CMM需求开发管理规范及管理流程

CMM需求开发管理规范及管理流程
CMM需求开发管理规范及管理流程

CMM需求开发管理规范及管理流程

1.目的

通过定义需求开发和管理过程,规范公司软件开发项目的需求开发和管理活动,提高需求质量,从而提高软件生产率,降低开发成本,改进软件质量。

应调查用户的需求,通过需求分析工作将用户需求转化为软件需求,同时评审需求的正确性,获得需求的承诺;应控制需求的变更,并确保项目计划、工作产品与需求的一致性。

2.需求开发阶段的工作文件

3.需求开发阶段工作流程

2.入口准则

项目立项、合同签定

3.出口准则

用户确认需求

4.输入

用户的需求

5.输出

1、软件需求规格说明书

2、需求变更表

6.主要步骤

6.1 需求获取

1.明确需求获取的信息。

需求分析师应在需求获取前明确需要获取的需求信息,以确保在实施需求获取时有的放矢。通常需求获取要获取的信息包括三大类:

●与问题域相关的背景信息(如业务资料,组织结构图,业务处理流程等);

●与要求解决的问题直接相关的信息;

●用户对系统的特别期望与施加的任何约束信息。

2.明确需求信息的来源。

需求分析师在明确了所需要获取的信息之后,应确定获取需求信息的来源与渠道,以提高需求分析师在需求获取阶段的工作效率,使得所收集的信息更加有价值、更加全面。需求信息的来源通常包括:

●来自客户的需求

●实施所满足的需求

●竞争对手的产品优势与不足

3.获取需求信息的方法。

在明确须获取什么需求、需求的来源与获取渠道后,应选择至少一种需求获取技术获取相关的需求,作为需求分析的依据。需求获取技术包括但不限于:

●客户访谈

●客户调查

●现场观摩用户的工作流程,观察用户的实际操作

●需求讨论会

4.需求信息的保管。

根据所采用的需求获取技术,在需求获取过程中将产生不同的记录和原始资料,项目组

应将这些记录纳入开发库进行配置管理。需求获取的记录与资料包括但不限于:

●用户编写的原始需求文档;

●用户填写的需求调查表;

●用户访谈的访谈纪要;

●需求研讨会的会议纪要;

●相关的政策法规文件,业务规则文件以及行业标准文件;

●需求原型。

5.需求分析工作方法。

根据以往的工程经验,需求分析工作方法,应该定位在“三个阶段”(也称“三步法”)。

第一阶段:“访谈式”(Visitation)

这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通,主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势,了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门以及各委办局,最好能指定本次项目的接口人。

实现手段:访谈、调查表格

输出成果:调查报告、业务流程报告

第二阶段:“诱导式”(Inducement)

这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际、客观的信息基础上,结合现有的硬件、软件实现方案,做出简单的用户流程页面,同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段,和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。用户可以操作简单演示的DEMO,来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题,及时地提出改进意见和方法。

实现手段:拜访(诱导)、原型演示

输出成果:调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告

第三阶段:“确认式”(Afirm)

这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上,进行具体的流程细化、数据项的确认阶段,这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表,并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承建方提供的DEMO系统,来提出反馈意见,并对已经可接受的报告、文档签字确认。

实现手段:拜访(回顾、确认),提交业务流程报告、数据项表;原型演示系统

输出成果:需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见(后三者可以统一归入需求分析报告中,提交用户方、监理方进行确认和存档)

需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视一个重要的部分,三个阶段或者说三步法的实施和采用,对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。当然在系统建设的过程中,特别在采用迭代法的开发模式时,需求分析的工作需一直进行下去,而在后期的需求改进中,工作则基本集中在后两个阶段中。

6.需求分析应注意的问题。

需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导,和需要了解细节的技术员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题:

1.最好为每个需求注释“为什么”,这样可让程序员了解需求的本质,以便选用最合适的技术来实现此需求。

2.需求说明不可有二义性,更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾,则要重新分析此需求。

7.获取需求过程中的原则

原则1永远不要显得比客户更聪明

第一条:了解需求,而不是去批评客户;

第二条:客户比你更熟悉业务的环境;

第三条:客户总是知道问题在哪儿,你的工作就是要让他们自己愿意说出来;

原则2尊重用户的现实选择

第一条:客户永远是对的;

第二条:提供最合适的解决方案,而非最好或最贵的方案;

第三条:不要把客户当傻瓜;

原则3转述需求的人也是客户

第一条:转述者一般会把自己想象成设计者;

