《人力资源管理》练习册答案

《人力资源管理》练习册答案

目录

第一讲绪论……………………………………………………………………………1-4 第二讲岗位研究………………………………………………………………………4-8 第三讲基础理论（二）…………………………………………………………………8-11 第四讲劳动的分工与协作…………………………………………………………11-13 第五讲工作时间的组织………………………………………………………………13-16 第六讲劳动空间的组织………………………………………………………………16-17 第七讲人员招聘………………………………………………………………………18-20 第八讲管理人员评估…………………………………………………………………21-22 第九讲管理人员测评方法……………………………………………………………22-23 第十讲劳动合同管理（上）…………………………………………………………23-24 第十一讲劳动合同管理（下）………………………………………………………24-25 第十二讲员工绩效考评………………………………………………………………25-27 第十三讲职业培训……………………………………………………………………27-28 第十四讲企业内部报酬管理（上）…………………………………………………28-31 第十五讲企业内部报酬管理（下）…………………………………………………32-32第十六讲就业管理……………………………………………………………………32-33 第十七讲劳动力市场管理……………………………………………………………33-34 第十八讲政府对劳动关系的调控……………………………………………………35-36 第十九讲政府对收入分配的宏观管理………………………………………………36-37 第二十讲社会保险管理………………………………………………………………37-38

第一章人力资源管理导论

一、名词解释

（1）人力资源管理：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人力资源管理的核心思想是把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘、科学地管理。

（2）隐含职权：二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。

（3）无边界组织：是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务和国外业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与它的消费者和供货商之间的界限。这些界限有垂直化的和水平化的，同时也可以划分为内部的和外部的。

二、填空

1、从人力资源管理功能的演变看人力资源管理的产生与发展可分为（档案管理阶段）、（政府职责阶段）、（组织的职责阶段）三个阶段

2、从学科发展角度划分的人力资源管理的产生与发展可分为四个阶段，即（手工艺制度阶段）、（科学管理阶段）、（人际关系运动阶段）、（目前的组织科学——人力资源方法阶段）

三、判断

1、人力资源相对量就是一个地区具有劳动能力的人口数量。错

2、人力资源就是处于劳动年龄的人口总数。错

3、人力资源管理的主要任务是有效控制企业的员工。错

4、人力资源管理就是劳动管理的时髦叫法。错

5、在中国目前劳动力供给远远大于需求的形势下，企业根本用不着考虑如何留住人才的问题。错

6、人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。对

7、人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。对

8、人力资源管理是一种纯事务性的工作，不需要技术。错

四、简答

1、衡量员工工作生活质量的因素：

?劳动报酬（77％的工人认为最重要）、雇员福利（主要指医疗保健和退休保险问题等）、工作的安全性、灵活的工作时间、工作的紧张程度、参与有关决策的程度、工

作的民主性、利润分享、公司改善雇员福利的计划和一周4天工作制等。

2、人力资源管理部门的主要任务

第一，确保组织的人力资源与公司的经营战略相互配合；

第二，建立人力资源的目标与计划；

第三，与各个部门的经理人员合作确保人力资源计划的贯彻执行。

3、劳动分工及专业化的优缺点

优点：

新工人接受培训的以后，减少了原材料的消耗；

合理安排工人节约了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制

度；

工人的工作转换减少，节约了工作时间，并使工人的操作更加熟练。

缺点：

把人变为机器的附属物；

重复而简单的工作使工人感到厌烦；

压抑了工人的活力。

五、论述题

（一）直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工

直线经理人的人事管理职权：

?直线经理人拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的权力。他们需要负责完成组织的基本目标。

?直线经理人的人事管理职权包括指导新进企业的员工、训练员工掌握新的技能、分派适当的人员担任适当的工作、负责帮助下属员工改进工作绩效、培养员工合作的工作关系、向员工宣传公司的各项规定与政策、控制本部门的人事费用、开发手下人员的工作潜力、激发与保护下属的工作积极性和维护下属的身心健康等等。

