企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与582美容人才网一起来了解绩效，了解KSF薪酬绩效模式。
首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西;
2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励);
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力;
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资;
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求;
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
一、现状问题：
1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账?
2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少?
其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的
利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大!
可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉!
继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去!
二、问题根源：
1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培
养和激励;
2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人;
3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。
如何才能实现强有力的竞争力呢?
那么，你一定要一口气把本文读完!
因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模
式”?
让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力!
认识绩效管理
我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!
我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因!
绩效是什么?
绩：就是成绩和业绩;
效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效!(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)
而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远!
第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理
看看你的企业有没有这些问题?
1、管理者都不看内部管理报表?
2、管理者都不愿意做数据分析?
3、有制度，却总是被人情所取代?
4、有目标，却没有目标管理?
5、有考核，却流于形式?
6、有考评，却由上级主观决定?
如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。
向员工要潜能，向企业要绩效：
因为绩效管理，就需要有指标;
因为有指标，就需要有考核;
因为有考核，就需要有数据支持;
因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析;
因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化;
有了精细化管理，才能谈得上管理。
第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
中小企业应该用什么样薪酬绩效模式?
一、传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
这种设计最大的缺点是：
1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
二、KPI为什么难做?
1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
三、传统的绩效考核为什么不成功：
(1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
(2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
(3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
(4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
(5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
(6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
所以……
中小企业建议做KSF薪酬绩效模式!
那么……什么是KSF?
四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好!
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的!
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子!
五、KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：
六、KSF与KPI的区分，如图示：
七、如何提取与设计KSF
第一步岗位价值分析
第二步选取6-8个指标
第三步设立权重、定义
第四步分析历史数据
第五步选定平衡点
第六步测算、套算
以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!
企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做KSF薪酬绩效模式 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与582美容人才网一起来了解绩效，了解KSF薪酬绩效模式。 首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”： 1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西; 2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励); 3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力; 4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资; 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求; 6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。 一、现状问题： 1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账? 2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少? 其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的 利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大! 可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉! 继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去! 二、问题根源： 1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培 养和激励; 2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人; 3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。 如何才能实现强有力的竞争力呢? 那么，你一定要一口气把本文读完! 因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模 式”? 让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力! 认识绩效管理 我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理： 第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!
薪酬全绩效方案
绩 效 核 能方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25
