Pearson product-moment correlation coefficient求相关系数

置信区间与置信水平样本量的关系

置信区间与置信水平、样本量的关系 置信区间与置信水平、样本量的关系(2008-10-28 08:39:39)标签：置信区间与置信水平教育分类：数学相关 置信水平Confidence level 置信水平是指总体参数值落在样本统计值某一区内的概率；而置信区间是指在某一置信水平下，样本统计值与总体参数值间误差范围。置信区间越大，置信水平越高。 一、置信区间的概念 置信区间又称估计区间，是用来估计参数的取值范围的。常见的52％－64％，或8－12，就是置信区间（估计区间）。置信区间是按下列三步计算出来的： 第一步：求一个样本的均值 第二步：计算出抽样误差。 人们经过实践，通常认为调查: 100个样本的抽样误差为±10％ 500个样本的抽样误差为±5％ 1,200个样本时的抽样误差为±3％ 第三步：用第一步求出的“样本均值”加、减第二步计算的“抽样误差”，得出置信区间的两个端点。 举例说明： 美国Gallup（盖洛普）公司就消费者对美国产品质量的看法，对美国、德国和日本三国共计3,500名消费者（每个国家约1,200名）分别进行了调查,调查结果：有55%的美国人认为美国产品质量好,而只有26%的德国人和17%的日本人持同样看法。抽样误差为±3％，置信水平为95％。则这三个国家消费者的置信区间分别为： 国别样本均值抽样误差置信区间 美国55% ±3% 52％－58％ 德国26% ±3％23％－29％ 日本17% ±3％14％－20％ 二、关于置信区间的宽窄 窄的置信区间比宽的置信区间能提供更多的有关总体参数的信息。 假设全班考试的平均分数为65分，则 置信区间间隔宽窄度表达的意思 0－100分100 宽等于什么也没告诉你 30－80分50 较窄你能估出大概的平均分了（55分） 60－70分10 窄你几乎能判定全班的平均分了（65分）

培训课程设计报告方案

新入职销售人员培训方案 ——万科集团公司

目录： 一、企业简介 二、培训需求分析 三、培训目的 四、培训对象 五、培训容 六、培训师资团队组建 七、培训教材 八、培训安排 1.培训工作时间表 2.经费预算 九、培训反馈与考核 十、附件

一、企业简介 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991年成为证券交易所第二家上市公司，至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在、、天津、、、、、、9个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 二、培训需求分析 近几年由于先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、市民改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，

陈恭华如何设置内部培训课程体系

如何设置内部培训课程体系 HRM030805 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●树立正确的内部课程的导向； ●了解内部课程的建设目标； ●提升内部培训课程的培训效果。 如何设置内部培训课程体系 一、内部课程的导向 【案例】 某医药集团企业新员工的入职培训 某医药集团企业主要是生产销售眼科产品，其新入职的销售员大多是大学毕业生，他们的未来岗位是OTC医药代表，也就是说该医药集团企业的产品是处方药，这些销售员、医药代表的主要销售对象是医院、药房、药店。所以，该医药集团企 业聘请的培训师是处方药市场部的老师，落款是处方药市场部，课程构成是基础知 识、产品知识、市场策略。 由于这些业务员都不是医学眼科专业毕业，所以培训的基础知识是眼睛方面的医药知识，例如一些眼睛的疾病等；产品知识就是产品列表的通用名、商品名、作 用机理、适应症、用法、用量、规格等知识；市场策略就是不同的产品名、规格、目标市场、产品定位、目标人群、零售价格、竞争对手等。 在上述案例中，该医药集团企业的培训是达不到期望效果的，因为该培训缺少具体的应用策略、套路、话术。相对来讲，在保险公司的培训中，一般是分两个角度，一是心态抗打击训练，使员工每天保持旺盛的工作热情；二是话术训练，锻炼销售员的迅速反应能力。

