企业管理团队的管理周怀峰

企业管理团队的管理周怀峰
企业管理团队的管理周怀峰

企业团队管理

企业团队管理举办时间:2011年05月19 - 20日上海 课程费用:3200元/人 咨询电话:闫老师 参会对象:总经理、各部门经理、各级中层管理人员 会务组织:百乔罗管理咨询公司 温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程目标Course Objectives ?通过自测了解自己目前的领导力水平和差距 ?了解领导力提升的三个维度 ?掌握提升领导力的六个具体步骤 ?通过丰富的练习和转化工具促进行动改善 ?掌握团队建设和冲突处理的原理和方法体系 课程大纲 一领导力与团队管理基础 * 从管理到领导的变化 - 头脑风暴 - 管理与领导行为的自测与分析 * 领导力变化的三个维度 - 自我修炼 - 工作管理 - 人员管理 * 三个维度发展的终极目标 - 自我修炼——格局眼界 - 工作管理——变革管理 - 人员管理——文化建设 * 行动转化工具——管理与领导行为的差距分析与改善计划 * 何为卓越团队 - 小组讨论——你心目中的卓越团队 - 团队的六大标准

- 团队的三个境界 * 团队管理与领导力发展的关系 二领导力塑造六步法 * 自我修炼 - 信誉是基石 - 格局眼界决定一切 从封闭到开放 系统思维训练 格局图 - 回到“我”——倾听自己的声音 找到自己的信念 明确自己的价值观 行动转化工具——给自己的赞礼 关于自省力 与“真我”对话 练习——积极思维训练 - 意志力锻炼 独立性 果断性 坚定性 自制力 * 以身作则 - 以身作“则”还是以身作“责”? - 情境案例模拟及分析 形成共同的理念 给团队树立榜样 行动转化工具——留给团队的一封信- 多样性实现以身作“则” - 以身作则与团队文化建设 破——消除团队文化的毒药 案例分析 立——建立团队行为准则 案例分析 建立“两面墙”的制度规范行为 案例分析 * 共启愿景 - 与高层积极沟通并理解公司愿景 - 与下属一起描绘团队未来 凝神倾听

核心管理团队与企业成本控制

核心管理团队与企业成本控制 在董事会已作出企业重要战略的前题下,作为企业核心管理团队,执行董事会的各项战略决策是其核心工作,主要是对企业生产经营进行有效的组织,以实现董事会所制定的企业目标,其中是主要的就是完成企业利润目标,要完成企业利润目标主要有两个手段,一是增加企业营业额,一是压缩经营成本。 企业价值示意图 实现董事会制定的企业目标,其中最主要的部分是实现企业利润目标,我们从企业价值示意图中,可以看出,企业利润主要取决于销售收入(价值)和成本之间的差额,企业要实现利润目标,只有两个手段,一是“扩”,将企业销售收入尽可能“向外”扩大,一是“压”,将企业成本尽可能“向内”压缩,两个手段不谊偏废,应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言,“扩”时作力方向向外,虽然有方法可循,但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面因素影响,不确定性较多,虽说企业可以通过自己的努力引导它们,适应它们,但要完全控制这些外部因素并不现实,再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入,“压”时作力方向向内,成本费用都掌握在自己的手中,其受外来因素影响较小,确定性和可控性要远大于作力方向向外时,本文作重探讨向内压缩成本,重点讨论作为核心管理团队的成本控制。 要进行成本控制,首先应了解成本组成,进行成本分解。从上图我们可以看出,企业成本主要由三块组成:组成产品实体的材料成本,制造费用和三项费用。 一、材料成本及其控制 组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分,“巧妇难为无米之炊”,没有这一升米,企业就出不了合格的产品,也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%,一些纯装配性加工企业,甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重,取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。 企业竟争是同种或同类产品之间的竟争,成本领先也是就相同或同类产品而言,就同类产品来说,成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况,人们常说:“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过,该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素,因为材料的品质往往与价格密不可分,我们将其合二为一,因此该部份成本主要取决两个因素,则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有:产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等,其中前几项主要由产品设计决定;材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本,是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。 ·企业管理团队可能不具体参与产品设计,但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等,都由其进行决策,这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节,在很大程度上影响到今后的产品成本。 产品设计是企业生产产品的开始,人们常说“良好的开始是成功的一半”,产品设计一旦定型,产品所用材料的质量和数量就基本决定,在一定材料价格下,产品的材料成本也就基本固定,通过提高材料利用率可以降低产品材料成本,但在不变产品设计的情况下,这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中,应建立以市场为导向的成本控制理念,所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此,在产品设计过程中,就应建立成本成本控制体系,既要强调开发速度,还要控制所开发产品的未来成本水平,用速度和成

