苹果公司战略管理报告

《战略管理》课程期末考查

苹果公司战略规划报告

班级：10市场营销在（专）

组员：朱杰2010010138

何新杰2010010131

黄丽玲2010010140

鞠佳佳2010010159

张才2010010163

周敏2010010171

日期：2012年6月7号

目录

一、公司简介(简介及愿景)

二、外部环境分析

三、内部环境分析

四、战略目标

五、战略制定

六、战略选择

一、公司简介（简介及愿景）

苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品。苹果的苹果 II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的苹果 II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac 一体机、iPhon手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2012年2月底，苹果市值在派息预期的刺激下大涨，一举突破5000亿美元关口。苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

二、苹果公司的外部环境分析

（一）宏观环境分析—PEST分析

（1）政治、法律环境

政策的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战，惠普公司的主板在很久以前就存在着一定的问题，但却在今年受到了格外的关注，说明我国政府在变相的打压外企。而苹果电脑公司应遵循中国的经济政策和有关对外贸易的规定，不破坏我国环境等，才能在中国这个巨大的市场上获得高额利润。加之中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推

广。

（2）经济环境

我国的GDP在逐年的稳步上升，通货膨胀率在04.，07年有上升外，还比较稳定，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果公司来说是一件好事，总的来说苹果电脑在我国的经济金融环境较好。

(3)社会文化环境

在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国的推广。

（4）技术环境

就全球而言，苹果电脑的技术水平无疑是全世界先进的水平，苹果电脑产品的开发，产品的库存的提高了该公司在全球的地位，而我国的技术水平，技术政策都远远不及苹果电脑公司，因而，这对以高科技、创新著称的苹果电脑来说是一个机遇。但是，在中国随着笔记本核心技术的高速发展、成本大幅降低、部件模块化的成熟，以及Intel和AMD等一些核心厂商对产品渠道的放宽等等，都让山寨厂商拥有了绝佳的条件和资本去进入笔记本市场，苹果也终究逃不过这股山寨风的来袭，不论是在手机行业或笔记本市场，苹果是绝大多数山寨厂商模仿的对象，能以较低的价格买到苹果产品，对于中国的消费者来说是极大的好事，因此，苹果公司面临的盗版危机，也是不可避免的。随着社会的发展，消费者从被动地接受营销信息,变为主动地参与企业的市场营销过程，因此，要提供更人性化的质量与服务，与

消费者建立持久关系。

（二）、苹果公司的行业环境分析—波特竞争力五力模型分析

（1）供应商：

给苹果供货的老供应商包括PortalPlayer和欧胜电子，好几代iPod都采用了它们的芯片。而在2006年4月，三星电子接替PortalPlayer为苹果公司的iPod播放器提供解码芯片。

苹果电脑的硬盘有两个来源：东芝和日立环球存储技术公司。据iSuppli的消息来源，苹果电脑公司的显示屏只有一个货源。相比之下，苹果电脑的nano显示屏有三家供应商，这些显示屏存在一些广为人知的质量问题。而由于要整合到iMac里的面板需要较高的技术规格，也较难找到替代品。这种货源单一的情况，加上LED背光器件的供应可能受到限制，将会导致交货的延迟。从上可看出供应商的议价力还是较强的。

（2）购买者：

苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高中收入阶层。由于苹果对其品牌的成功塑造，使苹果代表了一种追求创新张扬个性的精神。购买者的品牌忠诚度高。iPod近乎完美的技术和设计使得在同类产品中遥遥领先，有着较强的竞争力。所以购买者的议价能力较弱。

（3）潜在的进入者：

目前全球PC市场已经走向成熟，形成了规模经济，进入市场的门槛较高，市场竞争激烈。潜在的进入者少。

据IDC市场调研报告，全球压缩音乐(即MP3)播放器市场正蓬勃

发展，并将以20%的年增长速度在2008年达到将近500亿美元的市场规模。市场竞争日益激烈，特别是在闪存式音乐播放器市场。该市场对投入的资本要求较少，容易获得技术和专业诀窍，存在公开的分销售渠道，潜在的进入者竞争力强。

（4）替代品：

iMac 个人计算机的替代品是使用微软Windows操作系统和Intel芯片的PC机，如Dell，HP，Lenove等全球著名品牌。这些替代品的兼容性好，性价比高，购买者的转移成本低。因此替代品对于苹果的iMac计算机的竞争力是非常强的。