由此可见，做培训课程时，要SOP化，内容要以实操为导向，讲具体的不要讲理论的。形式是以现场训练为导向，从社会心理学上讲，要有理论基础；从客户消费的角度讲，要有理论支撑，确定其现场是否有效，如果有用就固化下来。通常情况下，业务流程就是模拟法或者叫再现法，这就是好的业务流程，而不是从教科书上抄来的，或者是某一前沿领域学来的最新理论。 二、内部课程的建设目标 内训课程的建设目标主要有三个： 第一，文本化； 第二，标准化； 第三，接口化。 内部课程非常重要，在企业培训需求中占很大的量。作为一个载体，内训课程又承担着企业知识管理的责任，实现知识传承，其中的关键是将个人能力转变为企业能力。 一般来说，一个完整的课程资料主要包括：教学PPT演示文件、课程描述、课程大纲、课程互动化设计表、讲师手册、学员手册、案例与操作手册、考核手册。 【案例】 某移动公司的PCT开发项目 某移动公司的一个PCT开发项目是师课同建项目，其基本流程包括：第一阶段，从人员的训练入手，人员训练完以后，学员按照标准模板进行内部课程开发；第二 阶段，专家组进行伴随辅导，辅导完以后，通过八大资料进行优化和生成，也就是 专家组拿回去做后台优化、进一步整合；第三阶段，学员将自己做好的资料与专家 的资料进行整合；第四阶段，师课匹配的综合演练。此外，培训师还要对外在的课 程品质进行试讲、磨合、匹配，最终将师课同建项目全部做好。总体来说，这个项 目所需的时间是2个月左右，学员的全脱产时间是11天左右。 最终，该移动公司的开发成果是开发了10门自有内训课程（30课时）。其中，通用类课程，包括企业文化及职业素养、团队协作与激励技巧、计算机的日常维护； 服务类课程，包括营业厅服务礼仪规范、客户服务沟通技巧、客户投诉处理技巧； 市场类课程，包括公司业务资费培训、集团客户经理销售技巧、营业厅销售技巧、新业务介绍及营销培训。

培训课程设计计划书

培训课程设计程序 一、目的 为规范培训课程的设计，提高培训课程的设计质量，提高员工培训质量，增强培训效果，特制定本程序。 二、适用范围 本程序适用于公司经理级及以下员工的培训课程设计。 三、课程设计原则 培训课程设计应遵循实用性、针对性、可操作性、系统性的原则。 四、课程设计权责 1、各部门负责组织开发与本部门专业相关的培训课程。 2、人力资源部审核各部门的培训课程设计，总体负责培训的日常工作安排。 五、课程设计立项 1、人力资源部以公司培训课程目录系统为指导，编制课程设计工作计划。 2、课程设计工作计划列入公司“年度培训建设计划”。 3、人力资源部列入“年度培训建设计划”的课程设计项目应明确课程名称、培训对象、培训目 标、培训课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程设计立项。 4、公司已经拥有课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程设计范 畴，不予立项。 六、项目实施计划 1、课程设计项目立项后，由人力资源部下达“课程设计项目任务书”，确定课程设计项目负责人。 2、项目责任人拟订“课程设计项目实施计划表”，该计划应包括项目参与人、教材（讲义）方案、 主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效。

3、对于重大课程设计项目，项目责任人可以组建项目小组。 七、培训课程设计过程 （一）培训课程内容要求 1、培训课程内容选择要与公司生产经营活动相关，能反映公司生产经营的实践要求，并适应公司生 产经营的发展趋势。 2、培训课程既要满足学员的兴趣，又要满足培训需求。 3、培训课程类型应多样化，将学科课程、活动课程、核心课程、模块课程有机结合，以提高学员学 习的兴趣和动力，以达到培训效果。 4、培训课程设计必须包含课程大纲、培训师手册等内容。确定后的课程大纲、培训师手册需交人力 资源部审核批准后方可作为培训教材使用。 （二）项目难度系数确定 1、课程设计项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评 估。 2、课程设计项目难度系数由项目成果评审会评委评估，并填写“课程设计项目难度系数评估表”。（三）培训课程设计方式 公司根据培训目的和要求组织设计课程。当各部门设计的课程无法达到要求或自主设计的课程成本太高、周期太长时，也可考虑通过人力资源部引进或委托学院进行培训课程设计。 （四）培训课程设计流程 1、人力资源部在各部门的配合下对培训需求状况进行调查，了解员工的培训需求状况。 2、人力资源部与各部门根据培训需求调研情况、课程目标、课程对象等内容讨论确定培训课程大纲。 3、各部门按照培训课程大纲的安排选择培训课程设计的方式，完成培训课程设计。 4、人力资源部审核培训课程大纲、培训师手册等内容。 （五）培训课程重新设计规定 当培训课程设计中出现以下情况时，需对课程进行重新设计。