职能经理人的人事管理职权：

?职能经理人不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理人完成组织的基本目标。

?人事经理就属于职能经理人，他们负责协助生产经理和销售经理等直线经理人处理选用、评估和奖励等事务。

?人事部门职能经理人（人事经理人）的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人特有的服务职能。

人事经理人的直线职能包含两层含义：

?一是在人事部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下

属工作；

?二是在整个公司范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线

职能，这就是所谓的人事主管的“隐含职权”。

?这是因为其他的直线经理人知道人事主管由于工作关系能够经常接触最高管

理层，因此，人事主管所做的建议经常被看作是上级指示，而受到直线经理人

的重视。

人事经理人的服务职能表现在：

?一方面，人事主管和人事部门作为最高管理当局的得力助手，要协助企业的最

高管理当局保证人事方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行；

?另一方面，人事经理人要为直线经理人提供人事管理方面的服务。他们要帮助

帮助直线经理人：

?处理所有层次员工的任用、训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项；

?处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划;

?遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定；

?处理员工的不满和劳工关系。

（二）组织中管理者的职能

1)规划：设定企业经营的目标，规定将来衡量企业经营成绩的标准，建立各

种规章和业务处理的程序，拟订工作计划，预测未来的经营条件和经营环境。

2)组织：设立企业开展业务所需要的各个部门，给企业的员工分派工作，向

下属进行授权，建立职权指挥系统，明确交换和沟通信息的渠道，对所管辖的

人员的工作进行协调。

3)任用：决定雇用哪种人才，进行人员的招聘和选拔，设定衡量员工工作绩

效的标准，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导，评定员工的业绩，

对成绩优异的员工进行奖励。

4)领导：指挥员工完成规定的工作，保护员工的工作热情，在员工的工作积

极性不高时，对员工进行激励。

控制：对各项业务设定完成情况的标准，例如，对销售人员设定销售量标准，对生产车间工人设定产量标准和质量标准，按期检查员工的工作是否达到了规定的标准，如果没有达到，要适时地进行修正和采取调整措施。

（三）以下11项工作是一个组织在招聘新员工的环节需要办理的事情，其中1～6项由人力资源管理部门完成，7～11项由直线部门完成。请结合这一实例，比较直线经理人和职能经理人的工作，并说明它们在时间次序上的配合关系。

（1）到劳动力市场上吸引人才，包括做广告、派人到大学校园演讲。

（2）组织面试和专业测试。把测试结果与任职的资格条件和工作说明书进行对比，对应聘者进行筛选。

（3）组织身体检查和资格文件审核，选择优秀的申请人推荐给直线经理人。

（4）向新员工介绍组织的基本情况。

（5）记录新员工目前的绩效考核结果，分析其未来潜力，并存入档案。

（6）与辞职员工面谈，发现离职的原因，并采取相应的措施。

（7）准备职位申请人的任职资格条件。

（8）对人力资源部门推荐来的工作申请人进行面试，做出最终的选择决定，并进行合理的任用。

（9）指导新员工了解工作的特性及其细节，如安全规定、操作方式等。

（10）配合人力资源部门拟订的训练内容计划对新员工实施技术训练。

（11）对员工进行绩效评估，制定晋升、调职或解雇的决定。

第二章岗位研究

一、名词

1.工作描述（job description〉也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式说明

工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

2.工作规范（job specification）被用来说明对承担这项工作的员工所必须具有

的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。

3、问卷法:即采用问卷的形式收集工作分析信息的方法，问卷可以由承担工作的员

工来填写，也可以由工作分析人员来填写。具体包括开放式问卷和结构化问卷。

4、典型事例法指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描

述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。

1．工作分析是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程，一般而言，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述和工作规范。它们都是工作分析的结果。

2．工作设计：工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。

工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。

3．弹性工作制：企业要求员工在一个核心时间期间必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即可。它的优点是员工可以自己掌握工作

时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。

缺点是要求企业有更加复杂的管理监督系统以确保员工工作时间总量符合规定。

4．工作特征模型的理论依据是赫兹伯格的保健——激励理论。他认为，公司政策和薪酬等都属于保健因素，要提供充分的保健因素以防止员工的不满，同时提供大量的激励因素促进员工努力工作，增强他们的责任感、提高其成就感。为此，设计了工作丰富化方法，即在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，以使工作更有趣，更富有挑战性。