第二条:转述者可能会遗漏或补充一些额外的需求;

第三条:对转述者的自由发挥不应抱怨和生气,而是将其视为客户;

原则4客户和用户要区别对待

第一条:产品为最终用户设计,需求的功能转换为最终用户的使用要求而确定;

第二条:为客户寻找价值上的需求;

第三条:用户的利益高于一切;

原则5用最简单的文字工具记录需求

第一条:所有人都能懂的东西,最不容易出错;

第二条:不需要再学习的东西,最不容易出错;

第三条:不要希望客户能花更多的时间来了解需求转换后的模型;

第四条:保持沟通的通畅,是了解需求的保障;

原则6天下没有免费的午餐

第一条:客户从来没有不合理的需求;

第二条:客户的要求都是可以实现的;

第三条:我们能做这事-这是所需的费用;

6.2 需求分析的内容

6.3 需求分解

按照功能结构图进行分解,原则上以每一条完成工作的实际业务流程为一个需求最小单位(原子级需求),单个流程以下的作为该需求的功能,不向下细分。每个原子级需求必须满足以下条件:

1)仅存在一条主要业务流程;

2)操作同一业务数据;

6.4 需求定义

1.标识需求

为了确保需求的易跟踪、易修改,需求分析师应通过需求编号的方式唯一标识每一个软件需求,明确需求的跟踪粒度,并体现于软件需求分析文档。

编码规则:<系统代码>-XQ-<1级需求编号>.<版本号>[-<2级需求编号>.<版本号>…] 例:设备系统(EMS)的第一个功能“基础数据管理”的第二个功能“供应商管理的第3版需求编号为:EMS-XQ-1.1-2.3

说明:需求编号按照合同方案中排列顺序编排,如合同方案中未出现的功能需求则排在合同所列所有需求之后。

2.定义需求优先级别

需求分析师应确定每个需求的优先级并写入软件需求分析文档,需求的优先级的评价标准如下:

产生冲突时,能够正确地对需求实现的范围或实现的优先程度做出取舍。一个实现这种权衡的方法是:当接受一个新的高优先级的需求或者其它项目环境变化时,删除低优先级的需求,或者把它们推迟到下一版本中去实现。

3.定义需求与现有管理的差异级别(流程差异性)

需求分析师应确定每个需求实现的管理流程与客户现行管理流程间的差异性大小并写入软件需求分析文档,流程差异性的评价标准如下:

4.编写需求分析文档

需求分析师在需求分析过程中根据分析步骤逐步编制形成《软件需求分析文档》(其中《产品功能列表》可作为附件提交)。编写需求分析文档应遵循以下规则:

●相关的需求都得到了识别与描述,以确保需求的完整性;

●各个需求之间不冲突,算法之间不相互矛盾,以确保需求的一致性;

●正确描述系统需求,引用的资料有正规的出处,以确保需求的正确性;

●定义必要的术语,适当结合图形、结构图等方式进行描述,以确保需求无二义性;

●使用较好的文档结构与需求标识,使需求能够方便地与其它工作产品相对应,以确

保需求易于追溯;

●确保所描述的需求可以通过适当的手段得到验证,即需求的可测试性;

●考虑了各个层次的需求,确定了需求的优先级,以确保需求的可行性。

6.4需求确认

1.需求评审

应对所形成的需求文档进行评审,以便作为下一阶段工作的基础。需求评审的方式为“部门评审会议”。

部门评审成员:

评审组长:项目经理

1.测试代表

2.开发代表

3.项目经理

4.客户代表

2.需求承诺

项目经理将评审通过的《软件需求规格说明书》提交给客户(或客户代表)、系统关联项目组进行确认,确认的方式可以是以下方式之一:

直接签字:由承诺方在评审报告上直接签字或盖章确认

3.建立基线

项目的软件需求分析文档经过评审与确认后,应根据要求建立需求基线。

6.5需求变更

对一个软件项目来说,无论最初的需求分析有多么明确,开发过程中的需求变化也还是不可避免的。这主要有以下几种原因:

●软件所应用的外部环境发生变化;

●随着用户对软件的熟悉和应用,又提出新的需求;

●项目组进行需求分析时未能彻底分析用户的需求,或分析错误;