如何管理一个团队

团队管理经验分享 1、熟悉的过程 了解团队成员的组成,第一次见面的时候,需要进行熟悉,这个熟悉的过程是一个互相认识的过程,你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然。 人员确定并且熟悉之后,作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作,希望大家能够同心协力,精诚合作,大家要保持一个团结的心态,要让每一个人明白,项目成败和每一个人都有关系,责任是大家的,荣誉也是大家的,所以适当的鼓动还是需要的。 2、对部门工作进行讨论 大家互相熟悉之后,就需要把部门工作的内容拿出来讨论,包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析,要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解,而不要直接到了第三步骤工作分配,一般的部门负责人容易犯的错误就在这里,根据自己对部门情况的了解给大家安排工作,而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的,但是这是不现实的,因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的,所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚,越能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游的影响,才能更好的处理自己的工作任务。 3、工作和责任分配的问题 在对部门的基本情况和意义明确以后,需要进行工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这些将会在以后的文章中进行详细的描述。 这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定 沟通的方式和冲突处理的方式很重要,把这些定下来后就是团队的章程,大家都要按照这个去执行。 对于工作问题要公开讨论,不要私下里表示不满,即使有不满,也不要压抑着,因为你虽然很生气,但是别人不知道为什么,你只能自己生闷气,这种工作状态是非常不好的,作为部门负责人你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理,我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满,想吵架的时候就写邮件,把所有的不满都发泄出来,然后发给自己,第二天再看,如果觉得不需要修改的话就继续发给对方,结果真正第二天发给对方的并不多,所以说愤怒之的决定一般都是错误的,要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5、工作检查和考核激励的问题 作为部门负责人,你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利,如果没有的话你就不要做,只有具有这两项权利,你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查,工作任务分配之后,你作为部门负责人要对部门的工作负责,你要对每个人的工作进行检查和考核,结果要及时通知到每个人,可能每个人做工作的时候的方式不同,但是进度情况汇报,问题汇总汇报,会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必须的,这些文档需要及时整理和检查,检查点要细致,不要太粗,如果你这样去问班组长:‘工作做的怎么样了’,你就不是一个合格的部门负责人,因为他们可以回答‘还可以吧’,这样空对空有什么意义?所以检查一定要细致,并且检查完毕后,对于出现的问题要及时处理,处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励,激励的方式有很多,绩效考核是一方面,另外及时的结果通知到个人也是一

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识(已转交)

关于组建公司管理团队 提高执行力和完善管理制度的基本认识 (文中宋体部分属重点强调的内容) 山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始,在亲情和友情的协助下发展到现在的规模,取得了骄人的业绩。 随着企业规模的扩大,推动企业发展的已不再是老板一个人,而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。 一、关于组建公司管理团队。 公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配,公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。 如何组建企业管理团队? 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划,还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念,把自己与公司融为一体,在行动上与公司发展方向保持一致。这样,大家才能同心同德,形成合力(培育团队成员的使命感和事业心)。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成,但基本上应具备如下要素,否则,即使进入,也会因缺乏基本的层次素质,被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力(成员应具备的素质)。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平,能为不同的成员提供不可或缺的决策建议;明白时局、事局,知道该说什么,该做什么,不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳,不是单纯提问题、找问题,更多的是提供解决方案;懂分工,善于配合,知道借力、聚力,调动团队的积极性,注重协调配合,不搞各自为政。

企业管理团队成员的个人简历WORD

企业管理团队成员的个人简历 (必须包含企业的实际控制人和技术拥有人) 企业管理团队是一支朝气蓬勃,团结向上的高素质专业人才组成: 总经理: *** 女大专文化高级经营师长期从事企业管理工作。2006年任职*****有限责任公司总经理,全面负责企业的管理工作。熟悉公司的高新技术产品,重视技术创新。 技术负责人: **** 男大学文化教授获专利三项、发明专利一项。2006年5月将专利入股成立*****有限责任公司,任副董事长、总工程师。主要从事润滑材料的研发,和市场开发,全面负责公司的科技工作,把脉高新技术的发展方向,是研发中心的倡导者和领衔人。 **** 男大学文化高级工程师武汉技术经济咨询专家。武汉市人民政府专项津贴专家,获专利一项、发明金奖二项,科技进步奖三项。2006年任公司副总工程师,负责科技研发,项目编制实施,是研发中心的主要人之一。 ****男大专文化工程师全面负责公司机械产品设计、制造。是研发中心的骨干。