IPOD的替代品包括竞争对手sony的walkman、三星的YP-Z5、微软的Zune、Sandisk的Sansae，另有手机和音乐播放器整合在一起的产品，如摩托罗拉的Rockr等等。但分析家表示，凭借前卫的设计、简单易用的软件以及不计其数的周边产品，苹果iPod的王者地位最起码目前为止不可动摇。

（5）竞争者：

在PC市场上，苹果公司的市场份额只有2.6%，而2004年的台式机市场中，戴尔、惠普和并购了IBM个人PC业务的新联想市占率分别为17.3%、15.3%及6.9%。由于苹果公司一直坚持使用自己专有的处理器和操作系统Macintosh，从而限制了在个人PC市场上的发展，但也正是由于其“完美”的技术设计，使得苹果在因特尔和微软强力联盟下，仍然有着一定的生存空间。

在个人音乐播放器市场上，苹果公司的 iPod 系列产品全球市

场占有率一度高达 50%甚至更高。对市场份额不满的索尼、Sandisk、三星乃至微软等都对IPOD发起了挑战。

相关的统计表明，在过去的一年时间里，San－disk 公司的产品占据全球个人闪存类音乐播放器市场的 29%。虽然这个百分比落后苹果整整 20 个点，但是 Sandisk 公司仍然坐稳了该领域里全球市场的第二把交椅。由于 Sandisk 公司在闪存播放器市场中的基数颇高，因此业内据此认为，Sandisk 是 2006 年里最有望挑战苹果 iPod nano 地位的一个品牌。而曾经历了26年便携音乐播放器市场独占鳌头之后的索尼也不得不放下姿态，加入挑战苹果iPod的行列

三、内部环境分析

（一）苹果公司的内部资源

1、苹果公司的组织结构

简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会，整体

管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子：绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。

结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司（Sony）比较。他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略，其实不是。”比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给苹果公司编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。

苹果最大的一个长处，是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想象，一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果，说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说：“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗？也许。在像苹果一样大小的公司中，没有几家有能力这么好、

这么长时间聚焦于几项任务。别的公司也几乎都做不到。

简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图（见下页）简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子：绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。

结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司（Sony）比较。他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”

对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略，其实不是。”比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给苹果公司编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。

苹果最大的一个长处，是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想

象，一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果，说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说：“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗？也许。在像苹果一样大小的公司中，没有几家有能力这么好、这么长时间聚焦于几项任务。别的公司也几乎都做不到。

2、优势技术

（1）外观，我想这个是毋庸置疑的，也就是你说的精致。苹果的外观设计一向都是最好的，即使是包装盒苹果一年都要花几十万美元设计，产品还用说吗，自然是怎看怎么舒服。

（2）触感极好，苹果的触感和普通的电容屏的机器有明显区别的。

（3）ios操作系统，苹果公司不是对游戏和其他软件支持得更好，而是苹果自行开发的ios系统拥有强大的应用平台，他的应用几乎能干任何事情这个绝对不是吹嘘的，并且所有的应用程序都经过苹果严格的把关，保证了所有的应用程序都是符合苹果的风格、所有的应用都是和机器完美结合的，同时也就确保了用户的使用感受。对比其他系统你就会发现苹果是物有所值，比如安卓，安卓之所以火同样是因为应用特别多，但是安卓是个开放的平台，没有把关的机制，所以应用杂乱无章，很多应用画面感不强，用起来想山寨的一样很是不舒服。

（4）唯一性：苹果的自己设计机器自己设计系统，整合度是相当完美的所有的都是一个风格，和其他的的手机比起来就要好很多

了，其他的是设计了一款机型搭载个什么系统，这样的机器整合度就不够完美。

3、苹果公司品牌

靠著平板计算机iPad及智能型手机苹果公司热卖，美国苹果公司（Apple）挤下谷歌（Google），以706亿美元荣登今年全球最有价值品牌宝座。英国《太阳报》(The Sun)报道，根据英国品牌顾问公司Brand-Finance最新公布的全球品牌价值500强(Global 500)排行榜，苹果品牌价值傲视其它高科技巨擘，排名由去年的第8名一举跃升到榜首。去年榜首Google以475亿美元，小幅领先微软(Microsoft)的品牌价值458亿美元，分居第2、3名。