培训课程设计方案

培训课程设计方案

新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司目录：

一、企业简介 二、培训需求分析 三、培训目的 四、培训对象 五、培训内容 六、培训师资团队组建 七、培训教材 八、培训安排 1.培训工作时间表 2.经费预算 九、培训反馈与考核 十、附件 一、企业简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是当前中国最大的专业住宅开发企业。1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，至末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项创造专利；公司物业服务经过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王石的带领下，万科经过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民改进居住条件愿望迫切，以及政

培训课程设计方案

新入职销售人员培训方案——万科集团上海公司 目录：企业简介一、培训需求分析二、培训目的三、培训对象四、培训内容五、培训师资团队组建六、培训教材七、培训安排八、培训工作时间表1. 经费预算2. 培训反馈与考核九、附件十、 企业简介一、月，是目前中国最大的5年1984万科企业股份有限公司成立于年成为深圳证券交易所第二家上市公司，1991专业住宅开发企业。年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济2008至个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、31圈为重点的个城市排名首位。公司在发展过程9厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山全球“中先后入选《福布斯》亚洲最佳小企“、”家最佳中小企业200排行榜；多次获得

《投资者关”大上市公司50亚洲最优“、”强200业系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。成为行业第一个全国”万科“万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：驰名商标，旗下等品牌得到各”金色家园“、”城市花园“、”四季花城“是中国住宅行业”情景花园洋房“公司研发的地消费者的接受和喜爱；第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户ISO9002每年进行全方位客同时也是国内第一家聘请第三方机构，关系组织。万科通过专在企业领导人王石的带领下，户满意度调查的住宅企业。注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，二、简单不复杂；（一、的企业文化“万科化”以所谓树立专业品牌，规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。培训需求分析二、城市旧区改造和动拆迁近几年由于上海先跨入上中等收入地区、以及政府不断地上海市民改善居住条件愿望迫切，拉动商品房销售、

Excel求置信区间的方法

应用Excel求置信区间 一、总体均值的区间估计 （一）总体方差未知 例：为研究某种汽车轮胎的磨损情况，随机选取16只轮胎，每只轮胎行驶到磨坏为止。记录所行驶的里程（以公里计）如下： 假设汽车轮胎的行驶里程服从正态分布，均值、方差未知。试求总体均值μ的置信度为的置信区间。 步骤：

1.在单元格A1中输入“样本数据”，在单元格B4中输入“指标名称”，在单元格C4中输入“指标数值”，并在单元格A2：A17中输入样本数据。 2.在单元格B5中输入“样本容量”，在单元格C5中输入“16”。 3.计算样本平均行驶里程。在单元格B6中输入“样本均值”，在单元格C6中输入公式：“=AVERAGE（A2，A17）”，回车后得到的结果为。

4.计算样本标准差。在单元格B7中输入“样本标准差”，在单元格C7中输入公式：“＝STDEV(A2，A17)”，回车后得到的结果为。 5.计算抽样平均误差。在单元格B8中输入“抽样平均误差”，在单元格C8中输入公式：“＝C7/SQRT(C5)” ，回车后得到的结果为。 6.在单元格B9中输入“置信度”，在单元格C9中输入“”。 7.在单元格B10中输入“自由度”，在单元格C10中输入“15”。 8.在单元格B11中输入“t分布的双侧分位数”，在单元格C11中输入公式：“ ＝TINV(1-C9，C10)”，回车后得到α＝的t分布的双侧分位数t＝。 9.计算允许误差。在单元格B12中输入“允许误差”，在单元格C12中输入公式：“＝C11*C8”，回车后得到的结果为。