财务责任人: **** 女大专文化会计师负责公司的财务工作。具有丰富的财务管理经验。按现代企业模式对公司财务核算和数据处理系统化,制定了核算规章制度、投资计划、成本计划。 **** 女大专文化会计师负责公司的财务工作,任出纳,完善了内部核算量本利分析,为公司迅速扩张,稳健经营作出了贡献。 生产科长: *****男大专文化生产科长助理经济师负责公司产供活动。是公司生产计划编制组织实施的主要实践者。 经营科长: ****女大专文化会计师全面负责公司销售活动,承接产品业务,市场公关,产品宣传等。 库工: **** 女初中文化库工负责材料、产品、半成品等物质登记及收发工作。

企业团队的管理

企业团队的管理 一、团队的组成及特点 (一)团队及团队的组成 著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。 所谓团队,是由一群不同背景,不同技能及不同知识的人员组成的,通常人数不多,他们分别来自组织中的不同部门,为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人,在团队存在期间,长期作为团队的领导人,但所谓领导是按工作的逻辑而领导,并无主管与部属之分。任何机构有不常见的临时任务时,均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织,但团队组织本身,却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同,但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了,团队的成员可能变动,甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组,为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来,各种知识、技术不断推陈出新,竞争日趋紧张激烈,市场需求越来越多样化。在很多情况下,单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系,所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是,团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题:团队成员过多,容易产生交流障碍,削弱团队凝聚力,降低团队决策效率,团队成员过少,则容易形成“一言堂”,决策失去客观公正性;团队成员背景经历趋同,容易出现以偏概全的现象,但是如果团队成员的背景差异过大,容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查,重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明:团队的人数不宜过多,7-9人为最佳,并且组成人员应具多样性,即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。 (二)团队的特点 “管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作,因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式,因此团队具有极大的适应性。 前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回,除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外,更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶,更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用,象载人航天的这样庞大的系统工程,无论从火箭系统,飞船系统,发射场系统,通讯和数字传输系统,监测系统,宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节,都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的,不难想象,如果其中任何一个环节出了问题,都会影响到整个任务的顺利完成。 团队管理也有许多缺点,倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务,就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理,注意其成员之间的关系,注意其个人职务的分配,注意于解释,筹划,沟通等,因此所有成员均须耗费大部分精力,以维持业务的正常进行. 此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务,却不一定了解其基本的特定任务,而且团队经常由

企业管理中的团队战略

企业管理中的团队战略 琼·R穧卡扎巴赫、道格拉斯·K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人,他们也是国际知名的《团队的智慧》的共同作者,卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年,史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员,也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在《团队的智慧》一书中,作者力图发现决定团队表现差异的因素,在什么地方,通过什么方式,团队才能工作得最为出色,而高级管理层又应该怎样提高团队的效率。诚如书中所述:我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律,同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的,二者不能孤立地只取其 一。 团队工作的本质特征 对于企业而言,为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队,首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。 大多数企业高层都提倡团队工作,而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效,同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团,如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此,可以这样定义团队,团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。 团队的核心是共同奉献。没有这一点,团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务,”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明,”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。 成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求,比如将销售商的退货率减少50%,或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上,如果一个团队不能确定明确的具体工作目标,或是具体工作目标与整体目标毫无联系,那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点: 一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。 二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。 三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。 当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时,他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中,每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题,更为重要的是,人们关注的是业绩目标本身,而不是各人的地位和利益。

对公司管理团队的评价

对公司管理团队的评价 每一个公司都有管理团队,但是每个人对管理团队的评价都不相同。下面是小编为大家带来对公司管理团队的评价,相信对你会有帮助的。 对公司管理团队的评价篇一团队建设课程:如何打造高绩效团队 一个公司团队管理的最小单位是员工,一个公司团队管理最大的财产也是员工。事在人为,一个部门士气的高低,直接影响了该部门的绩效。因而,员工的士气也是衡量部门绩效的主要指标之一。而公司团队管理的绩效,主要有两个方面:一是工作的积极性与主动性,二是员工的流动率。公司团队管理没有哪个部门不关心员工流动率这一问题的。那么,员工为什么要走? 员工之所以要走,最大的原因只有一个,那就是不公平感。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如部门内部比,感觉自己做的事与别人一样,可自己的收入比别人低;与别的部门比,感觉同样的岗位,收入比别人低;与别的公司比,感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在公司团队管理各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用,其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平,自我感觉良好,却被评了B级或C级,感觉对方明明不如自己,等级反而在自己之上。凡此等等,不一而足。为什