零售专家表示，全球经济动荡，酝酿出“新一批抗衰退及梦寐以求的绩优品牌”。

4、苹果公司的财务能力

（1）苹果公司盈利能力分析

单位：百万美元

从上面的对比中，我们可以看到苹果公司在2003年至2007年的收入都处于不断增加的状态中，而在2007年达到近年的最高点，240亿美元。这说明苹果作为生产高端电子设备的公司，生产出令消费者十分满意的电子产品，从而得到了销售收入的大幅度增加。虽然苹果公司的经营成本也在增加，但是我们了解到收入增加幅度明显比成本增加幅度大，这导致了公司在近年的利润都表现出增加良好趋势。以上都表明了苹果公司的盈利能力很强。而随着电子产品在青少年中日益受欢迎以及科学技术的不断进步，我们相信苹果公司的利润将不断攀升，最终得到更多投资者的青睐。

（2）苹果公司偿债能力分析

行业数据 2.36

流动比率 2.07

速动比率 2.32 \1.62

流动比率代表企业以流动资产偿还流动负债的综合能力。流动比率越低，则意味着企业短期偿债能力不强，但如果比率过高，说明企

业可能不善举债经营，经营者过于保守，将导致企业短期资金的利用效率较差。一般经验认为：流动比率在2：1比较适当。从上面的表中，我们可以看到苹果公司的流动比率是 2.36，这不仅高于行业平均流动比率的2.07，更是高于良好状态的速动比率。

速动比率代表企业以速动资产（不包括待摊费用、存货、预付账款等）偿还流动负债的综合能力。由此可见，速动比率比流动比率更能表现一个企业的短期偿债能力。一般经验认为：而速动比率则为1：1,而苹果公司的速动比率也远高于行业平均及良好状态下的数据。

较高的流动比率与速动比率都说明了苹果公司用短期资产偿还债务的能力比较强。这保证债权人的资金安全，使公司的信贷管理步入良性循环的轨道，也使得公司在市场中具有良好的竞争力和可持续发展能力。但同时也说明苹果公司在运用短期资产方面存在不足。公司积压太多的流动资产，没有很好地运用，这对公司的运营是不利的。

从上面的分析，我们可以看到苹果公司的潜力还是很大的，其股价还会有上升的空间。它具有较强的盈利能力和偿债能力，但从资金运用的角度看，公司还有改善的余地。

四、苹果公司战略目标

在过去的十年中，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率达32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其评论利润增长率近23%。

苹果战略三密码

（一）倾力打造用户体验

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

（二）借势“数码生活”

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：苹果公司。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、苹果公司、苹果TV 等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的苹果公司 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

（三）搭建苹果公司生态圈

苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。目前苹果公司加iPod Touch在全球售

出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理苹果公司的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。

五、战略制定

SWOT分析

SWOT分析矩阵

对企业战略环境分析以及SWOT分析的总结:

通过上述分析，我们总结出,苹果公司通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。

同时我们可以发现，苹果公司的优势和不足都非常明显，总的来讲，优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调整，很有可能会对苹果公司的发展造成致命性打击。

六、战略选择

（一）苹果的战略选择—QSPM

（1）从高端树立高品质、从高品质树立口碑、长期的沉淀，终于赢得信赖。

（2）从苛刻的精美、大胆的新技术、Feel cool的用户体验带来更亲切的、更特别的赞誉

（3）从软件、硬件完美结合的圈子里跳出来，上升到平台！像QQ一样占有用户的平台。

（4）当圈到用户、圈到周边软件开发商、圈到强大的舆论。苹果终于开始跟电信运营商平起平坐，坐分红利，甚至是驾临在电信运营商的头上。

（5）苹果的最终目的，就是占领用户互联网的窗口。用终端设备占领用户窗口。这是全世界最可怕的行动。

（6）苹果在尽量用终端设备占领用户窗口的同时，也许会布局用软件占领用户窗口。就如安卓的电子市场、可以应用在所有的安卓手机。软件窗口的占领方向：手机直接支付（不关联银行卡），新闻窗口、软件窗口、导购（网购）窗口、彩票市场、游戏市场。

(7）苹果占领天时地利人和，平台与终端的控制，应该是它核心的战略。控制用户的窗口。

（二）综合分析

从苹果公司的成功，我们可以得到以下启示：

第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将苹果产品定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果

的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。

第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。

第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。