts）来卖。下面的表

来自William Blair &Company，Starbucks Corporation，1997-06-20

由于进入精品咖啡零售的低门槛，在市场上有超过3487家的竞争对手。然而，他们中的大部分只有一家店，没有切实的成长计划。以下是一些已经在某一区域或国家中具有代表意义的公司描述。

第二杯（Second cup）

第二杯首先是一个特许经营商（所有地区的90%），所以，公司一贯保持着大量的现金流以及受益于在门店方面几乎没有经营风险。第二杯一贯来是以商场为基础的，但在过去的几年中，第二杯已经有了更多的独立店面。这些店面的成立相当快，而且不总是在黄金地段。在第二杯的零售理念中，第二杯供应精品咖啡、葡萄酒（varietals）、调味咖啡和点心。第二杯曾经是非常好的增长型企业，主张通过兼并来推动增长。其中一个他主要的兼并案就包括兼并在美国的Gloria Jean's（247家门店）。第二杯成为了精品咖啡行业中的老二，自己拥有的243门店。在第二杯的来自液体咖啡和甜品项目的收入中，Gloria Jean's所获得的咖啡杯、相关商品和咖啡豆方面的收入占有很大的比例。

最近的这段时间里，第二杯很注重和其他食品服务公司建立联盟。通过和可口可乐公司建立联盟，第二杯希望获得进入很多可口可乐合作伙伴如Harvey's和Swiss Chalet的制度上的、零售的门店的通行证。第二杯也持有在1996年开了120家门店并且打算到1997年拥有175家门店的the Great Canadian的30%的股份。最后，第二杯与加拿大航空公司达成交易，为其航班上提供他们的咖啡。第二杯在1996年的收入是63，300，000美元。

这个行业竞争者们用不同的财务的和增长的手段比较见表3。

星巴克的战略

星巴克未来的战略在提交给星巴克股东信中摘录如下。这封信来自霍华德·舒尔茨，董事长和首席执行官及史密斯，总裁和首席运营官，出现在公司1996年的年度报告：我们最后确定了我们的领导地位，在北美32个市场上的1000多个零售店和日本东京开设2个新店的情况下结束了1996年的财政年度。有着2万多个默默奉献的的员工，我们每天都在为世界上数以百万的顾客创造享受星巴克体验的机会。从选择最好的阿拉伯咖啡豆到雇佣最有才能的员工，我们承诺在我们所做的每一件事情中提供最高的品质……当你走进一家星巴克咖啡店时，当你打开一包邮购包裹时，当你在美国联合航空公司航班上喝到我们的咖啡时，我们的目标不仅仅是提供一杯美味的咖啡——我们想要提供的是一段美好的体验。……随着越来越多的新顾客接受我们的业务，对于全球化的可能，我们感到激动，而且我们知道有很多建设品牌的机会在我们面前。1994年，当我们和百事可乐达成合资协议来开发一款即食咖啡产品时，我们就知道我们想要重新对咖啡分类。……我们期望有接受瓶装星冰乐的可能……但是更重要的，我们知道我们已经开发了更大的产品创新平台。在1996年财政年度中，

我们使用的是国家最先进的烘烤和生产装备来创造世界级物流和生产组织……我们的特色销售和营销团队已经在继续开发新的分销渠道……我们的直接反应小组发起了一个新的美国在线星巴克咖啡馆……我们仍在继续努力工作以达到成为世界上最被认可和尊重的咖啡品牌的长期目标……我们比以往更加坚定地相信我们持续成功的核心在于公司的两大基石，咖啡和人……25年以后，当我们回首，如果我们可以说，我们用今天所信仰的价值和指导原则使我们公司成长的话，我们就可以知道我们成功了。

星巴克的商业体系

资源供应

星巴克所有咖啡豆的来源大约有50%来自拉丁美洲，35%来自太平洋周边，以及15%来自东非。拥有一个多元化的投资允许星巴克向顾客提供更加多样的咖啡而同时拥有一个套期保值的头寸。