10.计算置信区间下限。在单元格B13中输入“置信下限”，在单元格C13中输入置信区间下限公式：“＝C6－C12”，回车后得到的结果为。 11.计算置信区间上限。在单元格B14中输入“置信上限”，在单元格C14中输入置信区间上限公式：“＝C6＋C12”，回车后得到的结果为。 （二）总体方差已知 仍以上例为例，假设汽车轮胎的行驶里程服从正态总体，方差为10002，试求总体均值μ的置信度为的置信区间。

培训课程设计方案

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目录： 一、企业简介 二、培训需求分析 三、培训目的 四、培训对象 五、培训内容 六、培训师资团队组建 七、培训教材 八、培训安排 1.培训工作时间表 2.经费预算 九、培训反馈与考核 十、附件

一、企业简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司， 至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济 圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、 厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。公司在发展过程 中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户 关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队， 树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地

公司内部培训方案

公司内部培训方案 篇一：2017年企业员工培训计划实施方案 2017年企业员工培训计划实施方案(一) 开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立和完善有着十分重要的意义。为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；根据总公司20XX年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。 一、指导思想 以集团公司20XX年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划提供方向，也为企业发展战略提供人力保证。 二、总体目标 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、

指导思想领会不够不深，职业素养、工作技能、学习意识不强等问题； 2、营销层：解决服务意识、业务能力不强，市场拓展能力不足等问题； 3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题； 4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理角色定位不准、执行力不强等问题。 5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等问题。 三、原则方法 1、改革培训模式。20XX年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为主，内容、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方案、培训过程的监督和不定期进行跟踪问效。 2、推行培训积分制。集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核。单位主管为培训学习第一责任人，各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。

企业中高层管理者培训方案(1)

企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考

培训课程设计方案

新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司目录： 一、企业简介 二、培训需求分析 三、培训目的 四、培训对象 五、培训内容 六、培训师资团队组建 七、培训教材 八、培训安排 1.培训工作时间表 2.经费预算 九、培训反馈与考核 十、附件 一、企业简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小

企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情，导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员工的培训势在必行。 需求分析的方法：

置信区间的解释及求取

置信区间的解释及求取-学习了解 95%置信区间（Confidence Interval,CI）：当给出某个估计值的95%置信区间为【a,b】时，可以理解为我们有95%的信心（Confidence）可以说样本的平均值介于a到b之间，而发生错误的概率为5%。 有时也会说90%，99%的置信区间，具体含义可参考95%置信区间。 置信区间具体计算方式为: (1) 知道样本均值(M)和标准差(ST)时： 置信区间下限：a=M - n*ST; 置信区间上限：a=M + n*ST; 当求取90% 置信区间时n=1.645 当求取95% 置信区间时n=1.96 当求取99% 置信区间时n=2.576 (2) 通过利用蒙特卡洛（Monte Carlo）方法获得估计值分布时： 先对所有估计值样本进行排序，置信区间下限：a为排序后第lower%百分位值; 置信区间上限：b为排序后第upper%百分位值. 当求取90% 置信区间时 lower=5 upper=95; 当求取95% 置信区间时lower=2.5 upper=97.5 当求取99% 置信区间时lower=0.5 upper=99.5 当样本足够大时，（1）和（2）获取的结果基本相等。 参考资料：http://140.116.72.80/~smallko/ns2/confidence_interval.htm Confidence Limits: The range of confidence interval 附MATLAB 求取置信区间源码： %%% 置信区间的定义90%，95%，99%-------Liumin 2010.04.28 clear clc sampledata=randn(10000,1); a=0.01; %0.01 对应99%置信区间，0.05 对应95%置信区间，0.1 对应90%置信区间 if a==0.01 n=2.576; % 2.576 对应99%置信区间，1.96 对应95%置信区间，1.645 对应90%置信区间 elseif a==0.05 n=1.96; elseif a==0.1 n=1.645; end %计算对应百分位值 meana=mean(sampledata); stda=std(sampledata); sorta=sort(sampledata); %对数据从小到大排序 leng=size(sampledata,1); CIa(1:2,1)=[sorta(leng*a/2);sorta(leng*(1-a/2))]; %利用公式计算置信区间 CIf(1:2,1)=[meana-n*stda;meana+n*stda];

