教你如何了解你的竞争对手
教你如何了解你的竞争对手
了解竞争对手域名数据
要想了解竞争对手的网站是否有竞争力，首先先了解其域名的相关数据。
先看看对方域名的年龄，一个2005年的老站和一个2013年的新站相比，百度所给的权重是不能相提并论的，现在百度更加智能化，在百度眼里一个05年就出生而且一直存活至今的网站必然有一定的实力。而新站却说不准，所以百度自然会给老站更多的权重。
其次是看谷歌PR值和百度权重，因为PR值和百度权重是搜索引擎综合考察一个站点实力依据，所以参考价值很高，一般来说PR值和百度权重到达4的情况下，都是一个不错的网站。
再其次就是查看百度快照，注意是网站本身的快照，如果快照越新，就说明百度蜘蛛爬行的频率越高，收录的速度越快，这对一个网站的权重也是相当重要的。
然后是搜索引擎收录页面的总数，一般收录多的网站都会比较大，内容比较多，而且结构也比较合理，这样才方便蜘蛛的抓取。
还有就是外链的收录情况，这里的外链收录不单单是指搜索引擎的收录，因为现在的外链已经发展到可以发布非外链形式的外链，比如到视频站发视频，图片站发图片，设计站发设计这种多样化的外链渠道，这样即使没有通过搜索引擎而直接浏览网站的人，也会看到你所发出的网站相关内容，而且效果也是相当理想，比如很多教育网站，就在视频站或者是直播站这样的网站发视频，得到的流量也很可观。
社交工具的用户群及转发量，这对一个站点新产品的推出是否收到大众的接受有一个很直观的统计，只要看看对手的微博有多少人，以及每篇微博的转发量，就知道其网站在大众心目中的地位，了解大众对其网站的接受程度。
对手网站的优化情况
首先先看对手网站是否符合客户体验，比如页面设计的是否合理，网页打开的速度，导航及链接是否方面客户点击等。
再看其关键词的分布及是否与内容相关，一般都是主页放比较难优化的关键词，而内容页大部分都直接是最相关的关键词或者是长尾关键词。然后看其关键词在搜索引擎中的排名，一般一个站不会每个关键词都排名很靠前，所以尽量避开对手做的很好的关键词，而是用意思相近或者是对手薄弱的关键词去优化。
在就是看网站是否对搜索引擎友好，包括链接是否静态化，是否使用H标签，导航中是否使用了flash、js脚本等。
最重要的是对手网站流量
要想知道对手网站的准确流量可不是一个容易事，除非你是有卧底在那边，不然我们只能采用多数据评估的方法。可以参考大量的查询流量的工具，然后长时间多次查询对手流量，多次观察及统计下来就对对手网站的流量有个大致的了解了，而这点了解再结合你对对手产品及活动的认识，大概就可以知道对手网站流量的走势。这已经很帮助你了解对方的动向了。
小弟只是简单的介绍一下如何了解对手网站，如有不对之处欢迎指正，也希望大家的网站可以越做越好。
文章出自佳禾网校
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报 告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。 近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。 过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
网络营销必要准备了解认识你的竞争对手
网络营销必要准备了解认识你的竞争对手 古语云：知己知彼，百战百胜。这地球人都知道，尤其是对网络营销领域，但是，对于一个摆在你眼前的竞争对手，该怎么去分析呢?一般站长们都是上来就研究人家的PR，看看收录，查查反链啥的，这就是分析了。小左认为，这是严重不够的，这些信息你能查到，别人也能查到，这不叫分析，只是数据查询。另外站长们这个程序也有问题，玩网络游戏的朋友都知道，有玩家和你是冤家，你应该先问问这个玩家的背景，例如啥行会，啥官衔，和自己差距大小。如果你是个小兵，人家是会长，你就别分析了，见到人家先跑吧，因为完全不具备可比性。如果你们是一个重量级的，下面才是比装备，比技术等有数据考量的东西，看有啥不足赶紧想法超越。 针对以上所述，当我们看到心中所谓的竞争对手后，应该遵循这样一个流程： 1.评估竞争对手的实力，看看双方是否在一个可竞争区域，是否具备可比性，例如要做一个门户网站，别一上来就拿新浪做自己的竞争对手，明显不靠谱;假如你搞网络营销，做电子商务B2B，也别刚开始就和阿里巴巴死磕。如果你是做目前火爆异常的团购网的，你是女孩儿团，那就可以参考成熟的美团了，因为你们是一条线上的。 2.了解自身的不足，多对自己的软硬条件进行深入分析，自己的资源，背景，人员配置等多方面因素进行考量。例如自己的人员配置有限，那必然精力有限，再深究则推广有限，再深究则海量论坛或QQ群等需要大量精力的推广不是自己的强项，当然还可以继续深挖，一直往下挖，挖到把自己几斤几两都整明白。 3.明确目标与方向，竞争对手比你做的好而且是对用户体验有益的方面，一定就是你要明确的目标和方向(这其中也包括那些PR，收录，反链等数据信息，但这些数据信息绝对不是全部，仅仅小部分)，为什么这么说?因为用户体验永远是最重要的，远比PR等等要重要的多，看看对手网站哪些人性化的东东，哪些让人爱不释手的功能，哪些让人来了不想走的因素，这些很重要。 