5、工作分析的可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的

一致性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的一致性。

6、工作分析的有效性是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实

际的工作进行比较。通常检验工作分析有效性的方法是通过多个工作者和管理人员收集信息，并请他们在分析结果上签字表示同意。

二、填空

1.定性的工作分析方法有（工作实践法）、（直接观察法）、（面谈法）、（问卷法）、

（典型事例法）

2.定量的工作分析方法有（职位分析问卷法）、（岗位描述问卷法）、（功能性工作

分析法）

三、简答

1、工作分析的作用

?工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘与任用哪种人才。同时，工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的遴选工具。

此外，员工的工作安排也需要工作分析信息，无论是招收新员工还是为旧员工

重新安排工作。在这些情况下，都只有在明确各项工作要求的基础上，才能做

到事得其人，人尽其才。

系统原则、能级原则、整分合原则、岗位数量最小化原则、标准化原则。

2、工作分析所需资料

1）、工作活动

2）、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施

3）、工作条件

4）、对员工的要求

第三章人力资源规划

一、名词

1.人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的

过程。它为收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种有效的方法。

2.人力资源计划整体性是指人事规划活动必须做到企业内部和企业外部各个方面

的协调一致。

3.人力资源计划：人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以

及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源计划的实质是决定组织的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高管理层确定的目标。

4.马尔可夫预测方法：马尔可夫预测方法也称转换矩阵方法。马尔可夫分析是一

种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。由于组织通常对根据判断进行的预测不满意，因此他们越来越强调运用统计技术来预测未来人力资源变化的趋势。

5.德尔菲预测技术：德尔菲预测技术也称集体预测方法，是发现专家对影响组织

发展的某一问题的一致意见的程序化方法，是1940年代在兰德公司的“思想库”

中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

6.技能清单：技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括

培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。

二、填空

1、德尔菲预测技术的操作方法分为（选出专家）、（列出问题）、（填写问卷）、（反馈

重复）。

2、计量模型分析法的步骤是（确定最大因素）、（研究变化趋势）、（预测人力需求）、（检验预测差额）。

3、人力资源信息系统的一个重要用途就是（为人力资源计划建立人事档案）。

三、判断

1.总量需求是指一个国家在某一阶段对人力资源需求的数量。对

2.个量需求是指某一企业在某一阶段内对人力资源的需求量。对

3.在员工工作的最初一段时间内，离职率较低。错

4.人员的留任率越高越好。错

四、简答

（一）人力资源计划的必要性

1.第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；

2.第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；

3.第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；

4.第四，计划有助于减少未来的不确定性。

（二）人力资源的计划与组织计划的关系

?具体而言，组织的一般战略计划制约人力资源的战略计划；组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。

?由于组织的一般战略计划制约组织的一般战术计划，一般战术计划又制约预算方案，因此，在人力资源计划中，人力资源的战略计划制约人力资源的战术计划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短期目标相一致。

（三）计划劳动力需求超过供给的解决办法

?一是增加录用的数量——

?寻找新的员工招聘来源、

?增加对求职者的吸引强度、

?降低录用标准、

?增加临时性员工和退休员工.

?二是提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间——培训、进行新的工作设计、

?采用补偿政策或福利措施、

?调整管理人员与员工的关系等.

（四）组织的人力供给超过需求的解决办法：

1.永久性裁员：关闭工厂、永久性解雇、鼓励提早退休、以消耗的方式

进行削减。

2.人员的重新配置：重新培训和调动。

降低劳动成本：暂时关闭、临时性解雇、减少工作时间、共同分担工作、削减

工资和福利。

第四章员工招聘

一、名词

1、投射法就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景

中，显露出其个性特征的一种测试方法。

2、情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的

测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

3、心理实验法是指通过有目的严格控制，或者创造一定条件来引起个体某种心理活

动的产生，以进行测量的一种科学方法。

实验法可以分为两种：一种是实验室实验法，另一种是情景实验法。

4、仪器测量法就是指通过科学的仪器对被试者进行测试，以了解被试者心理活动的

一种科学方法。

5、信度：指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性。

6、效度：是指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，即这个测验的测

量结果与想要测量的内容的相关系数。

7、常模：是指心理测量中的比较标准，即在心理测量中常用的标准化样本的分数。

8、真实工作预览：在招聘过程中，公司总是会使用各种办法来吸引工作申请人。在

吸引工作申请人时，公司不应该只暴露公司好的一面，同时也应该让申请人了解公司不好的一面，以便使申请人对组织的真实情况有一个全面的了解。这就是真实工作预览。

9、猎头公司是一种与职业介绍机构类似的就业中介组织，是一种专门为雇主“搜捕”