BOSCH公司内部培训手册范本

Training Manual 无锡市佳诚太阳能科技有限公司 培训部

目录 一、前言 二、培训需求调查与评估 三、培训课程设计 四、培训课程执行 五、培训成效评估 六、附录

一、前言 任何一门课程的开设都要经过四个阶段，即需求调查、课程设计、课程执行、效果评估。本手册将从这四个方面与你分享培训工作心得，以使你对目前的培训操作有所了解。 培训规划流程 ?需求来源、调查方法?需求分类、评估 ?培训计划制订与检讨?培训目标、对象确定?课程内容的组成 ?教学方法与工具初拟?培训资源的选择与评定?课程执行行政作业流程 ?对学员的评估 ?授课讲师的评估

二、培训需求调查与评估 公司之所以承办培训是为了配合各部门提升员工的专业知识、技术、能力，共同达成组织的目标。故课程的开设需依据组织的发展需要。本篇将介绍如何获得培训需求。 重点﹕ 1. 培训需求的来源渠道 2. 培训需求的调查方法 3. 培训需求分类、整合 4. 依据培训需求拟定培训计划 A.培训需求来源 1.来自公司既有的培训体系或要求 例﹕佳诚已有培训体系中所有的必修课程 2.来自员工的绩效评估表目的﹕改善员工的工作绩效 主管对员工绩效的满意度是决定培训需求的因素之一。 培训应配合主管，针对员工生涯规划提供相应支持。 3.应因组织未来发展需要 针对组织未来发展需要或策略走向，提前培训组织未来所需要之人才。 B.培训需求的调查方法 1.问卷调查法---设计需求调查问卷 2.访谈法---访谈主管、员工（如团队类课程，前期与主管访谈，拟定课程主题） 3.座谈法 4.观察法---由培训承办人自己观察组织内最需要的培训是什么？哪些是员工最需要的培 训 5.阅读公司内部刊物 6.参加公司高层主管会议 7.绩效评估表 8.未来趋势研究法---对于未来经济、社会、政治等变迁，观察公司未来可能的发展方向从 中找到培训需求。

企业培训课程体系规划

企业培训课程体系规划 一、基础课程系列 -------------------------------------------------------------------------------- 一般职员（含新进员工） 必修课程： 1、新晋员工职业化训练课程 2、客户满意与客户意识 3、有效的沟通 4、专业形象与商务礼仪 5、职业生涯规划与个人发展 选修课程： 1、职业态度-你最宝贵的财产 2、质量意识与个人质量标准 主管/中层管理者 必修课程： 1、中层管理干部管理技能训练课程 2、团队协作解决问题 3、时间管理 4、双赢谈判技巧 5、非人力资源经理的人力资源管理 6、非财务经理的财务管理 7、绩效辅导与评估面谈技巧 8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属 10、商务演讲技巧 11、目标管理系统 12、流程改造 13、项目管理 14、客户满意与客户意识 15、有效的沟通 16、专业形象与商务礼仪 17、职业生涯规划与个人发展 18、标杆管理 选修课程： 1、质量意识与个人质量标准 2、员工激励 3、授权技巧

4、团队建设 5、问题解决与决策制定 6、从技术人员走向管理 7、会议管理 8、商务报告技巧 高层管理人员必修课程： 1、企业文化与可持续发展 2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统 3、流程改造 4、高效管理与成功人生 5、现代企业领导艺术 6、团队协作解决问题 7、时间管理 8、双赢谈判技巧 9、非人力资源经理的人力资源管理 10、非财务人员的财务管理 11、绩效辅导与评估面谈技巧 12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 13、创造一个学习型组织 14、商务演讲技巧 15、会议管理 16、项目管理 17、客户满意与客户意识 18、有效的沟通 19、专业形象与商务礼仪 20、目标管理系统 21、员工激励 22、授权技巧 选修课程： 1、员工持股与企业分配机制 2、中层管理干部管理技能训练课程 3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属 4、第五项修炼 5、标杆管理 6、企业模拟训练 7、企业经营战略 8、如何阅读分析财务报表 9、企业组织结构设计 10、组织变动与舒缓压力 二、专业课程系列 人力资源部门