●用户在开始时不能很全面的知道所需软件的功能。

1、需求变更申请

项目组外的需求变更,由变更申请人通过填写《需求变更申请单》向项目组提出进行;项目组内部的需求变更通过《软件变更申请单》提出。

当项目组接收到项目管理部门的《需求变更申请单》时,应先根据要求进行需求的评估,判断需求的类型、分析需求变更影响到的范围、估算需求实现的工作量(含需求、设计、编码、测试、用户文档编写)、预计可以完成的时间等内容,填写于《需求变更申请单内部评审表》,并回复项目管理部门。若估算的开发工作量大于10人月时,项目组可以根据《立项管理过程》的要求向项目管理部提出项目立项申请;若小于10人月,且评估结果与申请部门达成共识,则开发项目组根据《变更管理规程》实施变更,若无法达成共识,则提交研发部进行最终裁定。

2、需求变更的实施

在变更完成后,若需要发布新的需求基线,项目组应根据《S_CM000_配置管理过程》中“基线发布”的要求重新建立需求基线,并通知相关的人员。

6.6需求跟踪

对一个软件项目来说,当需求确定下来以后,应该保证在软件设计过程中每个需求都被实现,且项目的其它工作产品与需求保持一致。

需求分析文档经过评审后,需求开发人员负责建立需求跟踪矩阵。

在软件开发的各阶段(设计、编码及测试),相关的开发人员应负责维护需求跟踪矩阵。

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要:本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法,然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践,通过两者比较,提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法,软件开发是个焦油坑,书店里关于软件开发管理的书籍林良满目,各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法,希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中,引入项目管理的办法,已经得到广大软件开发管理人员的一致认同,但对于具体实施何种项目管理办法,各个软件开发组织都有不同的答案,更多的迷茫,因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题,软件开发的银弹到底在哪里? 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结,大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的,这样的组织还处在接单求生存的阶段,管理者还根本没有项目的意识,以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务;2)尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目,但发现推

行困难,不得要领,目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段;3)大型的软件企业,已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障,实行规范的项目管理做法,如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容,从软件开发本身的业务出发,有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等;从项目管理的知识领域角度,有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法,通过一定的项目管理模板与IT工具,总结多个项目的经验,笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程: 计划编制的经典步骤: ①建立企业和项目资源库:这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS(工作包)下列出工作清单(Task,Activity)。工作分解结构(WBS)和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系(SS,FS,FS,FF,延时)。

(完整版)项目订单管理流程

项目、订单管理流程 一、目的: 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制,使得订单执行有效运作,最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围: 适用于成套事业部订单项目控制,产品生产全过程的控制,产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责: 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议,接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单;成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求,按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等,负责按计划排定需求日期,将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位;负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪; 3.技术部:负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸(电气图纸、结构图纸);负 责项目技术的完备性,为生产、检验提供技术支持;负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部:根据项目主计划制定物料计划,负责按预计到料期限跟催到料;对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部:负责生产设施的维护保养;负责员工操作技能的培训;负责根据项目计 划,安排各班组、各工序的局部计划,并按交期确实达成计划;对生产过程及产生的重大环境因素进行控制,负责对产品进行防护和标识;负责对工作环境控制; 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检,各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部:负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理, 负责对各环节出现的不合格进行判定,并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理;负责组织对特殊过程进行确认,负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务:负责产品交付后的处理,包括安装调试指导前的工作、安装指导、用

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

工作计划管理软件

工作计划管理软件 篇一:工作计划管理软件(共7篇) 篇一:财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施,在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程,达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作,配合好公司oa、sap等软件的应用,对以后工作做了几点安排: 一、做好本职工作,在财务统计方便,每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表,做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查,使各类收付款都真实体现: 二、细化、细心、细致工作流程,公司业务不断的开展种类的增多, 严格按照公司规定,规范一切工作流程,把好每项业务自己经手的环节,不出现任何纰漏,以免给公司造成损失。 三、不断提高自我,发展思路,公司不断的发展,尽快熟悉每项业 务流程,协调部门内部以及其他部门之间的沟通,使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理,做到日报表、月报表、季度报表 及时编报,确保与各个客户往来明细的准确。

五、熟练应用sap,进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计,使各类支出明了。 篇二:公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三:如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年,在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业,带一个20人的团队,两年下来,发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理,员工执行问题;二是找一个好的工作计划软件,也不容易!直到去年,我们使用了一个日事清工作软件,再加上不断的培训,才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题,且听我慢慢说道。 第一个问题:为什么员工计划写的不堪入目? 自己创业之后,为了加强工作管理,也要求员工每天用excel表格写工作计划,但下面员工写的内容,简直不堪入目!往往都是极其精简的几句话,比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来,这个人到底下周要做什么事情。工作总结,也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次,基本上效果不大。为什么同样一件事,在大企业和小企业里面,差别就这么大?了解了下面的原因,以后就不会动肝火。

