项目经理考试笔记
1. 背景
我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。
2. 项目管理的理论
项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。
2.1 项目管理的主思路
项目->特征->策略->流程->工具技术
项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…
2.2 项目管理的知识体系
所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：
2.3 项目管理的现在
1)现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：
● 管理层次由金字塔向扁平化转变;
● 中层经理变化;
● 人事、财务、行政等基本职能保留;
● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;
● 纵向的管理变成横行的价值链管理;
● 管理的一端对客户，另一端对总经理;
● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。
2)项目管理的发展
● 项目管理的两个表象
模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理;使整个管理过程可视化。
● 项目管理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。
2.4 项目管理的成功
项目成功的主要衡量标准是客户满意;
而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。
2.5 项目过程管理
● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。
● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
◎项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
● 项目的生命期
◎通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
● 项目管理七要素模型：
● 启动阶段的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范围界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项结束的标志
◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 计划阶段的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。
◎对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。
◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎制定项目的质量保证计划。
◎制定项目的风险管理规划。
● 计划的涵义
◎计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。
◎计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。
● 执行和控制阶段的工作
◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行控制。
● 变更的控制：
◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。
● 收尾阶段的工作
◎对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6 项目整体管理
整体管理的主要内容：
◎工期与成本的平衡。
◎项目工期与质量的平衡。
◎项目成本与质量的平衡。
◎项目进度、成本与资源的平衡。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作主要是进行整体管理。
2.7 项目的范围管理
● 在项目概念中，范围(Scope)的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。
● 范围定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS 从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。
● WBS的特点
◎项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。
◎较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。
◎WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
◎WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
◎制作完WBS后的检查原则――两个凡事：
凡是在WBS出现的都是应该做的工作(防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。)。
凡是未在WBS上的都是不应该做的(防缺漏)。
2.8 项目的时间管理
项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度计划的方法)、甘特图法(制定进度计划的方法)。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。
项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法(赶工)，就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法(并行工作)，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。
2.9 项目的成本管理
项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理(EVM)，它综合了范围、时间和成本数据。
2.10 项目的质量管理
项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。
PDCA循环(计划、实施、检查和处理)是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。
质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。
2.11 项目的人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1 项目的组织形式
项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：
● 职能型组织
职能型型组织机构的主要优点
1) 提高了专业指挥的质量
2) 在人员的使用上具有较大的灵活性
3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
4) 项目成员事业上具有连续性和保障
主要缺点
1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3) 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度
● 项目型组织
项目型型组织机构的主要优点
1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。
2) 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3) 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。
