二级人力资源管理师教材之人力资源规划

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构的设计与变革

第一单元企业组织结构的设计

【知识要求】

一、组织结构设计的基本理论

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等研究对象。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素（环境、战略、技术、规模、人员等）进行研究。

组织理论是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是组织理论的一部分。

组织理论和组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典：韦伯、法约尔---行政组织理论---刚性结构。

近代：行为科学理论---强调人的因素---组织行为。

现代：权变管理理论---考虑内外部条件变化。

3、组织设计理论的分类

静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）---古典组织学派。

动态：除了上面的三种+人的因素、组织结构设计、组织在运行中的各种问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）---近代组织设计理论。

动态组织设计理论中，静态所研究的内容占主导地位，因而动态理论是静态理论的进一步发展，它们是互相依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

1．任务与目标原则；2．专业分工和协作原则；3．有效管理幅度原则；

4．集权与分权相结合的原则；5．稳定性和适应性相结合的原则。

专业分工与协作的主要措施有：

（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；

（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加互相间的共同语言。

二、新型组织结构模式

（一）超事业部制

【优点】：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部制的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

【缺点】：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

【条件】：①企业规模特别巨大；②产品品种较多，且都能形成大批量生产；③所涉及的业务领域及市场分布很广；④所设立的事业部很多；⑤最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。

（二）矩阵制

【优点】：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；②提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

【缺点】：①组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；②由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

【优点】：①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能部门目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

【缺点】：①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协作困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

（四）模拟分权组织

【基本特征】：①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

【优点】：①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性强不强，都可以采用；②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

【缺点】：①内部的价格体系不容易完全理顺；②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；

③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；④企业内部的信息交流较差；⑤组织内横向协调的难度大。

（五）流程型组织

【特点】：①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

【具备的内容】：①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；③团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

【优点】：①以顾客或市场为导向；②业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；③组织结构的扁平化；④流程团队是流程型组织的基本构成单位；⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。【缺点】：①确定核心流程较为困难；②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。

根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。

【特点】：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；

⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。

【优点】：①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。

【缺点】：①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。

三、企业组织结构设计的内容和概念

（一）企业组织结构设计的内容

企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。

如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。

如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。

（二）管理层次与管理幅度的概念

1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3．管理层次与管理幅度的关系：管理幅度以算术级数增加时，主管和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。

上下级关系可分为三种类型：一是直接的单一关系；二是直接的组合关系；三是交叉关系。

N=n[2N-1+(n-1)] 其中，N为人员之间的关系数；n为管理幅度。

【能力要求】

一、组织的职能设计

（一）组织职能设计的步骤

包括：职能分析、职能调整、职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。

1．职能分析：

职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。

2．职能调整：

对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。

3．职能分解：

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

（二）组织职能设计的方法

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

1．基本职能设计：包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容。

2．关键职能设计：由企业的经营战略决定，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

二、组织的部门设计

企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

（一）部门纵向结构的设计

部门的纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计。

管理幅度的设计方法：经验统计法和变量测评法。

运用变量测评法，首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次要分析各变量对管理者负荷的影响程