企业员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

置信区间与置信水平

“置信区间与置信水平、样本量的关系 置信水平Confidence level 置信水平是指总体参数值落在样本统计值某一区内的概率；而置信区间是指在某一置信水平下，样本统计值与总体参数值间误差范围。置信区间越大，置信水平越高。 一、置信区间的概念 置信区间又称估计区间，是用来估计参数的取值范围的。常见的52％－64％，或8－12，就是置信区间（估计区间）。置信区间是按下列三步计算出来的： 第一步：求一个样本的均值 第二步：计算出抽样误差。 人们经过实践，通常认为调查: 100个样本的抽样误差为±10％ 500个样本的抽样误差为±5％ 1,200个样本时的抽样误差为±3％ 第三步：用第一步求出的“样本均值”加、减第二步计算的“抽样误差”，得出置信区间的两个端点。 举例说明： 美国Gallup（盖洛普）公司就消费者对美国产品质量的看法，对美国、德国和日本三国共计3,500名消费者（每个国家约1,200名）分别进行了调查,调查结果：有55%的美国人认为美国产品质量好,而只有26%的德国人和17%的日本人持同样看法。抽样误差为±3％，置信水平为95％。则这三个国家消费者的置信区间分别为： 国别样本均值抽样误差置信区间 美国55% ±3% 52％－58％ 德国26% ±3％ 23％－29％ 日本17% ±3％ 14％－20％ 二、关于置信区间的宽窄 窄的置信区间比宽的置信区间能提供更多的有关总体参数的信息。 假设全班考试的平均分数为65分，则 置信区间间隔宽窄度表达的意思 0－100分 100 宽等于什么也没告诉你 30－80分50 较窄你能估出大概的平均分了（55分） 60－70分10 窄你几乎能判定全班的平均分了（65分） 三、样本量对置信区间的影响 影响：在置信水平固定的情况下，样本量越多，置信区间越窄。 下面是经过实践计算的样本量与置信区间关系的变化表（假设置信水平相同）： 样本量置信区间间隔宽窄度 100 50%—70% 20 宽 800 56.2%－63.2% 7 较窄 1,600 57.5%—63% 5.5 较窄 3,200 58.5%—62% 3.5 更窄 由上表得出: 1、在置信水平相同的情况下，样本量越多，置信区间越窄。

公司内部员工培训计划

1. 为什么要做新员工培训 经常我们会遇到这样的情况：新员工在入职的第一周或者两周内离职率是最高的。您会发现，您花了好长时间招到的员工在一夜之间就不来公司上班了。留下的人也会有这样那样的抱怨，开展工作也不是非常顺利，在工作最初几天或几个星期会感到不适应，只有当新员工熟悉了环境，适应了日常工作的细节和程序，理解了公司和部门的期望，让他专心地投入工作才不会有困难。 由于这些原因，所有公司，不论其规模大小，都应举办入职培训。新员工培训有以下几个目的： 1. 为什么要做新员工培训 经常我们会遇到这样的情况：新员工在入职的第一周或者两周内离职率是最高的。您会发现，您花了好长时间招到的员工在一夜之间就不来公司上班了。留下的人也会有这样那样的抱怨，开展工作也不是非常顺利，在工作最初几天或几个星期会感到不适应，只有当新员工熟悉了环境，适应了日常工作的细节和程序，理解了公司和部门的期望，让他专心地投入工作才不会有困难。 由于这些原因，所有公司，不论其规模大小，都应举办入职培训。新员工培训有以下几个目的：