主要缺点
1) 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2) 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点
矩阵型组织机构的主要优点
1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
2) 资源的重复减至最少，减少人员冗余。
3) 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。
主要缺点
1) 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2) 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
2.11.2 三种组织结构的主要用途
职能型
主要由一个部门完成的项目。
技术比较成熟的项目。
项目型
开拓型等风险比较大的项目。
进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。
矩阵型
前提：用在管理规范、分工明确的公司。
一般用在夸只能部门的项目。
2.12 项目沟通管理
项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：
沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。
绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。
2.13 项目风险管理
● 风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。
● 风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。
风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。
风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。
风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。
风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。
风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。
● 应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻
风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。
风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。
风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。
风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。
*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。
2.14 项目采购管理
采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：
采购计划编制
询价计划编制
询价
供方选择
合同管理
合同收尾
3. 项目管理经验和技巧
在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。
1)管理的四句话
一、管理在于悟性。
二、管理在于细节。
三、管理在于前提。
四、管理在于权衡。
2)项目管理的特点：
一、入门容易，深入难。
二、看花容易，绣花难。
三、一人做容易，团队做难。
3)代码缺陷率
培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0.3%，另一个公司是0～0.18%，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。(我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，<1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下)。
另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。
4)比较实用的项目管理的解决方案
● 首先要形成项目管理的观念
项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。
● 制作和使用项目管理的表格(模板)
会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。
● 明确项目管理制度
◎进度、成本、分包
◎知识共享、沟通、文档
◎风险、质量、变更
● 最好能使用项目管理信息系统
● 要掌握项目管理的知识和工具
知识：如PMBOK。
工具：如Ms Project。
5)项目管理成熟度模型
一、通用术语阶段。
二、通用过程(流程)阶段。
三、单一(或者通用)的方法论阶段。
四、标杆(或者基准、可定量)管理阶段。
五、持续改进阶段。
我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。
6)系统集成商的选择
用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素(台面后的关系除外)，这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助：
● 项目经验
◎资质
◎技术实力，有自主产品者的实力强
◎用户数以及相关的证明材料
● 财务状况
◎近三年的营业额
◎近三年的现金流
◎近三年的支出情况
● 项目管理能力
◎企业对项目的重视程度
◎项目经理能力
◎项目质量管理计划
◎项目进度管理计划
● 技术方案
◎实施方法论
◎对需求的理解
◎具体的实施方案
◎与合作伙伴的关系
◎维护与升级的安排
● 报价
◎报价的依据
◎价款的总额度
◎付款方式
◎价格折扣
◎售后服务安排
7)项目的变更(包括产品需求变更)
项目变更(需求变更)是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。
8)价值工程
V=F/C -- V=功能成本比(性价比)，F-功能，C-成本。
为了提高V，有多种办法：
a)F↗，C↘
提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。
b) F→，C↘
功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。
● 控制干扰
-集中时间处理邮件和电话
-告诉伙伴进行沟通的时间
-每天的工作有序化
● 学会说不
● 有效利用等待时间
● 对自己的时间管理业绩进行奖惩
9)项目资源的平衡
资源平衡有三大原则
● 不可储备资源优先使用
● 稀缺的资源优先用在关键路径上----好钢用在刀刃上
● 非关键路径上的资源要释放给关键路径
13)人员的知识地图
在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。
知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。
知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行：
● 各个部门绘制部门的知识地图
● 每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点
● 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点
● 各组代表再牵头形成企业知识地图