4.准备好超越对手的条件，有了方向和目标，下面就是需要储备了，这个过程诸位可以理解为“卧薪尝胆”，因为确实很苦，但小左觉得因为有目标，所以有激情。在软件方面： 5.时刻关注后续突围，当自己的各方面足以与之抗衡，就是开始全面突围了，这个时候十八般武艺就是派上用场的时候了，事件营销，网络公关等等都可以全上了。就拿新浪与TX 的围脖来说，新浪可是这个东东的先行者，到目前为止还勉强可以用老大自居，但TX的经过一系列的改良，将自己QQ的优势与产品结合的淋漓尽致，过一段时间，啥是老大还真说不准咯。目前大量个人站长重心转移就是一个很明显信号。这的这就是传说中的突围。 （本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才下载，期待您的好评与关注！）
竞争对手分析报告
竞争对手网站分析报告 建议方案： 1.让不主动咨询的各户主动留下信息 方案：1.将咨询窗口，悬浮窗等等，转换成一进页面就能弹出的《留学能力评估测试》、《测一测你更适合去哪个国家留学》等等极具诱惑力的测试窗口。 通过简短有趣的测试，诱惑用户注册信息。并分享朋友圈，空间等等。 2、用户在浏览免费视频时，必须弹出对话框。请注册。 3、用户回访提示邮件功能 4、主动推荐精品 优点：1）让不喜欢主动咨询的客户主动留下用户信息，以后方便我们通知客户留学信息。 2）调查用户心理所需对客户分类收集信息。以便用于网站信息更新，为公司所用。 在QQ，人人社交网站做弹出窗口。 2.网站不止运用百度推广，随着业务的扩大，宣传注重线上线下相结合的网络营销方式，在推进新媒体营销，扩大知名度的同时加大线下推广力度。 网络营销案例 1）线上蘑菇街推广：微博，论坛,QQ空间转载，人人分享，默默，微信等网络平台推广,加速品牌知名度，制造话题，舆论。 2）校内推广----学习培训学校 招聘校园代理，扩大校内知名度。将留学深入人心。 3.了解客户需求，提出有对用户有需求的内容图片。 网站内容精简化，减少客户查找时间，分类明显，主题突出。
5 关于设计的自我反省？ 向比竞争对手更优秀的网站学习，向最优秀的人学习及时没有达到巅峰也能比一般的强。我们的竞争对手不仅是新东方，金吉列，而是整个互联网。 6.让留学大众化。多种付款方式满足不同阶层的消费者。 Eg：1）先留学，后分期付款。 2）资助部分困难学生留学，招聘校园代理。带动学校同学认识我们的品牌。 3）一次性付款赠送课程 目录 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？---------------------错误！未定义书签。 1．如何学蘑菇街留住用户？............................................................... 错误！未定义书签。 2．咨询窗口是启德的精心策划！....................................................... 错误！未定义书签。 3．学习素材网站策略——用户请用信息消费 (8) 二、各种学习培训机构的营销方式分析 (11) 1. 热门商品的热卖——平台推广，增加曝光度 (11) 2. 新东方全国巡讲有多大反响？ (12) 3. 技能培训机构迅速崛起的原因？---------------------------------------------------------------- 三、苹果的极简化原则给我们什么启示？ (12) 四、关于设计的自我反省 (13) 五、竞争对手网站综合对比分析 (14) 六、让更多学生能消费我们的产品--------------------------------------------------------------------- 一、大量的浏览用户，怎样转换成为我们的客户？她们真的愿意咨询吗？
工控行业竞争对手产品及市场分析报告
国内工控市场发展现状分析 目录 第一章：工控机产业发展情. 况 (2) 第二章：中国工控机行业运行形势..分析 (4) 第一节：新汉 (4) 一、公司概况 (4) 二、公司产品及市场应用 (4) 第二节：英德斯科技 (7) 一、公司介绍 (7) 二、产品及市场应用 (7) 第三节：研祥 (15) 一、公司概况 (15) 二、公司产品及市场应用 (15) 第四节：艾讯宏达 (20) 一、公司概况 (20) 二、公司产品 (20) 三、市场应用 (21) 第五节：凌华科技 (23) 一、公司概况 (23) 二、公司产品及应用领域 (23) 第六节：华北工控 (24) 一、公司概况 (24) 二、华北工控- 产品范围 (24) 三、产品介绍 (24) 四、华北工控- 应用领域 (25) 五、行业应用特例 (26) 第七节：汇尔 (27) 一、公司概况 (27) 二、公司产品 (27) 第八节：立华科技 (29) 一、公司产品 (29) 第九节：研华 (30) 一、公司概况 (30) 二、公司产品 (30)
