全球制造网络设计(科尔尼)

全球制造网络设计

目前现存的企业网络已无法跟上全球大趋势的步伐，从而造成了制造地点与及时物流之间严重的不平衡。当越来越多的企业努力应对自身全球网络的内在复杂性和风险之时，有一种方法可以帮助企业克服大部分的不确定因素。科尔尼研究方法提出了令人信服的全球网络设计逻辑原则，同时帮助企业指明了获取可持续竞争优势的路径。

随着经济全球化重获活力，很多公司面临着从供应商所在地到制造地和销售区域之间严重的物流不平衡（见图1）。今天的企业网络结构通常是增长和收购的不规则的遗留产物，而销售分销网络则更多是由个人业绩而非目标市场战略决定的。此外，经济大趋势在过去十年间对众多行业格局产生了显著的影响（参阅：全球大趋势及其对制造网络的影响）。

就目前而言，仅仅是为全球市场供货并从成本相对低廉的国家进行采购已经远远不够了。若想维持竞争优势，必须全面考察最基本的全球生产与价值链网络，并牢记以下几个必须明确的问题：我们如何确保生产网络能够满足公司自身战略的长期需求？制订网络战略的关键外部驱动因素是什么，如何最有效地监测这些驱动因素？我们如何明确当前网络相对于实现公司整体目标的业绩水平？我们如何确保今后的工厂网络能够与公司的采购战略、研发网络以及市场需求保持一致？

在当前新的制造世界中竞争，必须制定全新的网络设计战略。当这些战略与公司整体战略保持一致时，可提供对推动价值链竞争优势的驱动力的洞察，并确定必须予以监控的外部指标，同时确保投资决策与长期指导方针相匹配。

只要配置合理，制造网络战略将有助于降低成本——通过技术、规模经济的最优利用以及对于成本最低廉制造基地的使用，整体成本可降低幅度最高可达20%。此外本地采购部分品类原料可降低至25%

的成本。

注：仅显示价值大于1亿美元的成品物流

来源：科尔尼分析

全球大趋势及其对制造网络的影响

了解当前的全球大趋势并预测未来趋势是重新设计制造网络的基本要素。在计算各种场景之前，我们通常会对主要经济参数及其基于评估层面的预测达成一致。我们也必须考虑到来自特定国家的关税或本地化需求的强劲经济约束。

鉴于当前的经济大趋势：来自新兴经济体的新的大型生产商正在茁壮成长——包括规模与竞争能力，且有效地参与所有市场竞争。近十年来发生在卡车和公交车制造行业的力量转移恰好说明了这一趋势（见图2）。

来源：https://www.360docs.net/doc/f116440454.html,；IHS Automotive；科尔尼分析

全球范围内购买力的转移，主要转移至“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国），表明这些国家在全球总体投资、消费者和奢侈品需求中占较大比例。全球范围内对于成本最低廉采购地的需求在新兴经济体催生了许多供应商行业。此外，技术类人才总是值得生产商们奋力争取的一大趋势是，相比传统工业国家而言，新兴经济体国家的技术类人才数量增长更为迅速。此外，持续的行业整合以及来自新兴经济体的工业巨头的崛起（其中最典型的有安塞乐—米塔尔、塔塔、华为和Rio Tinto等）改变了全球制造业力量的焦点与决策结构。

以上所述经济大趋势连同其他趋势共同对全球范围内的制造网络产生了巨大影响。

重新设计制造网络：侧重于市场、产品成熟度

生产网络——无论是生产特定产品或产品系列——通常都由三类工厂构成。第一类是“主厂（the Lead Plant）”，这类工厂负责创建和推出新产品以及开发、改进生产流程。第二类是“服务型工厂（the Server Plant）”，这类工厂通常较靠近客户，为区域或本地市场提供服务，从而更好地满足市场与客户需求，或者缩减运输成本。第三类是“海外工厂（the O shore Plant）”，这类工厂是主厂的扩展工作地，确保以较低的成本满足高效生产。生产商经常在同一地点同时设立几种不同类型的工厂。

重新设计制造网络，需要先明确产品组合在当前市场上的定位、客户需求以及产品和流程的成熟度。所有的运营战略都始于市场——但不幸的是，这一原则经常会被传统的网络设计忽视。网络分析应同时明确生产网络的特征和限制。

请参看图3所示的市场—产品成熟度矩阵图。在复杂的市场，制造地应靠近客户和研发中心，而成熟的产品和流程则可以在主厂之外远程生产。这样就可以完成恰当的网络配置了。但问题是怎样才能轻松地将生产转移至成本最低廉的地点呢？

评估网络场景

科尔尼的网络设计方法要求统观销售、物流、制造、采购和宏观经济等各个领域，从而制订出完全平衡的战略来参与全球竞争。我们相信，相比挑选一种评估工具或模拟引擎来说，选择相关的评估情景并应用严格的商业逻辑来定义这些情景更加重要。科尔尼的网络设计方法由以下几大要素组成：