● 按照知识点(主题)的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣
● 定期审查知识地图
(目前，已经有一些公司已经引入了知识地图)
14)项目经理的三大能力
● 领导能力
◎确定团队的方向
◎协调思想
◎激励和鼓舞
● 沟通能力
◎项目经理70%-90%的时间用在沟通上
● 平衡能力
◎协调能力、谈判能力
知识地图样子如下：
15)有效授权的要点
● 创造授权文化
◎管理人员心态的自我调节
◎引导各级管理者明白授权的必要性
◎创造授权和勇于承担责任，创新的气氛
● 公开授权
◎授权的范围是明确的
◎授权是公开的，公开的
● 沟通授权
◎双方对授权的目的有相同的理解
◎事先确立绩效评估的基准
◎事先确定报告期
● 择人授权
◎授权者了解受权者的能力
◎授权者了解授权者对权力的期望
17)自助餐式绩点激励方式
这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献(绩效)转化为积分(绩点)，每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。
18)马斯洛需求层次模型的新发展
随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。
19)最具有激励效果的一句
你的生活是我的，请你安心工作;我的公司是你的，请你放心去做。
这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话?从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。
20)项目团队的成长和激励
某公司确定的一个风险管理政策：
● 一级风险
0.3以上，总经理负责，通知客户。
● 二级分险
0.2-0.3，项目经理负责，通知客户和总经理。
● 三级分险
0.1-0.2 项目经理负责，通知主管副总。
● 四级风险
0.1及以下项目成员负责，通知项目经理。
举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。
23)风险管理的良好实践
● 承认风险是无处不在的。
● 公共交流风险。
● 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人。
● 统一时刻不要管理太多风险。
● 开始时不要对量化过于强调。
● 使用风险数据库以便项目间相互借鉴。
24)风险管理软件和项目管理软件
有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大致理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。
2017项目经理述职报告
2017项目经理述职报告 完善自我修养、提高自身业务水平，做一名优秀的领导。下面是小编整理提供的项目经理述职报告范文，欢迎阅读参考！希望大家采纳！更多相关信息请关注美文阅读网的栏目！ 篇一 公司各位领导，同志们： ××年，是我人生中比较重要的一年，由于工作方面的需要和上级领导的要求，我在年初就进入*****担任项目经理，当时感觉担子很重，压力也很大，但是在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行一名优秀项目经理的职责，在保证施工人员安全和施工产品质量的基础上，突出施工生产管理，提高各个施工队伍的素质，认真总结经验和教训，细化施工任务和目标，强化施工管理，切实抓好项目管理工作，同时另方面也抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，很好地完成了公司安排的全部施工生产任务，也获得了业主及兄弟单位的认可和好评，简述主要工作如下： 一、克服各种不利因素，坚决保证完成施工任务，扭转局面，为转亏为盈奠定坚实基础。 进入工作角色，我和同事们就认真总结经验和吸取教训，抓住项目以施工为重点的施工理念，连续克服年初的资金紧张、施工环境恶劣、既有线施工复杂的各种困难，保质保量的完成施工任务，保住一
个作为高速公路施工企业的根本，为争取利益奠定坚实的基础。 二、制定切实计划、采取恰当措施，保安全、重质量、强化管理制度和体系。 1、按照现场实际情况制定合理可行的施工计划，并进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制，通过这一年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系。项目部设立一名专职安全员，安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。 2、建立合适的奖罚制度，调动员工的积极性，通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。 3、提高生产效率，降低生产成本，通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，比业主要求的工期提前一个月完成并交验。 4、加强成本控制，积极配合公司内部的各项数据录入工作，项目部每月定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实;还专门成立数据采集及录入部门积极配合公司的各项要求。 5、建设文明工地，协调好地方关系，进一步加强现场文明施工管理，成立专门负责文明施工的领导班子，进行文明工地建设相关工作，比如：保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，对桥梁外部进行装
项目经理2017年年工作总结报告
2017年度工作总结 尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！ 冬去春来又一年，在过去的2017年，我和项目部的全体员工在公司领导的大力支持下、指导下，帮助下，根据**、*山，*庆项目施工地点的不断转移，针对监理和***地产的思维习惯和处事作风，我们的工作、管理思路，也在不断地调整与适应；经过项目部全体同事，共同努力与公司各职能部门的大力协作和支持下，我们圆满完成了江门项目合同中所承包内容，中山项目在职期间，质量与进度同步完成合同中的承包相应工作，现阶段在*******项目部负责项目全面管理。在此我代表江门，肇庆全体员工向各级领导，各位同事表示最真诚的感谢和祝福，为了迎接2018年的工作，现将2017年全年工作总结汇报如下： 一、2017年项目完成形象工程绩效： 1:**项目，全年完成总产值3700万，全年已收总额4675万，预计在收700万，包括15年，16年已完成产值提高收款比例，全年已支付，截止2017年12月31日支付金额3100万包括主材费用，春节前计划还要支付1100万。 2:**项目，在职期间完成总产值1300万，未达到收支时间。
3:****项目，2017年10月至2018年元月31日已完成总产值约1197万元，按合同时间约定，应收总额675万，但是与领导第一次沟通，初次同意支付500万，人工费支出大概在350~400万元，万。以上支付数据包括部分机械费用。42上月已支人工费． 总体工程施工进基本满足甲方要求，但是在质量与甲方要求，和行业标准还是有很多不足之处。 二、2017年工作回顾与总结： 我作为*门和*要项目负责人,对一个团队管理来讲重要程度。所以，我们项目部的每项施工程序都严格执行海伦堡地产的管理制度和行 业规范，主要在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面等，都在公司制度规定的框架内进行，工程质量标准，更要在规范内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是一个企业的目标，我们必须也应该百分之百达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现了问题，带来的教训，也足以使我更加重视质量和安全，对企业生存和发展。 项目整体控制的应变能力是项目负责人每天都要考虑的实际问题。现在****项目外部环境复杂，由于我们项目部入此地区，如建委、设计、质监、安监、劳动保障等各管理部门机构，都交由我公司项目进行负责；地产项目部、分包单位以及工程部、水电部、财务部等加上现场各个班组等方方面面的打交道，项目部发出与回复工作联系单就有20余份；每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，(比如，$$$$项目部，每浇一次楼面都要上报质量监督站，上报后70%时间都