公司员工培训计划及设计 一、背景分析及培训人员选拔 本培训计划制定的背景是：针对公司内部老员工的二次培训。作为提升性的培训工作，主要培训的对象为公司的全体员工，规划时间为中、长期的集体培训，培训地点为公司办公所在地。 二、培训目标 结合一次培训收获的成果，以及培训中需要深入的部分，制定了本次培训的目标：即有效的提升员工自身技术能力。技术能力主要包括：常用软件、内业资料、工程实施流程、各系统原理等掌握和运用程度；不排除对人员基本素质的捎带讲解。其中主要包括：团队凝聚力、核心竞争力和执行力。 三、培训具体实施细节 2.课程体系 2.培训时间：每周六的下午13 点-17 点及闲暇时间进行（培训前三天需要整理 教案，审核小组共同审查后方可进行正式培训） 前期的准备工作：人员、设施、场地、总体时间安排等工作 3.课程安排： 总体概括（深度分析、总体把握） 各系统的主流功能和配置的合理性（分辨厂家的配置方案的成色，应注意的 基本原则以及系统优化） 工程实施流程的关键环节把握（重点为安全生产、控制成本、工程质量、工 程工期、各方协调等内容） 最新版本的国家标准以及规范、企业标准（设计、施工）。 内业资料的整理及上报（正规化的施工过程记录，有效的配合验收和维护） 部门管理制度的解读（工作流程、各工种权责、配合等问题） 常用软件的操作 3.培训设施 白板、红、蓝、黑色水笔、白板擦、投影机、激光笔等常用设施。 4.培训管理制度

公司内外部培训资源建立的方案

公司内外部培训资源建立 的方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司内外部培训资源库建立方案 一、方案背景 1．目前公司有可利用的潜在内外部培训资源，但是处于离散状态，没有进行有效的梳理和整合。 2．公司具有专业课程内容，但缺乏体系性，通用课程没有相关内容，亟待建立。 3．公司内外部讲师体系缺乏标准化，需要进行内部讲师标准化养成及外部讲师库的建立。 4．现有的培训方式、培训资源共享及培训经验交流方式较为单一。 5．培训的设施场地比较简单，需要加以重视和变化。 二、培训资源建立的原则 针对公司培训资源的现状，培训资源库的建立应采取内联外引，适时转化，讲师标准化，课程体系性和培训形式多样性的原则。 三、公司内外部培训资源库建立的对策 完整的培训资源包括培训课程体系，培训讲师体系，培训设施以及培训管理信息系统。 1. 培训课程体系的建立 课程体系需要两条腿走路，专业课程和通用课程。只抓专业课程不抓通用课程，只是左腿健康；只抓通用不抓专业，左腿又是残疾。两条腿都健康才能走路和跑步，专业和通用课程都齐全，课程体系才算完善。 （1）专业课程体系的建立

首先，将专业课程按照部门业务运作模块进行大类区分，如：基础类（企业文化），安全类，品质类，生产类，管理类，设备类，开发类等，如果大类下面还可以继续细分的化，可以进行二级或者三级课程分类。 其次，将公司部门现有的课程内容，按照类别进行梳理，并进行课件整理，课件整理应采用统一的格式，按照既要有内容的充实性，又要有课件表现形式的美观性和多样性，人力资源部可以进行模板的制作，各部门进行参照。 第三，加强对外部专业课程培训的转化，形成制度和机制，同时专业课程也要根据公司组织，战略以及产品和外部环境的变化进行及时的更新，保证课程体系也要与时俱进。 （2）通用课程体系建立 通用课程指没有行业限制的，大家都可以使用，像时间管理，沟通技巧，领导力，PPT&EXCEL使用技巧等，大类如下：经营战略管理类，领导力类，人力资源管理类，财务管理类，行政管理类等。 目前公司通用课程体系缺乏，可以直接采用外引的方式，然后转为公司内部的通用课程，培养自己的内部讲师，同时还可以借助集团资源，丰富公司的通用课程体系。 2. 讲师体系的建立 讲师跟课程一样，有内部讲师和外部讲师，从员工能力培养以及跟公司工作内容的契合度和培训成本节俭方面，应该加强内部讲师的养成和培育，适时的引进外部讲师做为补充。 （1）内部讲师的养成 内部讲师的定位是传授专业知识、技能和文化，因此 首先，从业务部门寻找合适的候选人，候选人以部门负责人推荐的方式进行比较合理，推荐的过程人力资源部应树立内部讲师推荐的基本条件，应从4个方面进行：专业，个人意愿，行为规范（基本素养和道德品质），课程设计及授课的技巧。