和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。猎头公司的联系面很广，而且它特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。

10、遮蔽广告指的是在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告，这种广告通常要

求申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱。

二、填空

1、应征者的外部来源有（招聘广告）、（职业介绍机构）、（猎头公司）、（校园招聘）、

（员工推荐与申请人自荐）、（临时性雇员）。

2、心理测量的优点是（迅速）、（比较科学）、（比较公平）、（有可比性）。

3、情景模拟的主要内容有（公文处理）、（与人谈话）、（无领导小组讨论）、（角色扮

演）、（即席发言）。

四、简答

（一）影响招聘的因素

?1，组织所处的发展阶段

?2，组织的招聘政策

?3，所要招聘的人员类型

?4，招聘人的选择

?5，劳动力市场的条件

?6，法律上的要求

?7，成本和时间

（二）避免招聘工作失误应遵循的原则

1.按时交表以免丢失

2.按时纪录招聘活动

3.及时做出书面答复

4.严格依据招聘规定

5.未录取人材料保存

（三）企业使用遮蔽广告的原因

有时是因为它不愿意暴露自己的业务区域扩展计划，因此不想让竞争对手过早地发现自己在某一个地区开始招聘人力；也可能是由于招聘企业的员工正在罢工等原因使企业的名声不好；还有可能是由于企业不愿意让现有的员工发现企业正在试图准备由外部人员来填充企业的某些职位空缺。

（四）大学毕业生选择工作的模式有哪些特点？

大学毕业生是典型的求职者，在求职过程中，大学毕业生所采用的取舍标准可以划分为以下几种类型：最大化标准、满意标准、有效标准。最大化标准，这种大学生要尽可能多地参加面试，得到尽可能多的录用通知，然后再根据自己设定的标准理性地选择工作。满意标准，这种大学生接受他们得到的第一个工作机会，并认为各个公司之间都没有什么实质性的差别。有效标准，这种大学生在得到一个自己可以接受的工作机会后再争取到下一个机会，然后在这两者之间进行比较，并选择其中比较合意的一个。

有人把大学生求职的方法划分为补偿性方法和非补偿性方法。所谓的补偿性方法是

指大学生对每一个获得的工作机会都收集全面的信息，然后根据自己设定的所有的重要标准把每个可以选择的工作机会与所有其他的工作机会进行比较，在某些标准方面价值比较低的工作机会可能在其他方面具有比较高的价值，最后大学生将选择一个总体价值最大的工作机会。有限理性原则是一种非补偿性策略，是指人们采用一些简化的策略。具体方法是首先把那些在薪水、工作地点等某些关键的标准方面没有达到自己的要求的工作机会排除，然后在剩下的比较少的工作机会中间通过全面的比较来进行选择。在实际劳动力市场上，最经常被人们用作这种优先标准的是保留工资（reservation wage）。保留工资是确定一个工作机会是否被接受时设定的最低工资水平。

第五章员工录用

一、名词

1、员工录用测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡

量同一个人，得到的结果应该基本相同。在不同的时间，用相同的测试去衡量同一个人，结果应该基本相同。

2、组织招聘工作的有效性是指根据工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进

入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。

3、结构化面谈：即提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在问卷上选

择答案。结构化程度最高的面谈方法是设计一个计算机程序来提问，并记录工作申请人的回答，然后进行数量分析，给出录用决策的程序化结果。

4、挑选率是指在一定的申请人中，招聘测评分数的要求高到某一程度从而被录用的

部分所占的比率。

5、基础比率：是指不使用新的测评工具，在使用原有的测评工具情况下招聘成功的

比率。即是使用原有的测评工具录用的工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。

6、压力面谈：这是指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细

而彻底，直至应征者无法回答。这种方法的目的是测试应征者如何应付工作中的压力，了解应征者的机智和应变能力，探测应征者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。