薪酬全绩效方案 —（晋江店） 为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效）， 二是积分全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。
5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的 %（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选
KSF-全面绩效薪酬模式
KSF-全面绩效薪酬模式 如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么？ KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。 积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。
KSF薪酬全绩效模式
前言： 没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。 但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。 曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。 在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。 宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。 新东方俞敏洪 俞敏洪：KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死 俞敏洪说：“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。 新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。 去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。 李彦宏：KPI让百度迷失自我
两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。 百度李彦宏 在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问： “为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！ 李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天” 百度 在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。 企业的关注焦点必须从过去的“ 量” 转变为“质”，这就需要进行持续创新。过去追求的是“ 速度”，而现在和未来追求的是“ 质量度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。 说了半天，KPI到底是什么，为什么让那么多人讨厌？
8【操作】KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF薪酬全绩效模式操作指引 KSF设计操作流程（步步指引） 岗位分析-价值提炼 内报表-数据支持 B/S/I与鱼骨图-指标选定 KSF占比-定位弹性 指标权重-力度配置 平衡点-利益趋同 三度测算-力度到位 整体套算-多值比对 具体说明： 一、指标数量： 中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。 决策层：3-5个。聚焦重点。 操作层：3-5个。项目多、指标少。 二、指标权重： 单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。 经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。 管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。 三、考核工资： 经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。 管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。 四、平衡点： 如果全年波动不大，用1个平衡点。 如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。 如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。 如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定： 基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。 预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。 自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。 期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。 关于这个模式，需要注意项如下： 1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”； 2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K； 3、这个模式要想实施的前提是： （1）K要找准，方向要找对，因为这是真正意义上的K，相对于KPI，我们可能还可以利用其他指标进行调整，但如果用这个模式，一旦K决定错了，方向错了，员工的努力也就全部白费，没有调整的空间了，因为这个模式的根本核心就类似员工月薪有80%-90%都是“浮动绩效工资”，员工的月薪可能浮动更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一个K奖多少、扣多少才能在这个平衡上实现企业与个人双赢，必须要准确，并获得企业员工与企业老板、管理层的一致认可，否则会继续轮于形式，甚至更“作”、更形式； （2）平衡点一定要找准，否则越奖励越亏，或者扣的太少，起不到激励效果。平衡点的寻找是一个难点，一般企业需要花费一定的精力与数据分析、测算能力并获得大家一致认可。 （3）薪酬全绩效模式比较合适于员工的文化不用太高，也不需要和员工做太多解释性的中小企业，例如：服务业、零售业或者其他小微企业。因为在“解释”上，这个方法更容易让员工理解为公司没有绩效，或者是公司就是是让我们多干多得。BUT，其实HR自己或者是懂一些的应该一眼能看出，这其实就是把绩效直
KSF-全面绩效薪酬模式
如何打造快乐得积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业得自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创得四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应得机制与文化。 全绩效KＳＦ 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准得比重就是多少？ 我得瞧法就是企业要考虑实现“全绩效”: 全员绩效:只要有价值得岗位都必须实行绩效管理 全面绩效:只要有价值得工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义就是一种唯绩效论得错误思维。全绩效就是强调将有价值得工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值得工作或岗位可以采用独特得激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面得融合,以确保绩效得激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心; 2、将职责按价值导向进行分割与定位； ３、依此形成目标、计划; 4、配以明确得薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF就是什么?KＳＦ又称为“关键成功因子”(Key Sｕccｅssful Factｏｒs ），就是指决定岗位价值得最有代表、影响力得关键性指标。在定义上其实与KＰＩ基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性得差别。 ＫSF得重要理念： １、决定岗位成就得只有少数得关键因素; 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素,并视其为核心目标; 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KＳF，让成功可持续。 KSF得主要价值就是什么？KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统得职责转化为清晰得价值 4、将对立得利益冲突转化为协作得做大共赢 5、将管理层或团队得责任转化为所有员工得共同责任 6、将员工为企业或她人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF得主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理就是指把积分制度用于对人得管理，以积分来衡量人得自我价值，反映与考核人得综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人得主观能动性，充分调动人得积极性. 