星巴克直接和他们的出口商合作，提供给他们培训，与出口商保持着密切的关系。玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁描述是星巴克咖啡官方认定的出口商是什么样的。

如果我和一个已经卖给我5000包危地马拉咖啡并在1月份装船的经销商合作，当他知道他不能准时送达的时候，我不希望他到1月份才告诉我这个消息，我需要他在9月份就打电话告诉我“玛丽，我们在1月份有点问题，我们可以做什么？我们可以怎么做来解决这个问题？我能够怎么帮你？我们要不要换成另一种咖啡？”如果有质量问题，我会直接打电话给那个卖咖啡给我的人，告诉他，我要拒绝这些货，这些不符合我们的标准，我希望他们说“好的，我们会将它运回，没问题，我们将给予更换。”无论是顾客的服务还是一致性问题都是我们所追求的。

提供高品质咖啡的出口商很害怕成为星巴克的供应商，因为星巴克对咖啡的要求比世界上其他任何一个需求者都要高。星巴克和这个供应商关系会很不错，如果咖啡供应商A向很多买家出售同一个集装箱内的某一品种的咖啡，能保证星巴克会第一个买到。

为了保证质量，星巴克在每250包一个装货中进行三个不同的取样。第一个样品是由出口商尝试卖货给星巴克的提供样品。第二个样品是在货物出运前的样品。第三个样品是咖啡到达烘烤厂时取出的样品。如果咖啡不符合他们的质量标准，在每一次取样的阶段，星巴克都保留拒绝咖啡的权利。

星巴克希望在接下来的三年中将咖啡数量扩大到两倍，这能够满足对咖啡质量和数量方面的较高要求。星巴克需要提供越来越多的混合咖啡，以应付日益增长的数量要求，因为混合在成分方面能够提供更多的灵活性。玛丽·威廉解释：

当你在混合咖啡的时候就好像在烤面包，你需要在一个香精蛋糕里放很多不同种类的香精。你不是一定需要肉桂、核仁和甜胡椒。你可以用其他香精，而顾客不会感觉到，因为这尝起来就像一个香精蛋糕。所以一个特定的口味的House Blend可以由不同类型同种品质的成分混合而达到同样的口味。向提供更多的混合品种和周转性品种发展是星巴克用来保证我们所买到的咖啡的质量/数量所能做的最重要的事情之一。

如果不考虑星巴克巨大的需求，就从供应商自己的成长来看，他们从来都没有考虑过提供高品质的咖啡。

烘烤和混合

烘烤是一个温度和时间的组合。一旦所有的成分都被测试并且都符合标准，配方就会被咖啡部门放在一起。不考虑用来保证稠度的电脑化的烘烤炉，烘烤并不是一项完整的技术，它更多的是一项技术性的艺术。那是因为烘烤咖啡的工人必须理解烘烤过程的性能，比如，掌握温度和能够根据不同的烘烤要求烘烤咖啡。烘烤对于星巴克来说是必不可少的，因为如

何烘烤咖啡会影响到咖啡的整个味道。

星巴克用不同方法、在不同温度和时间条件下烘烤咖啡进行大量试验来保证从咖啡豆中尽可能多的提取咖啡。这种反复试验允许星巴克建立了签名烘烤方式。这一烘烤方式后来又被建成自主知识产权的计算机软件。他们所用的方法是技术和艺术综合的结果。这个保证了如果烘烤炉被对手了解，但他/她也不能复制出星巴克的签名烘烤。

在烘烤和空气冷却后，咖啡就会被迅速装进单向密封阀口袋。这个包装在保证新鲜方面也是特别的，因为它允许被烘烤过的新鲜种子自然产生的气体放出去而不让氧气进入。这种单向阀技术使星巴克咖啡的在架时间延长到了26周。但是星巴克从来不让咖啡在货架上停留3个月以上，以及对在店里用来准备饮料的咖啡，在袋子打开后，货架寿命被限制到7天。