7、对比效应：即工作申请人的面谈次序会影响面谈人员的评价。一位中等的应征者

在连续几位不理想的应征者之后接受面谈常常会得到过高的评价，而同样这位申请人如果在连续几位很理想的工作申请人之后接受面谈又会得到过低的评价。

二、填空

1、员工测评的有效性可分为（准则有效性）和（内容有效性）。

2、准则有效性是指测评的（结果）和（测评目标准则）之间的相关程度。

3、内容有效性是指（测评的内容）与（测评目标）的相关程度。

四、简答

1、准则的选择中要注意的问题：

?第一，这些行为或结果是由员工个人决定的；

?第二，这些准则与组织的主要目标相互一致；

?第三，衡量方法简单实用、质量可靠同时衡量成本合理；

?第四，这些准则是受到由选择指标来反映的个人差异影响的；

?第五，这些准则随着时间变化能够保持稳定。

2、为什么说员工的选拔非常重要？

员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果做出评价，这实际上也是雇员的选择的问题。在人力资源管理中，之所以要谨慎地进行招聘遴选是因为招聘工作不仅关系到今后组织人力资源队伍的质量，而且花费巨大。

从表面上看，组织招聘活动的花费是一次性的，但是实际上，在这些员工的工作过程中，组织要对他们支付工资、福利和其他各种费用。因此，招聘所隐含的实际支付对组织来说是巨大的。目前，我国的企业在招聘过程中过于强调员工是否能够胜任所招聘的工作岗位。但是现在组织面临的经营环境处于快速变化之中，有远见的招聘不仅要使员工能够胜任第一个工作，而且还应该有发展的潜力，可以不断地接受培训，适应组织经营方向的变化，从而长期地服务于组织。

3、在录用面谈中，工作申请人应该注意哪些问题？

在面谈过程中，工作申请要倾听面谈人员的陈述，对考官提出的第一个正式的问题应该简单地回答，留下时间让面谈人员表达他自己对应征者的期望。而且工作申请人应该将自己的过去表现和面谈人员的期望人才联系起来，并以自己过去的表现为荣。在回答复杂的问题以前稍稍停顿，确定自己理解了问题的实质后再尽可能有条理地表达完整的意见，语速不要太快，尽可能清晰流畅，而且要保证对每个问题的每个部分都做出回应。在整个面谈过程中要表现出非常关心公司的情况，了解公司的人才需要，并表示自己愿意来服务。在面谈的初始阶段千万不要提出薪水问题，结束面谈前感谢面谈考官为自己花费的时间。工作申请人还应该随身携带纸笔以便于记录重要的信息，面谈结束后对面谈中表现好的地方和不足的地方做出记录，以便于在随后的联络中改进。工作申请人参加面谈时要用准时达到、适当的穿着和热诚礼貌的态度为自己制造良好的第一印象。在回答问题过程中应该保持适度的幽默和不时的微笑，眼神要温和地注视对方，让自己的身体语言体现自己的兴趣和倾向。工作申请人在招聘面谈中经常处于被动的一方，这实际上不利于自己能力的表现，因此一旦面谈考官有意或无意地出现表现不当时，应该适时地表现出控制局面

的能力。

第六讲劳动空间的组织

一、名词

（1）学习效果曲线：在实践的初期，受训者进步明显。但在一段时间之后，就会出现学习效果停滞不前的现象。然后学习效果还是呈现进步的态势，因此中间这一停滞阶段被称为学习的高原平台现象，出现这一现象的原因是：学习的过程遵从收益递减规律，使受训者的积极性减弱。这一现象出现之后继续对受训者进行鼓励和有效的指导，不仅易使受训者顺利渡过这一困难阶段，而且对提高培训效果也具有重要意义。

（2）工作盘点法：是一种比较有名的工作任务分析法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。

（3）行为模仿：是利用学员的能力去模仿他们曾经看过的正确行为，它基于人能够形成正确行为的意识模式理论。这一技术涉及介绍学习的技能、观看一个成功行为的例子、分组讨论行为的有效性、在他人面前练习该行为并反馈行为的有效性