软考信息系统集成项目经理学习笔记
软考信息系统集成项目 经理学习笔记 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
1. 背景 我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记 2)项目治理的进展 ● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。 三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。 ● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程 模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。 ● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。 受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。 2.4 项目治理的成功 项目成功的要紧衡量标准是客户中意; 而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品 2.5 项目过程治理 ● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。 ● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种： ◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。 ◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。 ● 项目的生命期 ◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。 ◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。 ● 项目治理七要素模型： ● 启动时期的工作 ◎明确项目的环境和约束。 ◎明确项目的目标和范畴界定。 ◎对候选项目进行可行性分析。 ◎选定项目。 ● 项目立项终止的标志 ◎项目章程(Project Charter)的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 ◎项目经理的任命。 项目经理应尽可能早地被任命。 ● 打算时期的工作 ◎界定项目目标并分解为一系列的活动。 ◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。 ◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。 ◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。 ◎制定项目的质量保证打算。 ◎制定项目的风险治理规划。 ● 打算的涵义 ◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
项目经理年终工作总结
项目经理年终工作总结 项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。下面是小编我为您准备的“项目经理年终工作总结”3篇，欢迎参考，希望能对您有所帮助。 项目经理年终工作总结一我于2020年x月xx日进入xx集团置业公司，并于x 月xx日进驻xx百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将2020年x个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报： 一、前期施工准备阶段 xx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。 1、地下室控制边线放样。 2、建筑物放线。 3、规划部门进行验线工作。 4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。 5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。 6、桩基施工图设计交底及图纸会审。 7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。 8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。 9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。 二、施工阶段 打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开
挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。 基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。 万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石(工地收集到卵石粒径接近四十厘米)，极易堵管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来，成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南侧开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。 裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.
项目经理学习笔记
项目经理学习笔记： 2018-08-11： 项目经理培训课程 一、管理者如何有效提高团队情商 本次课程主要讲述情商与管理者以及整个团队管理的关系，分别从三个方面进行阐述：情商的含义及重要性，自我意识及自我管理、团队意识及关系管理。 要点汇总： 1.情商定义：情商定义：识别自我和他人感受、自我激励、管理自我情感、以及管理人际 关系的能力； 2.自我认知： 2.1自我意识： 情绪认知：感知自我内在情绪并了解它们对外在行为产生影响的特质（洞察自己情感；了解自己情感的含义；意识到情感触发点；了解自己的感受）； 情感日记：培养情感日志习惯（日期、自动想法、情绪、反映、结果）； 客观评价：全面认识自身长处与不足的特质；（主动寻求真实的批评；具有幽默感、善于自嘲；乐于接受他人反馈；清楚自身长处与不足）； 自信心：相信自我并能自信决策的特质（积极树立个人形象；相信自己的价值体现； 相信自己能够提升；相信自己可以胜任）； 2.2自我管理 情绪控制：再对立情形时或压力状态下，控制冲动并镇定行事的特质（保持积极与平和的心态；压力下镇静行事；具有耐心；表现出自制力）； 真诚透明：在维护个人诚信与价值观，坚守个人行为准则的特质（坚守自己的做人准则；公开承认过错；关注道德问题；信守个人承诺）； 适应能力：接收并适应新思想、新事物、新环境、新变化的特质（能根本性的调整或改变；很好的应对意外情形；适应环境的变化；乐于接收新观点） 成就导向：不断追加卓越并持续提升自我的特质（不断改进绩效；设定挑战性目标； 为实现目标制定周全的计划；为实现目标承担适度风险）； 主动积极：为实现目标把我和掌控机遇的特质； 乐观坚毅：面对困难和挫折，为成功坚持不懈的特质； 2.3团队意识： 同理心：理解他人，并能考虑他人感受、期望和立场的特质； 组织意识：观察和了解组织内不同影响力的特质； 服务意识：了解客户并主动预见、识别和满足客户需求的特质； 2.4关系管理： 培养他人：识别他人特点及发展需求，以行动帮助他人发展的特质；
项目经理个人工作总结