供应链运作

星巴克的供应链运作声称在行业中有最好的运输比例，一个复杂的烘烤房分布模型，一个非常精准的预测谁将在什么时候需要咖啡的预测过程，精品咖啡业的强大的库存周转率，一个使咖啡豆从被烘烤到到被包装（闭环系统）的过程中得以与氧气隔绝的完全集成的生产和销售渠道。星巴克已经发展了这些技能并从中获益，因为它以竞争对手为标杆，雇佣了专家，并具有强烈的一体化供应的意识。

星巴克为了消除冗余和达到最大效率，尽力建设它的供应链运作体系。供应链运作为4个事业部服务：零售店、专业的销售和批发渠道，邮购业务及食品杂货渠道。根据星巴克的首席副总裁，负责供应链运作的泰德·加西亚，这些业务单位惊人的增长对供应链运作构成挑战：

以一体化，有效益的，有效率的，成本效益的方法支持4个业务单位是一个挑战。我们正在尝试新的和创新的东西。我们并不害怕订立协议或向我们的供应商如Ups挑战用新的或创新的方式做事情。

零售

零售商店是星巴克的基本成长工具。对许多顾客来说，星巴克不仅是一个喝咖啡的地方，更是一种体验。霍华德·舒尔茨对星巴克的设想就是一个提供与咖啡相关的饮料的戏剧性氛围的地方，而这个地方又以浓缩咖啡机为中心的：

当你到达星巴克的时候，你得到的不仅仅是最好的咖啡，你能遇到聪明的人、一流的音乐，一个舒服的充满活力的见面场所以及关于在家自制好咖啡的完整建议。在家里，你是家庭的一份子；在工作中，你是公司的一份子。而在这两者之间，有一个地方你可以舒服的坐着，就是自己。这就是星巴克店对他大部分顾客的作用——一个他们能够逃离、深思、阅读、谈话、或倾听的第三空间。

星巴克的模式牢牢地基于它的咖啡、员工、经营、所有者的经营理念、不动产处理、形象和创新。

员工

星巴克商店的员工（咖啡师）倾向于专业技术学院或大学。他们接受很多训练并能够谈论很多不同的咖啡和流程。拥有一群有很丰富咖啡知识的咖啡师是必不可少的，因为星巴克的顾客变得对咖啡越来越了解了。玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁，概述了对咖啡师提出的问题的性质：

我们有良好教育背景的顾客，他们问很多有趣的关于在我们店里工作的员工的问题，如，我在吃巧克力穆斯甜点，我应该点什么样的咖啡？或者我有虾做晚饭和水果沙拉做甜点，我应该点什么样的咖啡。所以我们要让咖啡师了解一些基础和背景，这样他们能够回答这些有难度的问题。

培养咖啡知识和专业服务需要雇员们很大的努力。随着星巴克的成长，找到能够复制星巴克价值、文化和服务经验的足够多的好员工是一个持续的挑战。

经营

星巴克只提供高品质的商品，就制作咖啡的设备而言，它向Krups ，Gaggia 和Bodum 这样的制造商购买设备。星巴克也提供带有星巴克标志的附件，如马克杯、研磨器、咖啡过滤器、储藏箱和其他东西。在商品销售方面，星巴克面临关系到一个全国统一的商品销售方案的设计挑战，因为它的许多店与各供应商打交道。

不动产处理

星巴克认为自己是真正的房地产投机者。它并不总是等待完美设计好的店址，比如说，一个岗亭。它有一个设计团队，能够在许多零售空间区域中确定店址，无论是一个角落，一个梯形，或三角形。除了店面集聚的经营理念，这种灵活性实现了星巴克往往把零售店面对面设置或设在同一区块，以达到在一个既定的城市区域中所占市场份额最大化，并塑造一个区域声誉。