二、简答

1．影响被培训者动机的因素主要有哪些？

影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、强化和期待。

（1）目标设置：目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。培训对象的动机在培训中具有重要作用，而强化受训者的动机的最有效途径就是确立目标，在这一点上，培训者的任务就是使被培训者采纳或者认同培训项目的目标。

要实现这一目的的基本技巧包括：第一，在培训开始和整个培训的各个关键时刻，向被培训者传达学习的目标。第二，要使目标有一定的难度，使被培训者感到具有挑战性，这样，当被培训者达到既定目标时就会产生满足感。应该避免的是不要使目标高到员工难以达到而产生挫折感。第三，把整体目标分解为各个子目标，通过小测验或样本工作任务的实施，以使员工不断保持成就感。

（2）强化：强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。积极的强化可以使行为逐渐接近理想的目标，当理想的行为发生后应该及时地进行强化。

（3）期待：期待理论认为个人有动力去选择最可能产生理想结果的行为方式。因此，被培训者必须相信培训中包括的知识、技能和其他收获会产生理想的结果，而且参加培训能够学习到这些知识和技能。

2．在职培训有哪些特点？

在职培训是一种是员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规的培训方法，即让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。典型的在职培训计划是把受训者放到一个真正的工作岗位上，由有经验的人或上级向他示范该职业以及职业窍门。

在职培训的特点是：

受训人可以真实自觉地感受同样的环境、思路，体验真正的从业并在培训中获得报酬，使真实性达到最大化。

它使得主管、经理和雇员成为培训人。这不但有利于受训者，也增强了培训人的技能。

在职培训可以节约训练成本，不需要在工作场所以外再安排仿真教室，也不需要准备训练器材和教材。受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。

在职培训也有其弱点：

培训有时仅由一个受过很少培训的人来实施；

虽经培训，但有时受训者的技能仍然较差；

在培训期间也会承担更多风险，新手可能弄坏机器，生产低质量产品，让顾客烦恼，或是浪费原材料等等。

第七章工作绩效考核（评价）

一、名词

（1）成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是具体的工作行为或是工作成果，而是员工评价者对员工的整体印象。

（2）行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。它是在每个评定等级的基础上加入关键事件，作为该评定等级上各点的依据。锚定点会使等级更能体现职业特点，并且希望这样能减少主观性和易错性。这种方法明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。

（3）目标管理评价法：目标管理是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目

标的实现程度来评定。其优点是：在快速变化的环境下很有吸引力；有助于改进工作效率。

（4）等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工绩效考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。它的优点是：所需要花费的成本比较低，容易使用；适应性强

二、简答

1、有效员工绩效考核系统应该具有哪些特征？

在绩效考核中，评定考核对象的内容主要有三个方面：业绩考核，主要是评定员工的工作业绩；态度考核，从工作态度方面把握其工作完成过程；能力考核，评定员工在任何条件下达到了企业所期待的技能水平。建立一个有效的绩效考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。

可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。

准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，以明确一项工作成败的界线。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。

可接受性是指绩效考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效考核体系经常需要员工的参与。

实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核系统的收益必须要大于其成本。

2、哪些人员可能成为员工绩效评价信息的提供者？

在绩效考核工作中，谁来评定绩效或者说谁是评价者是很重要的。这会直接影响到考核的结果以及员工对考核工作的认可程度。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，组织外部还可能有客户。

在某些情况下，直接上司常常熟悉员工工作而且也有机会观察员工的工作情况。而且，直接上司能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，他们也对员工进行奖惩决策。

员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。特别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候，主管人员通常

很难直接观察到员工的工作情况，这时就既可以通过书面报告方式来了解员工的工作绩效，也可以采用同事评价。

当被评人有下级时，可以让直接下级对其上级进行评定。下级职员的评价有助于主管人员的个人发展，因为下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。在一名管理者有许多下属的企业中，这种方法用的比较多。

让每一个员工对自己的工作绩效做出评价具有一定的积极意义。当人们有机会参加绩效评定时，尤其是参加与个人利益密切相关的绩效评定时，可以增强对个人的激励作用，也有利于个人在今后工作中总结提高。显然，这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。