积分制管理得定义：简单得说，就就是用积分(（奖分与扣分）对人得能力与综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录与永久性使用。 下面通过关键词得解释，可以更加深刻得了解积分制管理。 1、人得能力。人得能力就是指一个人得学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人得特长等等,如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长,还包括个人得特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都就是员工自身拥有得，就是反映一个人能力大小得重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量得固定加分，也就就是说,员工所具备得才能，一进入公司就可以通过积分被认可. 2、综合表现。人得能力与综合表现既有联系，又有差别，因为有能力得人不一定都能表现,所以,对一个人能力加分只就是一部分，关键得还要考核她得表现.例如,一个人在一个阶段时间内,出了多少天勤，加了多少小时得班,创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议,参加了哪些有益得活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现得积分要远远大于一个人得能力积分. ３、全方位量化。就是指用积分对一个人实行３６0°量化考核。如一个员工得思想状况、工作表现、业绩大小、
最新KSF-全面绩效薪酬模式(20190905000852).pdf
如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。 对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的 激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
KSF全面绩效薪酬模式完整版
K S F全面绩效薪酬模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
KSF-全面绩效薪酬模式 如何打造快乐的积分绩效文化如何令员工做价值、出结果如何实现企业的自行运转如何令员工百分百达成企业目标如何让员工为自己而做如何真正实现员工与企业共赢、共同发展李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核绩效工资应该占工资标准的比重是多少 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么 KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
阿米巴和薪酬全绩效的区别
阿米巴和KSF薪酬全绩效的区别 最近总有粉丝问，阿米巴和李老师的KSF薪酬全绩效有什么区别对此，我整理了这篇文章，希望对大家有个清晰的思路。阿米巴原理：企业内部划分为多个独立经营单元，通过内部定价和内部交易，实现各经营单元独立核算，核算各单元的边际利润，通过创造的边际利润给经营单元做激励分配，最终实现每个经营单元成本最小化、利润最大化，以确保企业的盈利。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通KSF 薪酬全绩效原理：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”。阿米巴优势（适用于大型企业）1、阿米巴由日本“经营之圣”稻盛和夫先生研究发明的模式，创造京瓷、KDDI两家世界500强公司，同时在78岁高龄的时候接手濒临破产的日航，创造了日航起死回生的奇迹，就这样造就了阿米巴的风靡，因此在国内有比较高的知名度；2、稻盛和夫在企业经营和管理方面造诣很高，很多理念和方法值得学习和借鉴；3、阿米巴成功导入，可以让组织化繁为简，让经营单元最小化，每个经营单元都由巴长全权负责，解放老板，最终实现每个
经营单元实现边际利润。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通KSF薪酬全绩效优势（适用于中小微民营企业） 1、KSF由中国绩效研究院院长李太林先生基于24年人力资源管理的经验和实践而研发，创业宏成推广KSF模式7年来积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例，实践证明KSF薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企业的薪酬绩效模式； 2、激励到岗到人，直接快效，立竿见影，操作简单，员工认同接受度高； 3、灵活度高，对数据的依赖程度较低（有没有数据都能做，当然数据基础好的话，落地效果会更有保障） 4、工资自己算，让员工在算工资的同时，检视和总结自己一个月的工作结果和效果，找到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作相对比较轻松。阿米巴劣势数据依赖度高，内部定价和核算流程复杂，过程当中容易产生矛盾；思维很好，落地复杂，中小微企业望之不及；对团队要求高，执行困难，加之边际利润是唯一的衡量标准，员工认可的不高；国内对阿米巴都是效仿，掌握其精髓比较困难，在落地执行过程中容易出现阿米巴漏洞或陷进。KSF薪酬全绩效劣势1、宏成咨询创办才7年，一直致力于国内中小微民营企业的薪酬绩效变革，没有知名大公司的落地案例，加之7年来没有付费广告的投入和推广，因此，KSF薪酬全绩效的知名度还不是特别高；2、李太林导师一直秉承专业专注、稳步发展的方针，7年来，没有引入任何课
KSF薪酬全绩效模式
、、. 刖言：没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。 但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。 曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。 在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是, 当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。 宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义让人灭 亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的成果主义”提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的经营方针”而不是员工的积极 性不足。 新东方俞敏洪俞敏洪：KPI是毒奶”新东方差点被它害死俞敏洪说：过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。 新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地 追求KPI,但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。 去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主 要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。 李彦宏：KPI让百度迷失自我 两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为KPI导向才会 有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。
百度李彦宏在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问: 为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是因为从管理层到员工对 短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！李彦宏更进一步警告如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天” 百度在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。 企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为质”，这就需要进行持续创新。过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“质量度”；过去激励的是员工的手脚”，而现在和未来必须要激发员工的头脑”。 说了半天，KPI到底是什么，为什么让那么多人讨厌? KPI主义就是企业将短期财务指掠（如净资产收益率.利润.觸售收入）作为 公司的关?壤效指插.来考核公司aS.并层层向下分購，Jg|? .「干斤重担万人 挑，人人头上有指标"，S至一线的SS维护.产品研发和市场开岌人员.指标 完成的结巢襄排席甚至比钏强制分布，排S和个人奖金（系数｝紧密挂钩，并宜 接影响S本工资调整和职位晋升石 财势指协完成不好?排S在后的员工，会被?效训诫73至解庭峥员工在篇毎、S 惧心理駆使下.在发橫财的原始欲望驱动T,以狼性精?,不择手段地完成财务 对员工来说，KPI为什么不受欢迎?