么会出现这样的情况呢? 这是因为每个人都有自己的一套评价体系,即所谓的人人心中都有一杆称。每个人都会用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致,可能在主管看来已经很公平合理的方案,到了不同的当事人看来便一无是处。所以,往往是主管很想做包青天,最终却四面楚歌,很是尴尬。这其实也不难解释 公司团队管理一、主管与下属掌握的信息量不一样。作为主管,接触的范围广,能掌握绝大多数下属的信息,并从中作分析比较。而作为下属,接触面相对较狭隘,仅能作非常有限的比对。 公司团队管理二、主管与下属的出发点不一样。作为主管,要从部门的全局出发,考虑整体的协调。而下属则更多地是从自身的角度考虑问题。 公司团队管理三、比对的基准不固定。在潜意识里,人都有趋利避害的本能,一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比,从而将自己的优点不断扩大,同时将对方的缺点也不断扩大。 一旦员工感觉到不公平,一般不会马上说出来,而是将这种忿恨压在心里,并在疑邻偷斧的心理作用下不断累积和扩大,最终只有两个后果:一是消极怠工,二是卷铺盖走人。可见,不公平感的累积和蔓延对部门的破坏性非常之大。那么,如何解决这一问题呢? 首先、要让大家都用同一杆称去衡量,即将标准统一化,公开化,透明化,并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量,才能从源头上保证公平。而要使标准统一化,则要广泛地征求成员的

初创企业团队的管理方法

初创企业团队的管理方法 初建型团队,就是从无到有全新组建起来的队伍,市场、项目刚刚启动,或旧的团队出现大波动或整体流失的情况下,企业管理者就需要面对这样一支“初建型”团队。由于初建型团队往往通过短时间的集中招聘组建,人员背景不一,工作能力还有待考察,最关键的,团队人员的心态往往尚不稳定,忠诚度和凝聚力较低,严格意义上甚至还称不上一支“团队”。 初创企业团队的管理方法 一、愿景掌控,细节打动。 管理初建型团队的首要一点,是如何管住人员的“心”,团队初建,成员往往来自四面八方,怀着不同的动机和目标,在企业考察团队的同时,每个人也都在观察和体验企业。站在员工的角度,选择一个企业的出发点无非是获得基础的生存保障,并且渴望一个好的工作环境,进而成为个人发展的广阔平台。所以团队的初建时期,同时也是劳资双方的一个磨合期,仅仅靠制度、靠约束是难以真正收拢人心的,要想确保团队的稳定和快速融入,就必须从团队成员的需求角度加以满足。 除了最基本的薪水保证外,企业有必要给每个员工构划一个值得期待的愿景,毕竟真正的人才,看中的不仅仅是眼前的生存问题,他们更渴望与企业一道成长、一同发展,他们更需要的是一个宽广的平台,或者说是一个值得为之付出的未来。 愿景的力量是巨大的,能够超越一切有形、从内心深处激发人的潜能,一支拥有信仰的团队是无敌的。愿景的树立,不是靠几句口号,更不是靠管理者夸夸其谈的煽动,而是要告诉每一个员工,我们的企业要往哪里走、要怎么走、现在走到了

哪里,甚至我们的困难和劣势是什么,要让员工看到我们已经有了一个明确的计划,正在脚踏实地的行动,更要让团队看到管理者的决心和魄力。 愿景的树立,能够让团队的方向感更加明确,能够树立信心。除此之外,在员工 初到企业时,还应注意各种细节,在员工还缺乏基本的归属感的情况下,细节往往直接影响他们对于公司的感受。细节是企业管理水平、组织文化的直观体现,从管理层的一言一行到每个基层员工的行为方式,一个细节也足以降低顾客和员工对企业的信任度,对于刚刚加入公司的新人来讲,细节的管理尤为重要。 二、抓住骨干,上行下效。 我们说初建型的团队往往称其不了“团队”,因为缺少积淀,缺少凝聚,缺少团队文化。作为管理者来说,为了能使团队成员的目标和企业目标真正达成一致,为了使每个人尽快进入角色,单依靠若干制度是很难奏效的,而是要通过潜移默化的灌输,给团队注入一种精神、一种行为习惯。 通俗的说,团队文化就是“老员工”文化,或者说是模仿文化,一级看一级,一级模仿一级。对于没有老员工的初建型团队来说,管理者—尤其是核心管理者—就应当身体力行,用自己的行动告诉员工,团队的行事风格是什么样的。《亮剑》里说,一支部队的战斗意志是由它的首任军事长官留存下来的,企业管理也是如此,老总的作风,老总的性格,甚至老总的个人喜好,都会影响到团队人员的日常举动。所以,初建型团队虽然缺少积淀,但同时也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。 除了最高管理者的身体力行外,抓住团队骨干成员也是管