在那些要求与公众由许多交往的工作中，评价可由工作者的服务对象来进行。虽然客户不能完全了解工作目标和标准，但是他们能够提供非常有用的信息。有时客户能将一个企业作为一个整体进行评价。不同的客户从不同的方面做出的评价可以使企业了解不少情况，知道自己在公众中的形象。客户也可以对与之交往甚多的个人做出评价。客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。

3、员工绩效考核系统容易出现的问题

?1．评价缺乏客观性

?2．评价内容不明确

?3．易发生晕轮错误

?4．评价标准不稳定

?5．评价者个人因素

?6．近期行为的偏见

?7．评价者定位不好

?8．考核信息不反馈

4、关键事件法的优缺点

优点：

1．可以避免近期行为的偏见

2．能较好控制主观评价误差

3．有助于为培训工作提供依据

缺点：

1．缺乏工作情况比较

2．员工没有参与机会

5、行为锚定评价法的优缺点

?优点：明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进

行描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。

?缺点：设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。

第八讲管理人员评估

一、名词

（1）内部公平

是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。

（2）底薪制

底薪制是指业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励。这种方法比较适合从事任务性和服务性（如寻找潜在客户）工作的业务人员。

（3）斯坎隆计划

管理学中最重要的增益分享计划是著名的斯坎隆计划。斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会等四个方面。斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。经验表明，斯坎隆计划的成败并不取决于公司的规模或者技术类型，而是取决于员工参与计划的程度和公司管理层的态度是否积极。

（4）利润分享计划

所谓的利润分享计划指的是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或将支付存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。

二、填空

1、影响素质形成和发展的因素主要有（遗传因素）、（家庭环境的影响）、（社会环境的影响）。

2、与管理绩效关系密切的动机类型主要有（权力动机）、（成就动机）、（亲合动机）。

3、决定管理人员能否成功的个人因素主要由（能力结构）、（人格特点）、（动力系统）三方面组成。

4、管理人员的动力成分包括（动机）和（职业兴趣）。

5、素质具有（互补性）和（情境性）的特性。

三、判断

1、大部分人的兴趣都是生来就有的。错

2、管理人员的素质完全可以通过企业来培养。错

3、人格是指一个人道德品质的好坏。错

四、简答

1、员工的薪酬水平要受到哪些企业外部因素的影响？

（一）经济形势与宏观经济政策

在影响企业薪酬政策的外部因素中，经济形势与国家的宏观经济政策是一个重要的解释变量。我们知道，产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用，相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工支付比较高的报酬。反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。

员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响。一般来说，员工的工资应该决定于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的报酬有可能偏离员工的工作绩效应该得到的工资。需要注意的是，在通货膨胀时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果常常是工作绩效显著的员工的报酬增加仅仅略高于有平均工作绩效的员工。所以，通货膨胀的结果是削弱了员工努力工作的动力。

国家的宏观经济政策对员工的薪酬也具有重要的影响，不过这种影响具有间接的特征。当国家采用扩张性的货币和财政政策剌激经济发展时，市场上对产品和劳务的需求增加，从而会对企业对劳动力的需求产生影响。当政府采用紧缩性的财政与货币政策时，情况恰恰相反。政府对员工薪酬的影响还表现在通货膨胀时期实施的工资冻结和工资指导线政策。

（二）劳动力市场状况

劳动力市场本身对薪酬制度也有着重要的影响，如果企业所需要的类型的员工所在的市场上存在着供给小于需求的情况时，企业就会面临着工资上升的压力。反之，如果企业所需要的员工在市场上存在着供给过剩的情况时，企业就没有积极性提高员工的收入，甚至还会降低工资的增长率。

（三）政府立法

从政府立法的角度看，有关劳动与就业的法律要规定企业的最低工资、最长工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则以及童工雇用限制等。另外，政府税收政策对员工的收入也有重要的影响。

2、在薪酬决定中考虑年资因素的主要原因是什么？

承担相同工作的多个员工得到的报酬并不总是相同的，采用工资级别的薪酬体系必须包括使员工能够从一个工资级别的最低水平上升到最高水平的机制，而且员工还应该能够根据年资、高水平的绩效或者二者的结合跃升到较高的工资等级中去。如果两个员工的绩效水平相同，年资比较高的员工就可能获得比较高的报酬。