项目经理个人工作总结 【篇一：项目经理工作总结】 工作总结 我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结： 一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。 二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。 三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，
先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。 四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约束各方的主要工具 五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目 部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。
项目经理学习心得体会
项目经理培训心得体会 ——参加镇江市物业企业项目经理培训——在公司工作已有数年，这次有幸参加镇江市物业企业项目经理岗位培训，通过这次学习，让我对物业这方面有了更深的一层理解，受益匪浅。 这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，详细而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深入独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生积极而深远的影响。 现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下： 一、学习 1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以积极饱满的热情，严谨求实的学风。 2、认真听讲，细致做好课堂笔记。 3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。 4、将自身学习到的知识发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新知识。 二、收获 1、提升了我们的理论素质。作为公司的重要岗位的项目负责人 必须具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和准确的把握。并且要熟悉社会发展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践研究方面有一定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领会和掌握以前工作中未曾触及的知识具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深入研究了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。 2、加强各方面的修养。这次学习课程安排多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，希望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素质得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参加了这次的培训。 总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了很多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增强了分析和解决实际问题的能力，培养了长远眼光和决策思维。我一定要以这次学习为契机，用学到的新知识和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。 最后，要衷心感谢万科物业公司和江成律师事务所的培训老师，为本人提供这次难得学习平台，谢谢！ 镇江物业管理有限公司 2013-12-5篇二：项目经理培训学习心得 项目经理培训学习心得 随着公司的迅速发展，公司承揽的项目也在不断地增多，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前，公司组织了此次项目经理培训班。我作为公司的一员，有幸参加了这次培训学习，通过公司领导的授课，使我对项目经理这个领域有了更多的认识，感受颇多。项目管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。
项目经理年终工作总结三篇
项目经理年终工作总结三篇 一、强化形象，提升自身素质 为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作地特点就是“计划性”，所以，我准确理解自身的工作和价值，准确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理实行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理实行管理。 二、强化职能，做好服务工作 工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要协助时要主动的协助其解决问题，以保证部门各项目的顺利实行。 一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程; 二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利实行。 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存有很多不足，主要是思想解放水准还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。 一、入门阶段
年初接手了绿洲仕格维项目的收尾工作，施工现场要与十三家装饰单位配合，作为一个刚刚入行的新手，还是有很大的思想压力的。但是本着公司领导：“火线入党，在实践中快速成长”的培养新人及用人不疑的策略鼓励下，在公司领导手把手的耳提面命下、在公司同事的协助和配合下，顺利的完成了收尾工作，并顺利的通过验收。通过在现场的实践积累了很多的经验。期间参与了“xx河畔”“xxx”等项目的竞标工作。 二、试炼阶段 在领导的信任下，独立操作了xx-xx公寓的橱柜项目，期间虽然因为施工经验及现场管理经验不足，遇到了种种困难，但是在生产部门、安装班组等公司同事的协助下，顺利地完成了项目，并收回项目款。在施工过程中与甲方代表保持了良好的合作关系。 三、成长阶段 xx国际项目全程参与了招投标、方案确定、与甲方工程部材料确定、材料商筛选、与施工单位协调橱柜安装进度如何与装饰配合的时间节点及交接面收头处理方案，主持了项目准备会、材料准备会等施工前的准备工作。此项目中在领导的协调下通过总公司的资源平台顺利地解决了施工方无暇收头厨房进水管三角阀问题，保证了工程按期完成。与甲方项目部工作人员建立了良好的伙伴关系，在项目完成后与xx公司也保留了畅通的沟通渠道，随时掌握是否有新的合作机会。 现正在操作两个楼盘的样板房工作。xx项目配合开发人员与总包方及甲方设计师协商家具项目的图纸深化、材料样选定、材料商筛选、与总包方签订供货合同、工料分析、与总包方细化节点交界面施工方案及工期配合、外加工厂商加工工艺与我司施工要求配合的协调。xx天地家具配套项目的工料分析、材料样确定、材料商筛选、现场施工协调、并配合完成签约前准备工作。 回顾一年的工作有成绩也有缺点，在下一个年度里我会秉承公司“务精、务实”的企业精神，学习专业知识，工作要做得更加细致，
项目管理必备笔记
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
项目经理工作总结范本