物料需求计划管理流程

目录 1文档保存及批准 (3) 1.1文档保存 (3) 1.2修改记录 (3) 1.3批准记录 (3) 2图示解释 (4) 3业务流程设计 (5) 3.1未来业务子流程模式-说明 (5) 3.2未来业务子流程模式–流程图 (6) 3.3其它说明 (7)

1 文档保存及批准 1.1 文档保存 确保此文档为最新版,由于主文档的更改,已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。此文档将存放于文档服务器上,其目录为:\\fzsap\03业务蓝图\032业务蓝图设计\*.* 1.2 修改记录 批准记录 1.3

2 图示解释

3 业务流程设计 3.1 未来业务子流程模式-说明 目标/宗旨 物料需求计划的目的是保证物料的可用性。对于销售订单来说,必须保证成品按时交付。对于生产订单来说,必须保证原材料的可用。 公司的物料计划有3种模式: 1.系统自动计划,考虑将来的需求和库存情况 对于自制的产品,系统考虑将来销售订单的需求,生成成品的计划订单。然后展开商品清单,根据对成品的需求量,计算各层半成品和原材料的需求,比较库存情况,需求大于库存的情况下,生成半成品和原材料的计划订单。 2.系统自动计划,考虑重订货点 对于染化料,系统不考虑将来的需求,只考虑当前库存的情况。当前库存如果降到重订货点一下的话,就会触发计划订单。 3.计划员人工计划 对于棉纱,需要计划员人工作计划。因为棉纱物料号的编码规则没有区分棉纱的产地。而棉纱的产地会影响棉纱的使用。棉纱产地的信息维护在棉纱的批次信息里, MRP无法识别。计划员必须人工根据订单的染色需求,确认某一产地棉纱的可用情况,在缺料的情况下,手工创建计划订单。 未来流程综述 将来MRP会设为后台运行,中午12:00, 18:00 和23:00运行一次。营销中心调度室按时检查和确认物料需求计划的结果。并且在成品的计划单里手工确定棉纱的批次。如果某产地棉纱不可用,手工创建采购申请。 对现有流程的优化 系统自动计划物料需求,并按照一定逻辑生成补货建议。这样可以减轻计划员的负担,并提高计划的准确性,减少人工操作的失误。

需求管理过程

需求管理过程XXXX有限公司

前言 按照国家军用标准《GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型》和公司《5000体系软件方针》的要求,为了确保软件项目需求管理过程的适宜性、充分性和有效性,寻求持续改进的机会,特制订本程序。 本程序文件主要编写人: 本程序文件批准人: 本程序文件批准日期:

更改历史页

目录 1 范围 (1) 2 引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 角色和职责 (1) 5 过程域描述 (2) 6 主要活动 (2) 6.1 确认软件研制要求 (2) 6.2 需求跟踪 (4) 6.3 需求更改控制 (6) 7 通用要求 (7) 7.1 制定方针 (7) 7.2 策划此过程 (7) 7.3 提供资源 (7) 7.4 指派职责 (8) 7.5 培训人员 (8) 7.6 管理配置 (8) 7.7 标识并吸纳利益相关方 (8) 7.8 监督并控制此过程 (8) 7.9 客观评价遵循性 (8) 7.10 与更高层一起评审状态 (8) 8 相关过程文件 (8) 9 指导性文件 (8) 10 模板 (9) 11 检查表 (9) 12 标准对照表 (9)

1范围 本过程文件依据《5000体系软件方针》,规定了我公司军用软件研制过程中需求定义、需求变更控制以及需求跟踪等活动的相关要求。 本过程文件适用于我公司军用软件项目的需求管理过程,其它软件项目可参照执行。 2引用文件 GB/T11457-2006 软件工程术语 GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型 5000体系软件方针 3术语和定义 本标准采用 GB/T11457-2006和 GJB 5000A-2008附录 A术语。 4角色和职责 角色和职责见表 1。 表1 角色和职责

软件开发项目管理

软件开发项目管理 ?启动阶段 这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的,首先要明确项目的总体战略目标,对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务,以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等,同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险,以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析,通过项目的意向书总结出来,由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望,并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 ?计划阶段 这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后,首先要确定项目的具体范围,明确定出项目到底要做什么,总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划,列出每项具体工作,并建立所有工作任务的重要性及顺序;确定每项工作的执行人和所需资源;根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 ?执行阶段 这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源,如:人员、设备、费用、技术、信息,由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度,定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。 ?控制阶段 这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核,与项目计划所期望的结果进行比较,找出实际结果与计划的差别,并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题,如:对缺乏的资源的补偿调节;对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。 ?结束阶段 这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求,并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作,对整个项目的经历进行总结,修订项目文档,用户培训等。