公司内部培训方案 .doc

公司内部培训方案 14公司内部培训方案一：公司内部培训训方案为贯彻执行公司的各各项规章制度，纠正各种不良良习惯，进一步提升个人和公公司形象，特拟定本方案。一、培训对象：公司全体职员员。二、培训内容：公司规规章制度和服务规范（以下简简称“规三、培训时时间：利用周六上午进行（具具体时间以每周通知为准）。。四、培训形式：在公司内内部以集体研讨互动的方式展展开。第一阶段：意识的潜潜移默化（一个月） 1、李李践《做自己想做的人》（光光碟一张，3 小时）时间：：两周周六活动方式：光碟碟观摩，每次活动分两节进行行，每节个小 2、潜能能训练时间：一周周六（全全天）活动方式：联系有关关培得机构，组织同事与外部部企业联合进行户外拓展训练练。第二阶段：规范内容的的再认识（半个月） 1、公公司规章制度（总则、雇用、、员工守则、考勤制度、 14请假假、外出、待遇、休假、奖惩惩、考核、安全卫生、财务制制度、公司会议、电脑管理、、图书管理、广告带管理）活动时间：一周周六活动方方式：A、集体学习、理解规规章制度（1 小时）； B、、结合公司现状个案研讨（22 小时） 2、公司服务规范范（服饰仪容、握手的礼仪、、接待礼仪、电话礼仪、手机机礼仪、办公室仪态要求、礼礼仪中的禁忌）活动时间：：一周周六活动方式：A、、集体学习、理解规章制度（小时）；B、结合公司司现状个案研讨（2 小时）第三阶段：规范内容的研修修（半个月）活动内容：结结合公司实际执行的情况,就就规范中个别的条款展开研讨讨。活动时间：两周周六活动方式：结合公司现状个案案研讨，每次活动分两节进行行，每节用时个小时。第四四阶段：业务技能的观摩（一一个半月）活动内容：A、、金正昆《商务礼仪》（共 88 VCD，每张碟约60 分分钟） VCD，每张张VCD 55分钟） 14C、、《解除客户抗拒的六大绝招招》（一张 VCD，约 52 分分活动时间：六周周六六活动方式：光碟观摩，每每次活动分三节进行，每节11 小时。五、组织实施：： 1、培训部负责培训活动动的组织实施，结合公司的实实际情况，合理安排每期培训训的主讲嘉宾。 2、公司员员工参加培训必须签到，培训训部在培训结束后将培训签到到表提交行政部备案。 3、、各部门应合理安排工作，协协调好工作和培训时间，保证证部门员工能准时参与培训活活动。 4、各部门可结合本本部门的工作实际提出培训需需求，培训部根据情况纳入公公司整体的培训。 5、培训训部执行培训计划，各部门负负责人指导本部门同事在实际际工作中的行为调整。六、、学习考查评估：学习考核核评估工作的展开：培训不是是目的，仅是一种手段而已。。培训的效果考查评估工作本本身仍然不是目的，如何对实实际工作和个人成长有助益才才是关键。所以考查评估工作作应在学员参与到培训活动开开始时刻就已经展开了，可以以说是全方位的，具体包括：： 141、各部门负责人针对培培训的内容，在培训活动结束束后指导部门同事在日常工作作中的实际运用。 2、公司司行政部门在实际的行政管理理过程中，针对培训的内容进进行日常考核。 3、公司络络培训部制定考查评估形式，，不定期进行培训效果的评估估。 4、培训效果评估内容容，由络培训部统筹管理。所所有可形成文字的评估内容均均提效行政部备案。学习考考查评估形式：根据具体的培培训内容可分别采取以下不同同的评估形式——闭闭卷