本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高；并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。 一、强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。 二、强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书；工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程；二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会；每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。
项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)
项目经理案头手册培训资料学习笔记(一) 项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。 质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。 项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。 客户：是项目交付成果的使用者。 项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。 项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。 项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。 项目工作必须在下列情况下完成： P-达到预期的绩效。 C-在成本和预算约束范围内。 T-按时。 S-符合指定的工作范围大小。 C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S 项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。 布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。 如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。 项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。
项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。 不知道历史的人注定会再犯同样的错误。 人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。 项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
项目经理年终工作总结
项目经理年终总结 〈一〉2004年全年工作内容： 2004年我负责施工的内容是******小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，2004年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况： （1）工程质量完成情况： ******小区是公司2004年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据******的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。******小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。 （2）工程生产及进度控制：
******小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到2004年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为２００５年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。 （３）安全、设备管理： 施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维
It项目管理笔记
It项目管理笔记 2.了解项目治理与其他学科的关系 3.了解项目治理的进展历史 4.认识持续增长的对项目治理――专门是信息技术项目治理――进行改 进的需要 5.明白什么是项目治理，论述项目治理差不多框架的关键因素 6.初步了解项目治理资格认证 1.1简介 项目治理的好处： 1.操纵财务、资源 2.改进客户关系 3.缩短开发时刻 4.降低成本 5.提升利润、生产率、产品质量和可靠性 6.完善公司内部和谐 1.2什么是项目 项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下： 1.有一个专门的目的 2.项目是一次性的 3.项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置 4.项目要有一个要紧发起人或者客户 5.项目具有不确定性 三约束：范畴、时刻、成本。 范畴 项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？ 时刻 项目需要多长时刻？进度如何安排？ 成本
项目需要花费多少？ 1.3什么是项目治理 项目治理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。” 项目干系人是指参与项目和受项目活动阻碍的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。 知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目治理中四大核心知识领域是：范畴、时刻、成本和质量。 第二章项目治理的环境和过程 学习目标 1.系统了解项目治理基期如何在信息技术项目中得以应用 2.讲明项目生命周期的4个一样时期 3.区不项目开发和产品开发的不同之处 4.运用4种组织形式分析一个正规的组织 5.讲明功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点 6.列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素养 7.描述项目治理的5个要紧过程组，一样情形下各个过程组的活动水平及相互关系 8.对项目过程组与项目治理知识的关系有一个初步认识 2.1项目治理的系统概念 以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境确实是所谓的系统思维。 系统方法是解决复杂咨询题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统治理。 系统观念是支一整套系统的摸索事物的思维模式。 系统分析是一种咨询题的解决方法。这种通过确定咨询题的研究范畴，将其分解为各个组成要素，然后识不和评判各要素存在的咨询题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是中意的解决方案或行动打算，并将其放在系统中考察其可行性。
项目经理个人年终工作总结