为了满足其发展需要，星巴克在全国各地有大约20个房地产经理。这些经理和街头“嗅探器”一起工作，“嗅探器”就是专门研究识别最佳零售地点的人员，他们的佣金由房东或者星巴克支付。这些房地产经纪人对每个地点都有最低佣金。如果房东的经纪人佣金不能满足最低要求，星巴克支付差额。这就导致了一个星巴克和房地产网络间非常忠诚的关系。星巴克在它整个房地产方面非常有原则：

是否有原则区别在于，你是在目标的人口区域内设立一家店以进入那个市场并获取市场份额，还是按照原则，等待一个角落或者一个带有停车场的中间大厦。原则是建立在理解上述的差异和商业问题的能力基础上，如投资一个可以做到75万美元销量的店呢还是等待机会投资一家可以做到100万美元销量的店。理解并确定店址问题如角落、停车场和共同承租，那就是原则。

随着星巴克的发展，在A市场中A店面的数量减少了。其中一个星巴克需要面对的挑战就是不断推动其房地产人员继续每月产生20至40个实体商店。如果要满足他到2000年达到2000家店的目标，星巴克不得不面对挑战。传统上，星巴克主要将零售店集中在北美各大城市的主要区域。现在，星巴克扩大到一个城市的其他地区。一个典型商店的实际和预测损益见表4。星巴克介绍其新的咖啡车或咖啡亭是来到达一个新的客户群的另一种方式。通过对星巴克咖啡车的介绍，公司成功地将他的精品咖啡零售的基本类型、曾经是无品牌的咖啡车品牌化了。星巴克把他这种咖啡车的版本叫做Doppio。Doppio是一个8*8英尺的立方体，展开后是一个有边、有计时器和星巴克商标的大的站立体。这将允许公司充分利用销售区域，如火车站、街头、商业街等。星巴克在Doppio战略方面还处于初级阶段。

国内零售形象VS国际的零售店形象

零售系统是品牌建设战略的基础或支柱，体现公司对高品质咖啡充满热情的本质和星巴克定义的生活方式。正是这种品牌生活方式的属性，将公司区分于仅仅和品牌延伸有些许关联的精品零售商/饭店。

星巴克决定进入国际市场来阻止竞争对手获得一个良好的开端，这一切建立在国际市场对西方品牌日益增加的渴求以及利用不同国家的高的咖啡消费比率。星巴克集中于亚太地区仅仅是因为它没有足够的资源一次性进入全球的不同地区，而世界人口的一半住在离该地区5个半小时的飞程之内。据估计，在未来5到10年内，国际零售对星巴克收入的贡献将是可观的。国际零售对星巴克盈利的潜在贡献预测见表6。星巴克在环太平洋地区的发展预测见表5。

专售（specialty sales）

专售就是和零售商、批发商、饭店、服务提供商等达成提供星巴克咖啡的协议。专售不仅为星巴克提供了收益增长潜力，也有助于星巴克提高知名度。星巴克和在其行业中是领导地位的公司或者以成功和高品质闻名的公司合作，其中包括：

美国联合航空公司（United Airlines）：为星巴克提供所有的国内和国际航班。

诺德斯特姆公司（Nordstrom）：星巴克为诺德斯特姆公司制定了一个特殊的配方。

Barnes & Noble Bookstores：星巴克独自经营，但属于附加点。很多这种店都和入口处分开，以保证Barnes & Noble公司关门的时候星巴克还可以继续营业。

百事可乐（PepsiCo）：星巴克和百事可乐一起研发了星冰乐这款产品，一款以牛奶为基础的冷咖啡瓶装饮料。

美国科斯科连锁（PriceCostco）星巴克为科斯科开发了一款特别的商标名称，子午线（Meridian）。

Red Hook Breweries：星巴克为这个啤酒厂的其中一款啤酒—Double Black Stout，提供咖啡浓缩粉作为原料。

D reyers’ Ice Cream：在这家合资企业中，星巴克有它自己冰激凌的品牌，而Dreyers’通过自己的食品渠道来促销。

爱玛客（ARAMARK）：这是世界上为企业提供较多服务，处于领先地位的供应商，在40多万家店达到每天1000万人。通过爱玛客，星巴克咖啡的服务地点数量超过100家, 包括像佛罗里达大学和波斯顿大学这样的专业学院, , 波音和花旗这样的公司，像纽约St. Vincent’s这样的医院。爱玛客（ARAMARK）也有一些许可证交易的店。