公司管理团队及职能简介

公司管理团队及职能简介-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

XX公司管理团队构成 1.总经办:公司执行董事和公司总经理 公司执行董事:XX,公司主要创办人,董事会主席、执行董事兼首席执行官,全面负责本集团的策略规划、定位和管理。XX先生XX 学位,主修;拥有XX职称。 总经理:XX,公司主要创办人之一,由董事会任命为公司总经理,XX女士负责公司的日常经营事务;决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项;对内协调各部门之间的关系,对外向公众展示良好的公司形象,收集客户建议,与客户形成长期稳定的合作关系。 2.市场中心:国内销售部和国际贸易部 国内销售部和国际贸易部。XX公司国内销售部目前拥有销售经理2名,销售经理负责各个小组的日常销售管理工作。国内销售部负责调研和分析国内废旧橡塑炼油设备市场情况并制订营销策略,向客户介绍本公司设备的特色,争取客户的订单,扩大新能源机械设备的国内市场份额。 XX公司国际贸易部目前拥有外贸销售经理3名,负责国际贸易的日常管理工作及国际客户的维护工作。国际贸易部根据国外市场行情制订不同于国内的营销政策,了解竞争对手的优势并制订XX公司的特色销售方案、占领并扩大国际废旧橡塑炼油设备的市场份额。 3.工程研发中心:工程部和生产部

工程部负责公司的机械设备设计、设备安装制造问题解决、客户端设备安装及后续维修保养;公司目前拥有工程师12名,由总工负责部门日常管理。 XX公司生产部由生产厂长进行日常生产管理,公司目前有2名生产厂长,负责与相关技术部门联系,联系客户、监督设备生产、设备发货、生产车间安全生产管理。 4.行政与人事中心:行政办公室和人力资源管理部 XX公司现有办公司主任1名负责行政日常管理。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作,接受客户的投诉并整理定期向总经理汇报。 XX公司现有人力资源主管1名管理日常人资事宜,人资管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。 5.财务中心:财务部和采购部 财务部由财务总监管辖。XX公司现有财务总监1名,财务专员6名,其中财务部负责公司资金的筹集、使用和分配,在执行董事制订的公司年度财务预算方案和结算方案的指导下,做好财务计划、资金结构的确定、股利分配、日常的会计工作、出纳管理和税收管理。 采购部负责公司设备加工过程中的原材料的采购、联系供应商进行对比较价、材料使用状况反馈、供应链的长期维护。

[企业管理团队简介]企业管理团队经验介绍

[企业管理团队简介]企业管理团队经验介绍 团队管理存在的大危险区: 经验不足的管理团队之大缺陷 1、认为你必须把这一切都想清楚。或者说,答案是你用四面墙把自己封闭起来。成熟的高管和新手之间最大的区别之一是知道管理团队和董事会并非无所不知。广泛搜集信息,辩论,然后作出决定。 2、没有能力对机会说不。第一条易犯的错误是野心太大,开始了太多的项目,让资源过于分散,而且没有将重点放在最重要的事情上:执行和增长核心业务。 3、在一个项目上缠斗太久。这就是说,当有迹象表明他们在朝着错误的方向前进时,例如,客户想让B替代A,客户牵引没有按计划出现,或者市场没有成形。 4、聘用其他没有经验的主管。如果你挠挠头,不知道这有多么愚蠢,那么你就并不孤单。我永远无法弄明白企业家为什么这样做,但他们这样做了,而且他们的董事会,风险投资和所有人都让他们这样做。这种事情时有发生。其结果是:盲人在给瞎子带路。 5、因其经验招聘来的主管。很多时候,企业家知道他们需要用有经验的管理人员来弥补其相对的经验欠缺,所以他们聘用有

大企业工作背景的人,但忽略了诸如他们在快节奏、协作、创业的环境中表现如何等关键素质。 6、低估了扩大业务的挑战。这对那些快速发展的公司至关重要,它们的人力资本、IT基础设施、流程、设施、设备主要作为兼并资本和货币的。但坏处会在需要全力以赴的时候,对公司的执行能力产生负面影响。 企业管理注意事项二跨部门团队的建立 第一、我们在企业管理中经常关注上下级关系,领导责任,往往忽略很关键的一些岗位,那就跨部门监督、协调部门的岗位。 大部分工作是跨部门,跨组织完成的。关注于跨部门作业流程非常重要。实际现代化企业中,构建流程管理,组织架构建设中,除了纵向的上下级管理,还有横向的岗位,横向的跨部门工作流程。 第二、企业实际运作过程中,有些工作需要多个部门协同完成,甚至还要包含客户与供应商或外协单位。跨部门、跨企业程序文件、作业流程就是必不可少的横向指导性文件。 我们公司在“立法”角度来看,只有纵向的作业程序,没有横向的监督、协调人员自然就会出现各部门之间互相扯皮,打太极的出现。 第三、下面几个工作岗位就是很关键的横向协调岗位: 1)项目经理