IT需求管理办法

A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理,保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转,强化推行系统需求开发的成本核算管理思路,提高软件开发的计划性,特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》(以下简称“本办法”)。 第二条软件开发需求(以下简称“需求”)是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理,架设于企划部下,具体职责包括: -支持IT规划:协助集团信息技术,结合产险业务发展规划,进行产险IT规划; -需求管理: 日常需求管理:需求审核,需求优先级排定,需求计划制定,版 本发布相关工作推进; 项目需求管理:项目可行性分析及立项审核,项目状态监控; 日常运营监控:运营流程优化,运营问题收集及跟踪;

-资源管理:业务部门IT资源使用情况监控,确保系统开发在年度预算范围内进行; -突发问题处理:对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应; -流程管理:确保业务与IT间工作的有序流转,顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗:负责各业务条线投承保部分需求管理协调; -理赔岗:负责各业务条线理赔部分需求管理协调; -财务统计岗:负责财务、统计分析部分的需求管理协调; -综合岗:负责日常综合事务处理,包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人:二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应,对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人:总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作,包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等,以保障需求沟通的有效性和及时性,降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门,由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册,负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人:信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估,并接收IT需求管理处分发的需求项目,推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。

软件项目管理常见问题及解决方案

软件项目管理常见问题及解决方案 摘要:Web技术的网上学习系统提供了实施研究性学习的环境与技术手段。基于研究性学习 模式理念,探讨在网上学习系统中如何实现研究性学习。给出研究性学习模式形式,以及网上研究性学习系统的设计方案。 关键词:Web;研究性学习;教学网站 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1.项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的 维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过 程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的 项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的 进度控制管理。 解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富 项目管理经验,提高项目管理意识。

部门工作计划

部门工作计划 部门工作计划模板合集5篇 光阴的迅速,一眨眼就过去了,又将迎来新的工作,新的挑战,该为自己下阶段的工作做一个工作计划了,相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的部门工作计划6篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。 部门工作计划篇1 现代企业越来越重视客户服务,这是一种趋势,也是市场经济发展的必然过程。而xx呼叫中心客户服务部作为呼叫中心新成立的工作组,在大家的支持帮助及指正下,做出了一系列的成绩,也发现了一系列的问题。为了更好的开展下一阶段工作,平稳度过年后的销售断层,根据部门相关规定,制定计划如下: 一、明确指导思想 以提高服务质量为宗旨,以客户满意度为标准。 顾名思义,作为客户服务部门,我们所做的一切都是为了满足客户的需求,也就是说我们所有的工作都应以客户为中心来开展。现代企业的竞争已经由产品竞争转变为服务竞争,谁的服务更到位谁的客户就更稳定,市场也更具发展潜力。因此,我们要树立一种大客户服务意识,并且以此来带动全部门员工,使我们的服务更具专业性、有效性、针对性与责任感,使得呼叫中心的全员服务意识得到体现。 二、制定工作计划目标 在大客服意识指导下来看客服部的工作,可以将我们的主要工作目标分为两个阶段:短期目标和长期目标。 首先是短期目标: i. 巩固并维护现有客户关系。 ii. 发现新客户(潜在客户、潜在需求)。 完成目标i可以通过以下途径: 1. 通过电话和信函与老客户沟通,收集客户的反馈信息及了解客户最新的出游动向。 2. 定期选择客户群,进行有针对性的上门回访及促销。