这些合作关系中的部分包含有提供星巴克咖啡的服务，一些是产品开发，还有是门店开发。星巴克正积极地增加它在专售合同的参与。

新合资企业

星巴克最新的三家企业包括和Dreyers’ Ice Cream，和百事一起开发的瓶装星冰乐以及对食品杂货渠道的渗透。

据估计，在1997年财政年度里，星巴克的冰激凌零售店能达到4000万，至少有50万美元的收益贡献。尽管这个回报很有限（见表6），但它帮星巴克打开了一个完全新的客户群，提高了高品质的形象，与连锁超市建立了自己的声誉。

瓶装星冰乐是星巴克向北美市场推出一款高质量的即食咖啡饮料的尝试。星巴克将这个瓶装饮料视为10亿美元的机会。这些预计来自百事，百事认为从来没有见到过一款产品的测试像星冰乐这么好的，在星冰乐的尝试者中有70%会来购买。其他达到10亿美元大关而喜欢程度测试结果比星冰乐差的产品是海洋喷雾汁和立顿冰茶。这款产品甚至可能在其他已经有冷咖啡饮料市场的国家会更好，如环太平洋地区。瓶装星冰乐现在在所有星巴克零售店里供应，并且开始通过百事的全国销售渠道分布。瓶装星冰乐对未来收入的预计见表6。

关于进入食品杂货市场方面，星巴克在波兰地区试销时获得了很大的成功。现在它在芝加哥市场试销。如果在芝加哥也成功的话，它将考虑展开全国性的试销，并预期五年内销售遍布全国。展开全国性销售对星巴克的影响预测见表6。史密斯先生，星巴克的总裁首席运营官解释如何看待星巴克进入食品连锁商渠道的重要性：

在超市里销售对于星巴克生存或成功不是必不可少的。然而为了能在家庭咖啡中成为一个主要的角色，我们不得不出现在超市。那是因为方便是在家庭购买咖啡时的一个主要决策因素。所以无论我们开了多少家零售店，我们都很难替代超市的便利。对我们，选择很清楚：我们允许超市继续在家庭咖啡中占领70%~80%的份额还是我们加入并从中分一杯羹？超市对于提供星巴克咖啡非常感兴趣，因为我们能提供给他们巨大的利润。我们能促进他们业务的增长以及帮忙将低价格层次的的消费者拉到我们的范畴。

其他有机会的领域包括将星巴克咖啡介绍给更高档次的饭店和日间连锁店。日间连锁店是在白天交易服务的零售店铺，如贝果店、果汁吧。

邮购

邮购在很长一段时间里满足了不是星巴克零售店附近以及习惯性在家食用星巴克的顾客的需求。星巴克有个有权直接下单的邮购系统（称为Encore）。Encore的客户会每月一次收到不同类型的研磨过的或者是全豆咖啡的装货。这个系统通过增加交易量和向顾客介绍更多的公司产品来促进销售。