第一章：工控机产业发展情况 工控机（In dustrial Perso nal Computer—IPC）是一种加固的增强型个人 计算机，它可以作为一个工业控制器在工业环境中可靠运行。随着商用机的性能愈来愈好，很多工业现场已经开始采用成本更低廉商用机，而商用机的市场也发生着巨大的变化，人们开始更倾向于比较人性化的触控平板电脑。因此工业现场，带触控功能的平板电脑将会是未来的趋势。 工控机作为计算机技术和自动化技术相融合的一种产品，近年工控机自身已经取得长足的技术进步，在大陆市场的应用也呈现出了新的局面，具体表现在以下四个方面：第一、从工控机产品的技术发展来讲，“嵌入式系统”“无风扇结构” “机箱散热”“固态硬盘”“箱式”“平板式”等新技术、新产品的应用，适应了自动化产品“小型化”“智能化”“低功耗”的发展趋势，已经大大提高了工控机的系统稳定性，也降低了制造和应用成本。 第二、从工控机产品的形态来讲，随着嵌入式技术的发展，箱式、面板式工控机，单板电脑、行业电脑得到了新兴市场领域的青睐。 第三、从工控机产品的销售渠道模式来讲，一些供应商（如研祥）变更了原有的销售渠道及模式，调整了直销分销的销售策略侧重，也变革了原装整机、组装整机、板卡的出货配额。 第四、从工控机下游应用行业来看，一些工控机传统的优势应用行业（如石油炼化）正在遭遇商用PC商用工作站的挑战，大有没落甚至被取代的趋势；而一些新兴的应用市场却不断涌现（如电子警察、金融、医疗），目前，终端用户依然是工控机最大的应用领域，智能交通、电子警察和金融、医疗等细分领域的增长速度最快，且呈现快速增长的趋势。工控机的三类下游应用市场，包括：OEM（数控机床、塑料机械、纺织机械、电梯）、Enduser （智能交通、电力、石油石化、钢铁冶金）、第三产业（军队、金融、医疗）等3 个行业类别、11 个细分应用市场。
SWOT分析法 分析竞争对手情况
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
竞争对手分析及划分
T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题
Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试
了解竞争对手
教学目的：通过本节课的学习，使学员了解到了解竞争对手的重要意义及其方法并把它运用到实际工作中去。 教学用具：白板、卡纸、活页纸 教师问：在你周围的市场上有没有和你做同类或同样生意的企业？那么只了解你的顾客够吗？还要了解什么？（竞争对手）什么是竞争对手？（与你经营相同或类类似产品或服务的企业） 问：为什么要了解他们？（因为你的企业要和他们的企业共同存在于这个市场） 那么，你认为你的企业与你的同行应该是什么样的关系？（对手与朋友）为什么？（在竞争的同时，又可以从他们那学到很多东西，通过了解他们做生意的方法帮助你去琢磨怎样使你的企业构思变成现实） 大家知道了了解竞争对手的重要性，有人问了要了解，了解什么？ 学员回答并写在卡片上钉在白板上 教师总结出示了解竞争对手的有关信息： *他们的产品或服务的价格怎样？ *他们提供的商品或服务的质量如何？ *他们如何推销商品或服务？ *他们提供什么样的额外服务？ *他们的企业坐落在地价昂贵还是便宜的地方？
*他们的设备先进吗？ *他们的雇员受过培训吗？待遇好吗？ *他们做广告吗？ *他们怎样分销产品或服务？ *他们的优势和劣势是什么？ 了解到竞争对手的信息后，你把信息怎么样用？（用我们了解到的竞争对手信息来给自己的市场进行定位，同时学习竞争对手的优点，找出自己企业的不足，发现与对手之间的差距，制定出自己企业的目标） 7、教师：那么，了解竞争对手的信息容易吗？怎么样做才能更好地了解竞争对手的信息呢？ 让学员阅读黄亮和李燕的创业故事（八）收集竞争对手的信息 问；黄亮和李燕用什么方法去了解竞争对手的？你认为除此之外，还可以有哪些方法可用？对你的企业来说，哪种方法更合适？ 了解竞争对手的方法： *亲自进行调查 *通过亲人朋友进行调查*通过报纸、杂志等进行收集 *咨询公司 *走访零售商 *网络了解 *国家、政府等有关统计数据等 课程小结：本节课我们学习了了解你的竞争对手，知道
美国知名公司企业竞争情报案例分析
美国知名公司企业竞争情报案例分析 作者：不详来源：慧聪网2006-09-08 1、引言 竞争情报（Competitive Intelligence）是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了 充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践 的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法。因而，国外一些企业成功开展竞争情报活 动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其 企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。 