(完整版)公司管理团队及职能简介

XX公司管理团队构成 1.总经办:公司执行董事和公司总经理 公司执行董事:XX,公司主要创办人,董事会主席、执行董事兼首席执行官,全面负责本集团的策略规划、定位和管理。XX先生XX学位,主修;拥有XX职称。 总经理:XX,公司主要创办人之一,由董事会任命为公司总经理,XX女士负责公司的日常经营事务;决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项;对内协调各部门之间的关系,对外向公众展示良好的公司形象,收集客户建议,与客户形成长期稳定的合作关系。 2.市场中心:国内销售部和国际贸易部 国内销售部和国际贸易部。XX公司国内销售部目前拥有销售经理2名,销售经理负责各个小组的日常销售管理工作。国内销售部负责调研和分析国内废旧橡塑炼油设备市场情况并制订营销策略,向客户介绍本公司设备的特色,争取客户的订单,扩大新能源机械设备的国内市场份额。 XX公司国际贸易部目前拥有外贸销售经理3名,负责国际贸易的日常管理工作及国际客户的维护工作。国际贸易部根据国外市场行情制订不同于国内的营销政策,了解竞争对手的优势并制订XX公司的特色销售方案、占领并扩大国际废旧橡塑炼油设备的市场份额。3.工程研发中心:工程部和生产部

工程部负责公司的机械设备设计、设备安装制造问题解决、客户端设备安装及后续维修保养;公司目前拥有工程师12名,由总工负责部门日常管理。 XX公司生产部由生产厂长进行日常生产管理,公司目前有2名生产厂长,负责与相关技术部门联系,联系客户、监督设备生产、设备发货、生产车间安全生产管理。 4.行政与人事中心:行政办公室和人力资源管理部 XX公司现有办公司主任1名负责行政日常管理。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作,接受客户的投诉并整理定期向总经理汇报。 XX公司现有人力资源主管1名管理日常人资事宜,人资管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。 5.财务中心:财务部和采购部 财务部由财务总监管辖。XX公司现有财务总监1名,财务专员6名,其中财务部负责公司资金的筹集、使用和分配,在执行董事制订的公司年度财务预算方案和结算方案的指导下,做好财务计划、资金结构的确定、股利分配、日常的会计工作、出纳管理和税收管理。 采购部负责公司设备加工过程中的原材料的采购、联系供应商进行对比较价、材料使用状况反馈、供应链的长期维护。

公司概述与管理团队

公司概述与管理团队 1.名称:Refresh 2.性质:有限责任公司 (致力于书签的创新性设计与个性化生产) 3.宗旨:给读者清新的呼吸 4.经营理念: 为了公司的前景目标——进入国际市场而努力,为了经济效益的同时兼顾社会效益,书签面内容健康并可加入公益元素。公司发展的同时也时刻记住报答支持公司发展的社会人士、客户和公众。 5.结构: 初期组织结构采用直线制。公司的所有权与经营权分离,即实行总经理负责制。公司初创规模较小,不设董事会和监事会,只设执行董事1人、监事2人。总经理下设:研发制作中心副总经理、市场中心副总经理、行政与人事中心副总经理、财务中心副总经理。各中心又分别下设:设计部主管、生产部主管;销售部主管、策划部主管;行政办公室主管、人力资源部主管、后勤部主管;财务部主管、审计部主管。另外,公共关系部负责人由总经理直接担任,实行总经理直接负责制型的公关。 6.组织结构图:

7.部门与员工职责: ●执行董事:由公司股东中选出1名执行董事,为决策部门,对股东大会负责。负责 召集股东会会议,并向股东大会报告工作,执行股东大会的决议;决定公司的投资 方案和经营计划;制订公司年度财务预算方案和结算方案;决定公司内部管理机构 的设置;决定聘任和解雇总经理及其报酬事项。 ●监事:由1名股东代表监事和1名职工代表监事组成,是一个相对独立的监督部门, 但实际上对股东大会负责。负责检查公司的财务;对执行董事和高级管理人员执行 公司职务的过程进行监督,并有权要求各部门专业人员进行协助、配合,如发现其 有违反法律法规、对公司造成损失等行为,有权向股东大会提出罢免其职务的建议。 ●总经理:由执行董事任命,对执行董事负责。负责公司的日常经营事务;决定聘任 和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项;对内协调各部门之间的关系,对外 向公众展示良好的公司形象,收集客户建议,与客户形成长期稳定的合作关系。 ●研发制作中心:下设设计部和生产部。设计部负责书签的创意设计;生产部负责与 相关手工业、技术部门联系,准确阐明客户想要的产品效果并监督产品生产过程。 ●市场中心:下设销售部和策划部。销售部负责向客户介绍本公司书签的特色,争取 客户的订单,占领书签市场份额;策划部负责调研和分析市场情况并制订书签的营 销策略。 ●行政与人事中心:下设行政办公室和人力资源管理部。行政办公室负责公司文件管 理工作、后勤工作、企业文化建设工作,接受客户的投诉并整理定期向副总经理汇