霍华德·舒尔茨

霍华德舒尔茨在1982年开始他在星巴克咖啡公司的职业生涯，那时星巴克还仅仅是一个单一供应全豆咖啡的零售商。在1983年去意大利采购之行中，在米兰看到如此多的咖啡吧，这极大鼓舞了舒尔茨先生。他回到了星巴克，介绍了他的把全豆咖啡供应商扩展到一个咖啡吧的想法。公司的董事会拒绝了他的想法，两年后，舒尔茨离开星巴克开始了他自己的的咖啡公司，叫做Il Giornale。在取得巨大成功的两年后，Il Giornale购买了星巴克的名字和资产，并将他所有零售店改名为星巴克。霍华德·舒尔茨生世相当卑微。他还记得他的父亲曾经如何为了一点点钱而辛苦工作，毫无尊严。他说他这样被教导：“不要害怕失败但要担心平庸”。他是他们家族中第一个获得大学文凭的人，并且一直以来取得很大成功。他在45岁时还显得年轻并且充满活力，而且在公司里总是亲力亲为的。霍华德很有创造性，他非常鼓舞人心，非常严格，非常具有竞争力，特别雄心勃勃，并在一切我们所能做的事情中有非常高的标准，他总是严格管理咖啡吧。他非常关心人，任何人所做的损坏公司文化的事情——他总是能正确处理。霍华德舒尔茨在星巴克发挥了非常重要和独特的作用。在员工眼里，霍华德是星巴克的引擎，是车载电脑，并且在一定程度上也是通过推动公司发展的燃料。在他周围的人感到他们是咬紧牙齿紧跟着霍华德在爬山，他们付出110%的努力。

人力资源

星巴克有一个非常扁平的组织构架。每一个人，从首席执行官到员工都是合作伙伴而不是雇员。星巴克付出很多努力去抓住它的员工的想法和意见，因为他们是直接接触星巴克顾客的人。在总部的星巴克零售管理层，定期和一线员工保持联系。在零售店的很多人都知道零售的执行副总裁Deidra Wager，可以直接打电话给她讨论零售集团的各项决策。公司的高层领导和一线员工会在现场开会，举行会标准工作使命评论会（standard mission reviews），收集大家的问题并做出回应的；建立开放论坛，以听取和倾听各方意见。

星巴克服务系统建立在三个原则之上：好客、产品、教育。星巴克希望员工以客户服务为本，体现好客，有效制作顾客所要求的具体饮料，以及能够回答顾客提出的与咖啡相关的问题。这需要员工花很多的努力。为了使员工能很好地面对这个挑战，他们在为星巴克的顾客提供服务前要接受24小时的训练。每个员工，甚至是行政职位的，都要经过同样的在一个店里为期两周的训练项目。

在训练的基础上，星巴克支付给其员工比大多数食品服务公司略高的工资。所有的员工也都接受了健康保险（视力、牙齿和体检），残疾和人寿保险以及每周1磅的免费咖啡。所有的员工也都可以有“豆股票”，一个员工股票期权计划。这对一些员工来说是相当赚钱的。

从星巴克的员工到它的高级管理人员，星巴克花很多心思在人员招募上。在员工方面，人员流动率（turnover rates）大约是60%，低于这个行业平均流动率（150%到300%）的一半。许多高级管理者都来自像Taco Bell, Nike, McDonalds, Hallmark, Wendy’s, 和Blockbuster这

样的大公司。这些管理者知道如何管理一个高成长的零售商。

组织文化

以下是来自公司1995年度报告的6个指导原则，以帮助星巴克衡量其决策的合理性。

●提供一个良好的工作环境并相互尊重和保持尊严。.