薪酬全绩效与方案
绩 效 核 能 方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25
薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的 %（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。
阿米巴与KSF薪酬全绩效的区别.doc
阿米巴和KSF 薪酬全绩效的区别 最近总有粉丝问，阿米巴和李老师的 KSF薪酬全绩效有什 么区别对此，我整理了这篇文章，希望对大家有个清晰的 思路。阿米巴原理：企业内部划分为多个独立经营单元，通 过内部定价和内部交易，实现各经营单元独立核算，核算各 单元的边际利润，通过创造的边际利润给经营单元做激励分 配，最终实现每个经营单元成本最小化、利润最大化，以确 保企业的盈利。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通 KSF 薪酬全绩效原理：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的 6-8 个核心价值点（K 指标），然后通过历史数据、市场预判 或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平 衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”。阿米巴优势（适用于大型企业）1、阿米巴由日本“经营之圣”稻盛和夫先生研究发明的模式，创造京瓷、KDDI 两家世界500 强公司，同时在78 岁高龄的时候接手濒临破产的日航， 创造了日航起死回生的奇迹，就这样造就了阿米巴的风靡， 因此在国内有比较高的知名度；2、稻盛和夫在企业经营和 管理方面造诣很高，很多理念和方法值得学习和借鉴；3、阿米巴成功导入，可以让组织化繁为简，让经营单元最小化，每个经营单元都由巴长全权负责，解放老板，最终实现每个
经营单元实现边际利润。点击段卉老师头像、关注、可私信 沟通 KSF薪酬全绩效优势（适用于中小微民营企业） 1、 KSF由中国绩效研究院院长李太林先生基于24 年人力资 7 年来源管理的经验和实践而研发，创业宏成推广KSF模 式 积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例，实践证明 KSF薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企业的薪 酬绩效模式； 2、激励到岗到人，直接快效，立竿见影，操作 简单，员工认同接受度高； 3、灵活度高，对数据的依赖程度 较低（有没有数据都能做，当然数据基础好的话，落地效果会 更有保障） 4、工资自己算，让员工在算工资的同时，检视和 总结自己一个月的工作结果和效果，找到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作相对比较轻松。阿米巴劣势 数据依赖度高，内部定价和核算流程复杂，过程当中容易产生 矛盾；思维很好，落地复杂，中小微企业望之不及；对团队要 求高，执行困难，加之边际利润是唯一的衡量标准，员工认可 的不高；国内对阿米巴都是效仿，掌握其精髓比较困难，在落 地执行过程中容易出现阿米巴漏洞或陷 进。 KSF薪酬全绩效劣势 1、宏成咨询创办才 7 年，一直致力 于国内中小微民营企业的薪酬绩效变革，没有知名大公司 的落地案例，加之 7 年来没有付费广告的投入和推广，因此，KSF薪酬全绩效的知名度还不是特别高； 2、李太林导师一直秉承专业专注、稳步发展的方针， 7 年来，没有引入任何课
ksf薪酬绩效方案
ksf薪酬绩效方案 如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
实用文档之KSF薪酬全绩效模式
实用文档之"前言：" 没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。 但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。 曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。 在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。 宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。 新东方俞敏洪 俞敏洪：KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死 俞敏洪说：“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。 新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统 取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。 李彦宏：KPI让百度迷失自我 两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为KPI 导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。 百度李彦宏 在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问： “为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！ 李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天” 百度 在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。 企业的关注焦点必须从过去的“ 量” 转变为“质”，这就需要进行持续创新。过去追求的是“ 速度”，而现在和未来追求的是“ 质量度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
KSF-全面绩效薪酬模式32101
KSF-全面绩效薪酬模式如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI 则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么？ KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。 积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。． 下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。
KSF实操说明
第一种模式： KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员） KSF是什么？ KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。 KSF设计的六个步骤： 1、岗位价值分析 分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点 2、提取指标（中层管理人员指标6-8个） 比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标 3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。 4、分析历史数据 过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考 6、测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。 举个案例，某生产经理薪酬模式: 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。 生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上： 1.毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元； 2.总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元； 3.报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元； 4.及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元； 5.员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250； KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 第二种模式：合伙人激励法——适合核心人才 合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。 在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。 员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。 公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息； 1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
KSF全面绩效薪酬模式
K S F全面绩效薪酬模式标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
KSF-全面绩效薪酬模式 如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。 全绩效KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。 KSF的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。 KSF的主要价值是什么？ KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理