在薪酬决定中考虑年资因素的主要原因是：第一，对于工资等级比较低的工作，员工绩效方面的差异通常比较小，依靠年资作为报酬增长的决定因素比较现实。

第二，有些企业中缺乏有效的员工绩效评估系统，因此采用年资来决定薪酬的增长比较客观。

3、有效激励计划应具有的特征：

一是简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理解；

二是具体，可以衡量的目标是制定激励计划的基础；

三是可以实现，每个员工都应该有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西。

4、有效的薪酬体系应该具有的效果

?第一，吸引和保持组织需要的优秀员工；

?第二，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；

?第三，激励员工高效率地工作；

?第四，创造组织所希望的文化氛围。

5、员工个人激励计划发挥效力必须同时具备的条件：

第一，员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。

第二，企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。

第三，报酬的数额必须能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。

第九章员工的压力、咨询、惩罚与交往

一、名词解释

（1）压力：我们讲的压力是指心理压力，简称压力。指个体在环境中受到种种剌激因素的影响而产生的一种紧张情绪。压力会高度调动人体内部的潜力，以应付各种剌激因素，而出现一系列生理的和心理的应急变化。

（2）心理咨询：心理咨询就是指专业心理咨询人员通过语言、文字等媒介与咨询对象进行信息沟通，以矫正咨询对象心理偏差的一个过程。

（3）交往：交往又称为信息沟通。是指人与人之间转移信息的过程，是同其他人交流

思想、感情、价值观的一种途径，也是人与人之间的一座桥梁，通过这座桥梁人们可以分享彼此的感情及知识，可以消除误会，增进了解。

（4）惩罚：所谓惩罚就是指作某些使个体不愉快的事情。例如，减少员工的收入、降低员工的职位、取消员工某种福利待遇、增加员工的工作量等等，都可能是一种惩罚。是否对员工是一种惩罚，取决于员工对该事物的态度。

二、简答

1、正确运用惩罚要注意以下几点：

第一，核查事实。惩罚以前一定要对该员工的错误行为，不良行为，或严重后果作一系列的调查，核实其错误的严重性，涉及的范围等等。这样惩罚时才能使员工心服口服，才能够使员工认识到该惩罚是合情合理的，才能起到惩罚的积极效果。

第二，使被惩罚者知道惩罚的原因。惩罚的目的是为了使员工避免某些错误行为和不良行为，因此惩罚时一定要使员工明白，该惩罚是因为什么原因造成的。有时企业管理者不注意这一点，往往会使企业员工感到丈二和尚摸不着头脑。

第三，惩罚的标准要一致。惩罚是为了使员工能够遵守组织的规范，达到组织的目标，因此惩罚的标准一定要一致，不能够因为是熟人、老朋友、老部下，惩罚的时候要求可以松一点，惩罚的程度可以轻一点，而对其他人惩罚的要求就严一点，惩罚的程度就重一点，这样会造成员工不平衡的心理，认为管理者不公平。因此管理者在惩罚员工的时候，一定要有一个标准的尺度，这样才能够真正使员工口服心服，愿意接受惩罚，认真改正自己的错误行为，为组织的目标尽心尽力地努力工作。

2、惩罚员工有哪些原则？在实践中你认为应该如何惩罚员工？

（1）避免惩罚不足原则。惩罚一定要足量，如果惩罚太轻不足以改变不良行为，有可能因为惩罚不足使该事件成为奖励而使行为得到巩固。

（2）及时惩罚原则。当该个体完成一个不希望的行为时，应该尽可能早地实施惩罚，这样对抑制该行为的效果比较良好。

（3）重现原则。如果及时原则不能实现的时候，在惩罚前应该使错误行为尽可能真实地重新显示一遍，然后进行批评（惩罚）。

（4）不相容原则。惩罚引起的行为应该是与希望改正的错误行为不相容的。否则，会使惩罚失去作用。

（5）停止原则。只有当个体改变了错误行为后才停止惩罚，而不是批评过后就完了。这也是足量惩罚原则的一种形式。

（6）严禁后奖励原则。在惩罚以后，要严格禁止给一个奖励作为强化，否则错误行为反而会更加巩固。

（7）避免私下原则。一般在奖励的时候尽可能要公开表扬，在惩罚的时候要尽可能