●将包容性作为我们的经营方式的重要组成部分。

●对购买、烘烤和新鲜咖啡的运输提出最高的标准

●始终充满热情地发展满意的顾客。

●积极为我们的社区和环境作出贡献。

●承认盈利对我们未来的成功必不可少的

下面的陈述表达了员工对星巴克的感情：

当人们问我以什么谋生，我说，我以喝咖啡以及谈论咖啡谋生。那就是我的工作——并不差。我有很多需要学习，如果我要离开星巴克，也有很多地方可以去，但是在星巴克工作是那么充满趣味，我遇到在这里工作的优雅的人们。我对在星巴克工作充满了热情。你知道你经历了磨难，因为我们改变了很多，但是这就像在任何关系中一样。你会爱上这里，它的所有一切都是美好的，然后你会发现这里也有一些缺点错误和坏习惯。你继续在这里工作，然后你就会再一次爱上它。我爱在星巴克工作，我丈夫认为这有点极端。我的意思是我是一个零售店的管理者，我住在零售店里。……人们会说你做这样一项伟大的工作，我会说离开这些人，我什么也做不了——我不能一个人做——我们中的任何一个人都不行。我完全依赖于其他人拥有的财富和知识的深度，他们带给星巴克是他们的经历，他们的支持和职业道德。我完全接纳他们；我提出奇异的想法，有时候很随性的像傻瓜，有时候又非常严肃，这些都没关系。当我在星巴克刚刚开始时候，有人跟我说，你告诉我你想要做的，我会帮助你的。

一天在公司外面，和吉姆柯林斯（基业长青的作者）一起，一个40人左右的高级管理团队被分为10个组，每组4人。首先，我们找到我们自己的一套价值观，然后我们分成4人团体再将各种价值观组合起来。当我们全部回去恰好有一样的价值观清单，这是难以置信的。柯斯林从来没有见到过这样的情况。每个人对于自己所做的事情、对于生活和每一样事情都是充满热情的。每个人都有正直感，那就是我们要成功，但是必须是用公平、公正的态度去做的。我们在乎成功，你知道我们并不羞于承认我们要成功、我们在乎人们、我们尊重我们的合作伙伴。第五条价值是我们企业家精神，我们不想要变成一个大公司；我们想要不断努力的创新，并不断让公司充满活力。

财务

星巴克的股票价格和每股盈利在过去的5年里快速上升（见表7）。在从1997年1月到6月这6个月的跨度里，4个有名的投资公司在他们对投资者的报告中将公司评定为“买入”。来自这些公司的关于每股盈利、市盈率和股价的预测见（表8）。一家投资公司将星巴克估计为长期可买入，其陈述如下：

自从1992年首次公开募股，星巴克执行它的战略近乎完美，实现了它成为全国领先的精品咖啡品牌零售商的最初目标。随着它在北美市场零售业务的增长以不可持续的快速下降，公司开始进入追求更大的目标——建设成世界上最知名和最受尊重的咖啡品牌。目前积极的措施包括在环太平洋地区和当地的员工一起开设星巴克零售店，国内的品牌延伸到打包的冰激凌和瓶装的饮料，以及在超市渠道中试销星巴克全豆咖啡。在很大程度上增强了公司长期增长潜力的同时，我们相信，这些措施也加大了股票收益的风险。根据我们对星巴克股票1998年度33倍的市盈率的估计，该公司中期的大幅升值取决于这些举措的成功执行。当拥有了品牌的力量、对管理的信心、令人钦佩的合资生产伙伴，我们对这些行动在未来3到5年内对星巴克的收益有明显的促进效果表示乐观态度。我们推断，随着它从一个明显的本国品牌零售向国际消费品牌转变，虽然带有风险，但星巴克仍然是长线股票投资者的核心投资对象。

在北美，星巴克自己拥有它所有的零售店，而不是特许经营方式。然而，拥有所有的

店面，星巴克的前景面临着严重依赖股权和日益增加的债务。它的竞争者，像Seattle’s Best Coffee 和第二杯都是特许经营，开设店面只需要较少的内部资金。星巴克的资产负债表见表9，资产损益表见表7。

营销

星巴克的营销部最关注品牌价值。零售业务一直以来是星巴克品牌资产的来源，这就意味着星巴克从来都不只是咖啡，它意味着一个地方，一份体验。

星巴克目前想要将品牌建设为不仅仅是购买咖啡的首选商家，而是成为更受大家喜爱的消费者品牌。星巴克市场营销的高级副总裁贝博瑞，是这样解释品牌：

我们正在从一个以零售为中心的形象转向为人们提供令人振奋的每一天。我们不说咖啡，如果超越咖啡，你可以进入音乐，你可以进入文学，你可以到达很多不同的领域。这有可能稀释品牌。因此我们的目标是保留我们的核心—咖啡。毕竟，我们要保护具有9亿年历史的东西。这就像当你在一个水池里碰到礁石时，将会有涟漪出现在那个点的周围，星巴克不仅仅是咖啡，而是一个完整的咖啡体验。