完成目标ii可以通过以下途径: 1. 在受理客户来电咨询时记录下客户的基本资料和咨询内容,列为我们的潜在客户,在适当的时机将其发展为既有客户。 2. 在接待来访客户时详细记录来访客户的基本资料及出游动向,提供新客户来源。 一、工程部总体工作: 为确保酒店动力工作正常运行,要进一步加强设备的维护运行管,加强计划检修保养。设备的巡检,保证好消防、电梯、配电、中央空调、供水系统、厨房设备设施等正常运行。进一步加大能源管理力度,加强成本意识,完善物耗材料管理,大力抓好挖潜力的修旧利废工作。加强人员培训,技能培训,争取人员一专多能,充分利用人力资源,树立后台为一线部门服务的思想,促使工作再上台阶。 二、重点工作如下: 1、狠抓工程部员工的培训考核工作,从礼节、礼貌、仪容仪表、服务意识、服务程序、服务质量等方面入手。到提高工作技能,提高工作效率,改善工作形象,做到一专多能,培养成综合技工; 2、加强主动性、协调性,协调好与各部门之间特别是前台之间上、下级部门之间的工作,做到工作及时,不推诿,多做事; 3、做好安全第一,预防为主的方针,杜绝工伤事故的发生; 4、按照检修保养制度,抓好大型关键设备的计划检修、保养,做好每天巡检登记,作为对部门班组的考核依据; 5、树立经济意识,控制成本,加强修旧利废,进一步降低成本, 1)把握修复工作的工程质量,保证不返工,达到运行周期,以减少维护成本。 2)跟踪大件配件的质量,以达到运行周期。 3)严格控制外修项目,尽可量自行维修。 4)加强废件的修复工作,最大限度减小酒店成本支出。 5)加大技术革新,创造新的小效益。(如热水机的清洗与除垢工作) 总之,事情无论大小,干好就是最好,我们相信没有最好,只有更好,只有我们自我加压,寻找工作的兴奋点,对事业充满激情,对工作充满热情,对企业倾注真情,对顾客满怀亲情,一个舒适的酒店必然会成为顾客宾至如归的家园。

需求管理过程

需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有, 未经书面许可,不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施

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目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A-相关过程 (13) 4.2 附录B-相关规范、指南 (13) 4.3 附录C-相关模板列表 (13)

1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求,识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致,有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进,指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目,贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求:用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线:基线是经过评审和批准的配置项的集合,其作用是明确划分项目各阶段,确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中,最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board):简称CCB,是确定配置基线,评估、批准 变更,并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更:需求变更主要来自三个方面-客户、高层和开发人员。因此,无论哪一方面提 出需求变更的要求,都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容:新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化,因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪:需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性,需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录,在后续的开发过程中,通过不断填写需求跟踪记录,将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时,在任何一个阶段发生变更时,都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题,就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点,因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户,或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户(或客户代表)、用户(或用户代表)、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试

物料需求计划控制流程.docx

物料需求计划控制流程 工作目标知识准备关键点控制细化执行 1.录入主生产计划 物控人员接到业务部评《物料需 审通过的订单,输入主生产计求计划控 划,交货日期按照订单评审时制程序》1.编制合 生产计划员确定的交期 理的采购 1 .掌握物 2.进行 MRP 运算、编制《物 需求计划料需求计 1 .《物料需 料需求计划表》 2.保证生划相关知求计划控 物控人员利用物料系统 产用物料识制程序》 计算出净需求,核查物料净需 的及时供2.掌握 2 .《物料需 求的准确性,编制《物料需求 应MRP 系统求计划表》 计划表》 3.减少物的各项内 《物料需 资的储存容,并熟练 3.制作《物料订购单》求计划控量,控制使用 制程序》 库存管 3 .熟悉生 3. 1物控人员根据《物料需 理,避免产企业物 求计划表》,参考合格供应商《物料订 呆料产生料控制相 的名单主次分配,制作《物料购单》4.合理分关程序及 订购单》 配采购订管理制度 3.2《物料订购单》上应注明: 单 《物料订购单》的编号、供应 《物料订 商、部门、订货日期、物料编 购单》 号、规格、数量、交货日期、 流程图 1.录入主生产计划 2.进行 MRP 运算、编制采购需求计划表 3.制作《物料订购单》4.《物料需求计划表》审批5.分发《物料订购单》6.《物料订购单》信息反馈 7.核查在途物料8.《物料订购单》更改 交货地点、所入的库位

4.《物料需求计划表》审批《物料需求计划控制程序》 4. 1物控人员打印出《物料需求计划表》,此需求表包括 对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》 料代码、规格、需求量、需求 日期、订购量分摊 4. 2物控人员将《物料需求 计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5.分发《物料订购单》 经批准的《物料需求计划 1 .《物料需表》由部门文员存档,此时方求计划控 可打印、分发《物料订购单》;制程序》《物料订购单》一式四联,第 2 .《物料订四联交采购部门签字后自行购单》 留存,余三联交采购部 6.《物料订购单》信息反馈 当考虑到订购周期不够 《物料订 或其他原因无法交货时,物控 购确定或人员应反馈给计划员,由计划 更改通知员与业务部协商,重新确定计 单》 划交期,物控人员则相应更改 《物料改订购单》交期

软件公司研发项目管理制度()