关于企业团队管理的调研问卷(领导对员工)

尊敬的先生/女士: 您好!欢迎您参与XX大学的调查研究。本调查采用无记名方式填写,仅用于学术研究。您的个人信息、回答都将严格保密,不会对您个人及所在组织产生任何影响。回答没有对错/好坏之分,请根据您的第一感觉,选择最符合您自身及所在组织实际情况的选项,在认为合适的地方打“√”。谢谢您的参与! Q1 本页所有题目均与您自身状态有关,请依据下列陈述与“您自身实际情况”的符合程度,在合适的地方打“√”(每行限选一项)。 下列描述与您自身实际情况的符合程度是?完全 不符 合 比较 不符 合 一般 比较 符合 完全 符合 1我相信自己能分析长远的问题,并找到解决方案 1 2 3 4 5 2与管理层开会时,我能自信地陈述自己工作范围内的事 1 2 3 4 5 3我相信自己对企业发展的大政方针有贡献 1 2 3 4 5 4在我的业务领域,我相信自己对企业的发展目标提供了建设性意见 1 2 3 4 5 5我在与企业外部的人(比如,供应商、客户等)打交道时很自信 1 2 3 4 5 6我在向一群同事做报告时感觉自信 1 2 3 4 5 7如果我发现自己在工作中陷入了困境,我能想出很多办法摆脱困境 1 2 3 4 5 8我正在精力饱满地朝着实现工作目标而努力 1 2 3 4 5 9我对任何问题都能找到多种解决方法 1 2 3 4 5 10我认为目前自己在工作上相当成功 1 2 3 4 5 11我能想出多种方法来达成我目前的工作目标 1 2 3 4 5 12我现在正一步步地靠近我为自己设定的工作目标 1 2 3 4 5 13在工作中遇到了挫折,我能够从中恢复过来,并继续前进 1 2 3 4 5 14我无论如何都会去解决工作中遇到的难题 1 2 3 4 5 15如果必须,我在工作中能够独立应战 1 2 3 4 5 16我对工作中的压力通常能泰然处之 1 2 3 4 5 17因为以前经历过很多磨难,所以我现在能挺过工作中的困难时期 1 2 3 4 5 18我觉得自己能同时处理很多工作中的事 1 2 3 4 5 19在工作中,当遇到不确定的事情时,我通常期盼最好的结果 1 2 3 4 5 20我在工作中能够明智地避免出错 1 2 3 4 5 21在工作中,我总能看到事情光明的一面 1 2 3 4 5 22对我的工作未来会发生什么,我是乐观的 1 2 3 4 5 23我的工作常像我希望的那样发展 1 2 3 4 5 24工作时,我总相信“黑暗的背后就是光明,不用悲观” 1 2 3 4 5 下列描述与您所在的高管团队的实际情况的符合程度是?完全 不符 合 比较 不符 合 一般 比较 符合 完全 符合 26为使相互之间更容易开展工作,团队成员能随机应变的调整工作职责 1 2 3 4 5 28当个人行动会影响到其他成员的工作时,团队成员通常会让对方知道 1 2 3 4 5 30团队成员经常讨论他们对彼此的期望 1 2 3 4 5 你评价公司管理团队做重要决策时如下方面的质量如何低效比较 低效 一般 比较 高效 高效 32解决方案的质量 1 2 3 4 5 请翻至背面继续填写

对公司管理团队的评价

对公司管理团队的评价 ----WORD文档,下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本,欢迎您借鉴参考阅读和下载,侵删。您的努力学习是为了更美好的未来! 对公司管理团队的评价篇一团队建设课程:如何打造高绩效团队 一个公司团队管理的最小单位是员工,一个公司团队管理最大的财产也是员工。事在人为,一个部门士气的高低,直接影响了该部门的绩效。因而,员工的士气也是衡量部门绩效的主要指标之一。而公司团队管理的绩效,主要有两个方面:一是工作的积极性与主动性,二是员工的流动率。公司团队管理没有哪个部门不关心员工流动率这一问题的。那么,员工为什么要走? 员工之所以要走,最大的原因只有一个,那就是“不公平感”。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如部门内部比,感觉自己做的事与别人一样,可自己的收入比别人低;与别的部门比,感觉同样的岗位,收入比别人低;与别的公司比,感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在公司团队管理各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用,其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平,自我感觉良好,却被评了B级或C级,感觉对方明明不如自己,等级反而在自己之上。凡此等等,不一而足。为什么会出现这样的情况呢? 这是因为每个人都有自己的一套评价体系,即所谓的“人人心中都有一杆称”。每个人都会用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致,可能在主管看来已经很公平合理的方案,到了不同的当事人看来便一无是处。所以,往往是主管很想做包青天,最终却四面楚歌,很是尴尬。这其实也不难解释---- 公司团队管理一、主管与下属掌握的信息量不一样。作为主管,接触的范围广,能掌握绝大多数下属的信息,并从中作分析比较。而作为下属,接触面相对较狭隘,仅能作非常有限的比对。 公司团队管理二、主管与下属的出发点不一样。作为主管,要从部门的全局出发,考虑整体的协调。而下属则更多地是从自身的角度考虑问题。