20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传 统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等 美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国 企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没 有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本 上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。 通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自 己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行 的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。本文重点介绍摩托罗拉、 IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论 与实践的研究有所启发。 2、摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场， 并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展， 但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式 电视。 而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电， 并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开 了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对 手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。 进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营 发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争 情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门 的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。
如何了解你的竞争者--51109602284
产业分析个人作业 姓名：施千达 学号：51109602284
如何了解你的竞争者 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近某咨询公司为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我在分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪
了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。 然而，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、
分析竞争对手的方法和案例
分析竞争对手的方法和案例 一、分析竞争对手的方法 对竞争对手进行分析的方法很多，如价值链分析、组合矩阵分析和标杆法等。美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。 二、标杆法 标杆法通常在竞争对手分析中用于经营业绩标准的比较与评价。标杆法主要看一个被选为标杆的企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法应用时，要考虑的要素包括：确定标杆的内容，标杆企业，对本企业关心的方面做研究，对标杆企业的相关方面做研究，比较和分析研究结果，制定企业自身的改进方案和计划。 三、标杆法案例 中国入世之前，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，没有任何竞争对手。1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务方面进行划分，而且在经营地域上也有区分。但是，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工业的真正对手。 在与国际三大石油巨头(埃克森美孚、BP、壳牌)进行全面“对标”时，中石化根据石化行业的自身实际，最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容进行比较，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表了八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。 比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