软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作,特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造,此类工作均需要以项 目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作,一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作,一般形式是公司负责提供业务框架,合作商提供技术框架,双方组成开发团队进行项目实施,IT系统的日常支持由技术研发部承担;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等),由该公司(承包商)负责应用项目的实施。? 第四条 ?软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定,本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、开发组(可能包括网络管理员和合作开发商)。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项,进行立项的技术可行性分析,编写《立项分析报告》,开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后,上交公司高层进行立项审批,以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后,成立项目组(如果是外包开发,则成立外包商项目组; 如果是合作开发,则与外包商共同成立合作开发项目组,以下统称“项目组”),项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成)和开发组(自行开发为技术研发部开发组、网络管理员;外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员;合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度,进行项目管理工作,确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求,项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。 第三节需求分析

需求计划与采购计划制定流程

需求计划与采购计划制 定流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

需求计划与采购计划制定与执行流程 1目的 为了明确各相关部门在供需计划管理中的职责,规范需求计划和采购计划制定方法,提高计划的准确性和执行的有效性,保证产品供应并提高产品的当季售罄率,特制定此流程。 2适用范围 本流程适用于各类产品订货会后的需求计划和采购计划制定工作。 3定义 4流程图 《需求计划和采购计划制定和执行流程图》 5职责 5.1品牌产品科:负责制定产品上市计划,并根据订货会汇单情况,制定采购申请; 5.2品牌开发科:负责与供应商进行确认版确认,并向采购提供产品的BOM清单、向质 量管理部提交相关产品技术文档,完成新产品技术转移工作; 5.3渠道业务:负责指导加盟商、各直营区、店铺进行订货,并根据汇单调整情况,与 相关渠道进行沟通确认,确定加盟商销售订单; 5.4采购:负责提供产品价格和供货信息,并根据采购申请与供应商进行价格谈判,下 达采购订单,跟踪产品到货。 6详细说明 6.1订货会前销售预估 6.1.1订货会前1周,渠道根据加盟商历史订单状况制定加盟商《订货分析与 销售预估》,各区域根据历史销售情况、销售目标、库存情况、本区域发展计

划等制定本区域《订货分析与销售预估》,品牌产品科将《订货分析与销售预 估》作为订户会前参考信息。 6.2订货会下单与汇单 6.2.1渠道基于加盟商历史销售情况、加盟商门店数、加盟商资信情况、本季 销售目标等制定订货策略,明确各种订货组合方式、返利政策等; 6.2.2加盟商参加产品订货会,了解本季产品情况、产品上市计划和营销方 案、订货策略、返利政策等信息,根据需求下达销售订单; 6.2.3直营区域派代表参加订货会,下达直营区域的销售订单; 6.2.4渠道管理部协助将加盟商、直营区域的销售订单录入订货会信息系统; 6.2.5订货会后1周内,品牌产品科对于加盟商、直营区域下达的销售订单进 行整理汇总,得到初步汇单结果(参见《客户订单汇总表-汇单》)。 6.3制定需求计划 6.3.1订货会后1周内,品牌开发科提供参展产品详细资料,采购提供原材料 库存信息及各产品最小起订量至品牌产品科,品牌产品科根据《本季产品规 划》、产品最小起订量,并根据加盟商订货品种与数量等信息,对客户销售订 单进行调整;具体规则如下: 6.3.1.1考虑产品线的完整性,对于订货数量均不足供应商最小起订量的货品, 优先订可以保持某系列产品线完整的货品; 6.3.1.2考虑货品款式是否可以与其他货品搭售,对于可搭售款考虑店面搭售优 先订货; 6.3.1.3考虑共用物料,对于订货数量均不足供应商最小起定量的货品,优先考 虑与已确定订货货品共用物料多的货品; 6.3.1.4分析现有相似款库存量,现有类似款库存量大的货品减少其订货量; 6.3.1.5考虑产品价格因素,参考《本季产品规划》价格带规划以及区域的价格 消费能力,调整区域订货需求; 6.3.1.6分析区域特点,按照各个不同区域功能性需求特点,调整订货数量; 6.3.1.7考虑竞争对手货品策略,对于可以针对竞争对手某款产品进行竞争性推 广的货品,调整期订货量;

【项目管理知识】软件项目管理的研究及在项目开发中的应用

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用 针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程,实现了对软件项目控制和管理。前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上, 软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定、持续地发展。 软件项目管理的特殊性表现在:①软件产品是无形的。软件项目管理者不能像其他项目管理者那样,能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分 是否与设计相符等,他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。② 没有标准的软件过程。对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步,但是软 件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。③大型软件 项目常常是一次性的”。由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系, 与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应,软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关,因此大型软件项目一般都不同于早先的项目,管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验,也很难较准确地预见问题的出现,以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。 从目前国内外的软件企业来看,软件危机”的阴影仍然存在,软件行业的项目实施情况一直很不乐观。研究表明,软件项目失败的原因主要有两个: 是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明,缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