团队概述 公司管理体系和创业团队组成

公司性质:有限责任公司 公司的组织形式:直线式的组织形式(不懂啥意思) 部门职责 董事会:由公司的大股东组成,属于决策层,负责制定公司的总体发展战略,决定 总经理人选。 总经理:负责公司的日常事务,对董事会负责,决定各部门经理的人选,协调各部 门之间的关系。 企划部:根据市场调查分析,做出相应的策划案。 市场部:负责总体的营销,根据市场情况制定营销策略和措施,搭建有效的营销网 络进行营销,并及时的对营销工作进行评估和调整(包括广告、公关、销售、客户服务等等),做好信息的收集工作。还负责公司形象的宣传,树立良好的公司形象。

财务部:负责公司资金的筹集、使用和分配,如财务计划和分析、投资决策、资本结构的确定,红利分配等;负责日常会计工作与税收管理,每个财政年度 末向总经理汇报本年度财务情况并规划下年财务工作;还负责公司各方面 支出的控制,节约经营成本。 人事部:负责公司人员调动分配,调动公司服务人员工作。 体制创新:根据市场的环境改良公司体制,使公司更能适应市场的发展,进而主动出击,赢得市场。 观念创新:社会在变,市场在变:一切都在变化之中。因此,一定要抓住变化的规律,不断的了解各方面的资讯,跟上时代前进的步伐。 技术创新:技术的创新能使公司在竞争中获得主动权,是公司赢得市场的关键之一。 因此,要加大技术创新的步伐。但更要把握创新的方向,时刻不能离开 “消费者需求”这个基准点。 管理队伍 某某某有限公司的创业团队成员来自于大连民族学院,成员各司其职参与公司的各项工作。具体分工如下: (这个冯冯你根据咱这情况自己定吧,我不太了解每个人适合干啥,thank you) 总经理: 企划部经理:

公司管理团队结构分析

企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度,这类技术可与心理测量工具技 术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中,最好采用问卷形式的情景模拟技术,以 提高评价速度和工作效率。■360°反馈评价技术用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术,一般以企业核心领导力模型为基础,同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计 而成。根据360°反馈技术的一般操作模式,采用调查问卷的形式,分别由被评价者的上司、同事、下属和本人,对被评价者针对标准进行评价打分,然后回收和统计分析所有评价结果。上述三种类型的评价工具各有所长,在领导力普查中分别发挥不同的功能。心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格类型倾向和基本行为动力特征,特别是被评价者 的深层次需求倾向和动机结构,即评价重点在于管理与领导力潜能,属于“行为动力系统” 深层次的要素;360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价,是紧密联系企 业的核心领导力模型标准的,更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的 行为能力要求。最后,对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析,并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。分析个体与团队领导力个体领导力分析,主要是分析个体的个性类型特质、领导风格类型、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。分析的重 点是明确个体能力素质的优势和劣势,同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职 位定位要求,锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。团队领导力分析,就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和角色倾向 的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。具体包括: ● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析:包括团队成员个性类型特质组合分析,团队成员 个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析,团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。 ● 团队能力素质结构分析:对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平,并找出 领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。最后,把个体领导力与团队领导力分析结果,分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作,具体包括如下内容:● 筛选出领 导潜力评价指标普遍偏低的人员,并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值;● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员;● 找出团队成员中个性类型和角色倾向与所在团队有致命冲突者,需要注意的是,不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员;● 找出团队成员中个性类型、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者,或者从 能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者;● 最后对团队领导力短板进行横向比较 分析,并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员,并结 合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。制定企业领导力发展计划企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模块,其计划制定依据主要来自两个方面,一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和 企业的核心领导力模型,另一个是企业领导力普查综合分析结果。■个体领导力发展计划 个体领导力发展计划主要包括如下内容:● 个体调整计划根据个人领导力普查和分析情况,对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整:对于不具备领导潜能和培养价值的人员调 离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排;对于发展潜力巨大,有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升;对于领导力发展空间不大的“能力极限

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