项目经理个人年终工作总结 年底工作虽忙但不能忘了一件大事，就是盘点好今年的收获，计划好来年的工作。如何做好今年的工作总结和来年的计划，就显得十分重要。以下是小编给大家带来的 几篇项目经理个人年终工作总结，供大家参考借鉴。 项目经理个人年终工作总结1 时光荏苒，2018年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从纺西街的竣工验收及纺四路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导 的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年 就此告一段落了。下面我将2018年一年来的工作情况做以下汇报： (一)2018年全年工作内容： 2018年我负责施工的内容是XX段市政工程及XX河右岸河堤治理工程，其中 XX市政工程合同内包括电力管沟205m，雨水管道535m，污水管道441m，电信管 沟182m，路基10%灰土5836m2，路基二灰石5648m2，路缘石安装862m，完成产值382.5万。合同外包括土方换填约3500m3，土方加16%白灰处理约7500m3，完 成产值约45.6万。灞河右岸工程与2011年10月24日举行开工典礼，2018年12月14日机械进场施工。目前已经完成土方开挖约1.2万m3，土方回填约8000m3，清 表外运约4500m3，截至目前累计完成产值86.4万。由于村上种种原因暂时停工。 (二)全年各项工作完成情况： (1)工程质量完成情况： Axx路西段市政工程于2011年8月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了 项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目 标和管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一 步一个脚印的进行。 管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的 质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量达到优良。电力管 沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回 填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺设施工。 在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项目咳嗽 钡闹柿空先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。
项目经理学习心得体会
项目经理学习心得体会 篇一：项目经理培训心得体会 项目经理培训心得体会 ——参加镇江市物业企业项目经理培训——在公司工作已有数年，这次有幸参加镇江市物业企业项目经理岗位培训，通过这次学习，让我对物业这方面有了更深的一层理解，受益匪浅。 这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，详细而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深入独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生积极而深远的影响。 现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下： 一、学习 1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以积极饱满的热情，严谨求实的学风。 2、认真听讲，细致做好课堂笔记。 3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。 4、将自身学习到的知识发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新知识。
二、收获 通过这次学习，经各位老师的精辟解析，独到的见解和大量的旁征博引，让我在无比叹服的同时深受鼓舞和教育，使我对这行业有了更深刻的了解，感觉自己的思想得到了进一步的升华。 1、提升了我们的理论素质。作为公司的重要岗位的项目负责人 必须具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和准确的把握。并且要熟悉社会发展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践研究方面有一定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领会和掌握以前工作中未曾触及的知识具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深入研究了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。2、加强各方面的修养。这次学习课程安排多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，希望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素质得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参加了这次的培训。 总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了很多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增强了分析和解决实际问题的能力，培养了长远眼光和决策思维。我一定要以这次学习为契机，用学到的新知识和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。
项目经理培训心得
项目经理培训心得 篇一：项目经理心得体会 项目经理培训心得体会 高天智2016、09、29 前几天，公司集体在南京进行了项目经理相关知识的培训，想了很多，收获很多。 关于项目经理的学习和思考 作为一个项目经理，首先对一个特别的项目由自始至终的负责，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。 1、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问拿到设计/招标文件，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么、什么时候开始、什么时候结束、最后自己能提出一些问题。这个在我们公司后期也需要开项目启动会，和项目经理交流，告诉他们，交流问题，避免项目经理到现场一模糊。 2、项目调研沟通：有些人连招标文件、投标文件都没看过，就匆匆忙忙去客户沟通需求了。那么结果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围内的需求和任务时，也不知道如何应答，只能暂时应承下来。 3、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，但
项目不管大小，哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计划规模也有所不同。因为不管我们制定项目计划是否周详，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不会一团乱麻，主次不分。而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。我们公司大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑安全进度质量，还应涉及到跟客户的沟通确认，工作的协调、实施部署、项目验收后的维护回款等内容。要积极学习和培训指导。 4、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或监理汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得到对方的认可，如果能说服对方按你的想法来走，那就更好了。在项目进行过程中，不仅要跟客户协调、内部协调；还需要跟其他公司的人员进行协调。在对外协调沟通时，最好由项目经理去沟通协调，不要不同的人去跟客户提同一个问题或同一件事，那么客户会很反感。 5、项目控制：项目计划后是项目控制。项目计划表做出来就要及时跟踪或更新过，这样的项目才能按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况进行调整或变更等，在每个阶段根据计划内容检查这一阶段的输出成果。 6、项目汇报：在每个阶段应及时对项目情况进行汇报，可以是