我的竞争对手范文
我的竞争对手范文 我的竞争对手在科技飞速发展的今天， 各行各业都有竞争对手， 连我们学生 也不例外。下面小编为你整理了我的竞争对手范文，欢迎大家阅读。 篇一：我的竞争对手 她， 是一个独特而具有“打败天下无敌手”的称号的活泼女孩， 在我班可是 赫赫有名呦！她不但学习好，而且人长得也是天生丽质：圆圆的脸蛋上镶嵌着一 双炯炯有神的眼睛，一个樱桃小嘴，班上的每一位同学都很喜欢她。她还练了一 手好字，拥有着刚烈的性格，她，就是我的竞争对手——朱倪燕。 记得有一次，数学老师迈着轻快的步伐，然后放下手中的数学书，微笑着说 道：“今天的这一堂课，我们考试 。”随后，朱倪燕立刻从电视机橱里拿出了试卷，发给每一个人。当我拿到 试卷时，感到特紧张，可当我再看看坐在旁边的朱倪燕，她却一点也没有紧张之 意。“叮零零??”下课铃响了，原本鸦雀无声的教室，顿时暄喧嚷嚷起来，而 我却无动于衷。 到了第二天中午， 数学老师走进了教室， 只见他连忙叫了几个同学把我们昨 天考的试卷发了下来，我怀着惴惴不安的心情等待着试卷的到来。“97 分，天 哪！”我竟然考了这么点，我感到惭愧极了！再看看朱倪燕考了多少时，发现她 考了 99 分，全班第一。 哎！ 前几次的英语考试， 她也考了全班第一， 她真是太厉害了， 真不愧有“打 败天下无敌手”的称号啊！ 篇二：我的竞争对手 在科技飞速发展的今天，各行各业都有竞争对手，连我们中学生也不例外。 在学习上，我的竞争对手是——王书林，别看他五大三粗，人高马大，一看 就像头脑简单，四肢发达，但在学习上，可真谓“一夫把关，万夫莫开”。 这次考试，我的总成绩七百六十三分，他七百七十分，只相差七分，看着王 树林那嚣张的脸色，骄傲的声音，狂傲的气焰，我暗暗握紧拳头，心想：我一定 要超过王书林。 这次考试，他最大的优势，是四门副科全部都上了 90 分，而我的副科成 绩??惨不忍睹（尤其是政治，才考了 82 分，丢人啊！）我最大的优势是三大 主课都上了 135 分以上，而他，除了数学成绩还可以，另外两门课像我的副科成 绩一样。 此外，还有一位不容小视的对手，逯彦杰，这次考试，他的总成绩足足和我
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市场营销学----【如何了解自己的竞争对手】
市场营销学----【如何了解自己的竞争对手】
市场营销学---【如何了解自己的竞争对手】 我们上节说道【如何制定出色的营销方案】，这个了解竞争对手就是一个重要的环节。市场竞争首先表现在同行业之间的竞争。同行业的“规模、资金实力、生产水平、技术力量、职工素质、销售能力、发展战略、具体产品、销售方式”等等，都直接影响到市场需求的状况，影响到自己在市场上的占有率。说道这里我顺便说下竞争的两种表现形态：“一是某种新兴行业、新产品对老行业。老产品的替代。二是那些看起来几乎毫不相干、风马牛不相及的行业之间，也同样存在着隐藏的对手、然而又是激烈的市场竞争。”我觉得一个不管是企业家还是店铺老板对竞争对 手的了解应当深入的、细致的、全方位的，如果要具体说的话就包括下面这些详细的几大要点： 1、知道竞争对手现在在做什么，这时对其现状的了解，属于最基本事实的了解。 2、知道竞争对手下一步还想干什么，了解他们有哪些新产品时即将问世的，有哪些产品时正在研制的，有哪些产品是正在考虑当中的。
3、了解竞争对手所有产品的价格。 4、了解竞争对手的产品有哪些特征。 5、了解竞争对手的系列产品中有哪些遗漏、忽略，有哪些长处和不足。 6、了解竞争对手产品的市场销售量如何。 7、了解竞争对手的市场占有率情况以及其成长率情况。 8、了解竞争对手的销售形势、途径以及经销商的数量及其合理性如何。 9、了解竞争对手企业及产品的知名度如何，美誉度如何，笑消费者及客户心目中的形象又是如何，是每天上升还是每况愈下。 10、了解竞争对手的广告宣传费用大约是多少，以及销售额大概呈一个什么样的比例关系，他们的广告主要是通过什么媒介传播的呢？ 11、了解竞争对手的企业内部关系处于什么状况，是上下同心、众志成城；还是人心涣算、钩心独角。 12、了解竞争对手的员工素质如何，如果企业的产品、销售在上一个台阶的话，其员工能否担任此责任。 13、了解竞争对手的企业主要决策者具有什
百度竞价竞争对手分析技巧