工作计划总结及流程图

三、人员设定: (一)行政后勤部:总监1人,行政文秘1人,人力资源1人,采购1人,司机3人,维修1人,共8人。(二)财务部:总监1人,会计1人,出纳1人,统计核算1人,收银员15人(新开店每店2人),共19人。 (三)营销部:总监1人,经理3人(店面管理每人8家店) 建设店:店长1人,副店长2人,服务员8人,共11人。 清石店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 建宁店:店长1人,服务员2人,共3人。 钻石店:店长1人,服务员2人,共3人。 荷塘店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 红旗店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 株百店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 响石店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。天元店:2人。 广缘店:1人。 高科店:1人。 株百店:4人。 共计:49人。 (四)生产部:部长1人,副部长2人,仓管3人,门卫2人,卫生员3人,送货员2人,共13人。 配料班:领班1人,员工2人,共3人。 蛋糕班:领班1人,副领班1人,员工10人,共12人。 面包班:领班1人,副领班1人,员工12人,共14人。 西点班:领班1人,副领班1人,员工8人,共10人。 裱花班:领班1人,副领班1人,员工13人,共15人。(总店2人,株百1人,红旗店+荷塘店1人,钻石店+建宁店1人,清石店1人,响石店1人,工厂8人)。 烘烤班:领班1人,副领班1人,员工5人,共7人。 现烤人员:总店2人,清石店1人,荷塘店1人,建宁店1人,钻石店1人,响石店1人,共7人。 包装班:领班1人,副领班1人,员工8人,其中发货员3人,共10人。 共91人。 全公司合计:167人。 四、工作流程及规定 (一)行政部 上班时间:夏季8:00——12:00,14:00——17:30 冬季8:30——12:00,13:00——17:00 每周休星期天 部长工作: 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况,促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作,沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。

软件项目开发流程管控V2.0

一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程,改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制,发挥广大员工各自的潜能,激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理,提高项目开发质量,提高工作效率,降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础,为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式,且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础,能够带领人员完成项目开发的人才。

3. 组织结构 1) 说明:该结构为行政式结构,对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队,具体称谓:angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成: 项目经理; 软件总体设计工程师; 开发人员; 注:如果项目较小时可以进行机构合并,如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时,还可以一人担负整个项目,但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目,即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后(交付所有文档和完成对开发人员培训后)可能转做另一个项目。 c) 机构内部领导模式为:民主式领导模式(项目经理与软件系统分析员、总体设计工程 师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式,是同一个团队的不同成员,仅存在职能、职责的分工不同,没有高低贵贱之分,严禁摆资格和论权利等级。)。 项目组 项目组 项目组 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项目组 维护组

工作计划管理工具

工作计划管理工具 篇一:工作计划管理软件(共7篇) 篇一:财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施,在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程,达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作,配合好公司oa、sap等软件的应用,对以后工作做了几点安排: 一、做好本职工作,在财务统计方便,每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表,做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查,使各类收付款都真实体现: 二、细化、细心、细致工作流程,公司业务不断的开展种类的增多, 严格按照公司规定,规范一切工作流程,把好每项业务自己经手的环节,不出现任何纰漏,以免给公司造成损失。 三、不断提高自我,发展思路,公司不断的发展,尽快熟悉每项业 务流程,协调部门内部以及其他部门之间的沟通,使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理,做到日报表、月报表、季度报表 及时编报,确保与各个客户往来明细的准确。

五、熟练应用sap,进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计,使各类支出明了。 篇二:公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三:如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年,在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业,带一个20人的团队,两年下来,发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理,员工执行问题;二是找一个好的工作计划软件,也不容易!直到去年,我们使用了一个日事清工作软件,再加上不断的培训,才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题,且听我慢慢说道。 第一个问题:为什么员工计划写的不堪入目? 自己创业之后,为了加强工作管理,也要求员工每天用excel表格写工作计划,但下面员工写的内容,简直不堪入目!往往都是极其精简的几句话,比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来,这个人到底下周要做什么事情。工作总结,也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次,基本上效果不大。为什么同样一件事,在大企业和小企业里面,差别就这么大?了解了下面的原因,以后就不会动肝火。

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