星巴克所要面对的其中一个关键挑战就是给品牌形象以更具体的界定。公司的高管们认为这是在星巴克开始增加大规模的全国性广告活动和其他品牌支持活动前必不可少的。Liz Sickler, 星巴克特殊项目的主管认为：

我不认为我们很好地利用了规模优势。我们经常会碰到当地市场的很强的竞争对手，在加拿大，从驯鹿到西雅图最好咖啡，到第二杯。尽管我们有如此强大的全国性品牌形象，很难想像他们在当地市场怎么会有如此强大的竞争力。我们需要利用我们遍布全国的市场优势。我们需要在我们的品牌认知上竞争。我想这就是我们为什么在这年中做一些全国性广告的原因——来看看我们如何利用我们的规模优势。我想，进入不同的销售渠道和利用贷款进行品牌建设就是回答。

期权

霍华德·舒尔茨和星巴克中高级管理人员致力于公司的战略。星巴克目前的战略方向将通过继续星巴克品牌形象的开发和提高它在不同市场中的占有率来维持增长。星巴克发展非常快以不断评估它在国内和国际的零售市场的新机会、新的专售伙伴、对食品渠道的渗透和它邮购的未来潜力。公司如何对所有这些机会做出反应是舒尔茨先生关键考虑的问题。

思考：1、星巴克的战略是什么？

2、星巴克应如何利用其资源和能力来实现增长目标？

3、星巴克如何回应麦当劳的供货请求？

表 1 精品咖啡销售额占总咖啡销售额的比

表 2 咖啡的零售销售额的比较（美元，百万）

来自：Yorkton Securities Inc., March 25, 1997

表 3 咖啡股票价格和市值

(2) EBITDA对兄弟和Diedrich是指最后12个月。来自: Yorkton Securities Inc., March 25, 1997，

表 4

单位经济动态分析(美元，千)

(1)在财政年度中所开的店的每店预计投入。(2) 在最近一年中所开店的预计的平均销售额和息税前利润。

(3)息税前利润包括市场营销和实地的管理费用。.来自: William Blair & Company, 1997

表5星巴克公司在环太平洋地区的发展计划（A）（美元，百万)

(A)注意总销售额能反映合资公司，合伙企业和特许经营，我们希望在本年度结束前公开在环太平洋地区新增的合伙协议。事实上，统一公司的经理（台湾最大的食品公司及7-Eleven的特许经营店）的话被引用，表示他们想要在台湾，或可能是在中国开星巴克店。鉴于环太平洋地区的机会，我们可以在1999年前不用加入欧洲的开发。由于全球开发的长期潜能是巨大的，我们希望基础设施的建设和公司的快速成长的花费对星巴克利润的拖累至少在1999年之后体现出来。根据未来国际企业的构架，这个项目将会使星巴克投资资本的一个重要的顾客。来自: William Blair & Company, 1997

表 6 预计的高速成长——预计的来自合资公司的贡献(美元，百万)

来自: William Blair & Company, 1997

表7 损益表(美元，千)

注1：1996年$0.47的每股净利润包括卖出Noah's Bagels的收入

注2：1994年$0.17的每股净利润如果没有以前收购Coffee Connection的手续费应该是$0.22

注3：1995年12月1日公司对10月1日的股票情况进行了股票1：2 的拆分,为了显示这次拆分，所有年份的每股净收益都被重置。来自：Starbucks Annual Reports & William Blair & Company

*包括以前出售Noah’s Bagels的收益

表9 资产负债表(美元，千)

来自: Starbucks Corporation Annual Reports & William Blair & Comp