百度竞价竞争对手分析技巧 俗说得对：知己知彼，百战百胜;在SEM营销的战场中你知道对手是如何出招的吗?从专家的调查来看显示30%的人企业里基本都不做竞争对手分析的，剩 下的70%中有60%是仅仅关注了竞争对手投放的关键词，其它情况不清不楚。那如何分析竞争手情况?下面云南昆明网络营销师详细与大家分享。 企业投入网络营销中如何进行竞争对手分析?有哪些需要分析些什么?分析 过程我们从中能获得什么样数据?来一起探讨。 一、为什么要做竞争对手分析强弱? 现在做网络营销的公司很少有只做搜索引擎营销的，往往会配合着其他推广方式。网络营销就好比一把枪，它的组成有子弹、枪管、枪托、瞄准镜、扳机等，每一个组成部分的作用都有特定的作用，只有组合起来才是一把杀人的利器。 如果只是简简单单的分析了他的关键词你可能只知道他的杀伤力是多大，至于他是如何瞄准、有效半径就不是很清楚了。要真正的做到知己知彼必须尽量全面的了解你的竞争对手。 二、竞争对手理用什么的对手? 如果做的是一个热门行业就会发现你的竞争对手有很多，毕竟精力是有限的，我们应该有效选择的竞争对手分析。我把竞争对手分为直接竞争和间接竞争。其实也不难理解，直接竞争就是做完全相同的产品，而且同一区域，受众人群都基本一致。间接竞争对手是所作产品可能品牌不同，比如都是同时招商加盟行业，我是做电子，他是服装，可能不是同区域，比如卖笔记本，我在深圳他在广州。此类竞争对手可能存在少许差异但是还是存在竞争的情况。 企业要重点分析直接竞争对手，要进行必要的压制。对于间接竞争对手更多的是学习和借鉴，提升自己实力渠道。 三、竞争对手分析都分析什么? 第一时间分析竞争对手运用什么平台或推广手段，下面详细应该分析哪些吧。 1.分析对手网站整理情况 网站直接能影响整个企业文化、企业品牌等;他们网站是否符合搜索引擎，哪方面是我特突破口需要一清二楚。 2.分析对手各关键词排名情况 刚刚才上面提到一样，他有我有，他无我有。俗话说的好：同行是冤家，也是提供我们参考学习导师。对于很多直接竞争对手来说，挖掉你一个客户就是自
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
精心整理2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用 本下降及部分国家政策不确定性的影响，2013年全球可再生能源投资总额下降了14%，达到2144亿美元。值得指出的是，发展中国家的投资额达930亿美元，接近发达国家的投资额。印度、巴西等新兴国家依靠本国可再生资源特点，积极发展风电、太阳能光伏和生物液体燃料等产业。一些不发达国家，如非洲、东南亚等地区和国家也加快发展可再生能源，推动可再生能源技术不断走向全球。
随着可再生能源技术突破、规模化应用和成本下降，国际社会对可再生能源在未来能源领域发挥越来越重要作用的预期不断增加。各国政府纷纷出台低碳能源转型政策和发展战略，积极探讨全球可再生能源发展前景，以应对能源安全、环境问题和气候变化带来的各种挑战。许多国家和地区已经在政府、研究机构等各个层次提出可再生能源的发展目标和发展路径，展望2020、2030和2050年甚至更长远的100年内可再生能源的发展前景，预测可再生能源将逐步成为 2014年，风电设备制造能力持续增强，技术水平显着提升。全国新增风电设备吊装容量2335万千瓦，同比增长45%，全国风电设备累计吊装容量达到1.15亿千瓦，同比增长25.5%。风电产业制造能力和集中度进一步增强，8家企业风机吊装机容量超过100万千瓦。风机单机功率显着提升，2兆瓦机型市场占有率同比增长9个百分点。风电机组可靠性持续提高，平均可利用率达到97%以上。
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
竞争对手
竞争对手的战略和目标是什么？ 你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。 在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： ·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ ·同你的目标相比，有怎样的异同？ ·你的竞争者的行为动力是什么？ 竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。 把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。 表3-4 主要竞争者信息
竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ 竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？ 你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。 一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。 阅读材料 标杆管理改善竞争绩效 标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。 施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。 福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。 今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。 标杆管理的步骤如下：