建立基线。我们要先整合有关销量、产品、成本结构、人力和物流的必要信息。我们可以采用编制资料手册的方法来记录运营基准、战略假设、技术和产品路线图、商业计划、市场研究以及客户和竞争对手资讯。这样做可以为日后的战略讨论提供通用的信息基础。

制订公司指导方针。公司指导方针和制约应在每项网络设计计划的初期阶段予以讨论，可推动决策者在初期阶段就参与进来，并帮助全体员工了解公司内部动态以及找到焦点问题所在。常见的指导方针例如：

?尽可能在经济可行的基础上确保生产基地靠近市场与消费者

?

在可能的情况下，兼顾社会责任，避免裁员

来源：科尔尼分析

?旨在建设小型、灵活的企业规模；工厂人数不得超过400人

公司指导原则有助于聚焦分析要点，剔除不切实际的场景假设。

开发网络场景。紧接着是开发潜在的制造网络情景，从而可以将各个分析元素分派给各位专家并找到恰当的情景，剔除不恰当的情景。科尔尼的方法侧重于以下5大领域：市场。分析所有重要产品系列的市场复杂性与产品成熟度，从而在暂且不考虑生产要素成本的前提下，确定相关的本地、区域或全球战略。

评估成本：生产要素与运输成本。评估生产要素成本优势与运输成本。这样做有助于将各项产品分成适合全球生产的类型和需要本地生产的类型，并确定相对劳动力成本差异的敏感性。

衡量临界质量。了解主要生产技术的临界质量和规模效应，从而可以为确定具有竞争力的技术和必要的区域产量提供基础，并且还有助于做出自制或采购的决策。

确定全球范围内的本地供应能力。为了在不同的地区建立生产运营网点，前提条件是要了解本地供应的可得性、风险性和复杂性。本地采购的成本优势可能达到与生产要素成本优势相当的水平。了解物料清单及流程本地化所带来的影响是开发网络场景的必要前提。

制订总体计划。最后，必须对照已经商定的设计原则测试每一个可能的场景假设，并在此基础上制订总体计划。结合定性标准（比如某特定区域的稳定性及员工的可得性）进行过滤筛选，可减少需要评估的潜在场景的数量。企业可以使用完全基于自己公司的具体情况与需求之上合适的情景建模方法。我们通常会在经常性成本效应的基础上评估各个情景，并通过诸如关税、税赋、劳动力、运输及资本成本等主要成本动因进行区分。随后，各个场景还需通过敏感性分析进行验证。

随着全球商业趋势不断转移战略和市场阵地的焦点，各企业都希望能利用新的商业机会并维持竞争优势，这俨然已日益复杂。通常，一个精心设计的全球网络能够为这个全新的制造世界建立起当前迫切需要的秩序。我们将在以下篇幅介绍科尔尼开展的三个相关项目案例，来说明真正的全球制造网络是如何为客户带来成效的。

案例研究1：打造真正的全球领先者

科尔尼近期为一家自动化行业公司精心设计了全球网络，助推了全球销售的增长。这家全球家族企业堪称是德国最成功的中小企业（Mittelstand）的代表。该公司拥有强势的品牌、可观的利润增长纪录以及业界公认的技术领导者地位，公司年销售额达21.5亿美元。我们的目标是帮助客户建设旨在七年内实现销售额翻一番（且确保在所有行业市场上取得平衡的销售额）的运营基础设施，从而为公司提供成为真正的全球领先者的成功跳板。

挑战

客户公司先前的增长完全是有机增长，在东欧、美洲、印度、中国和新加坡建立了较小规模的生产基地。然而未来一半的销售额预计来自西欧以外市场，但是当时超过80%的生产仍然位于德国境内。因此，公司的生产网络可能会阻碍其未来战略的实现。该项目的重点是重新设计网络，特别是帮助客户实现以下目标：

?管理运营增长，同时维持质量和服务水平

?改善成本结构，增加其相对于强势亚洲竞争对手的市场占有量

?打造各区域必要的竞争力和生产力

?避免打乱主要的德国生产基地的正常运作

方法

本项目由科尔尼和客户联合团队共同开展。我们分析了贯穿整条公司价值链的市场需求，确定了要素成本优势与运输成本之间正确的均衡点，量化了规模优势，并且了解了区域供应基地的能力。通过分析，我们设计了不同的网络场景，利用模拟工具计算未来几年的成本、人力和物流。通过衡量战略匹配性、实施可行性及风险，我们帮助客户绘制了公司未来制造网络的实施路线图。

成果

通过为期4个月的项目，我们为客户公司交付了以下成果：

?有关该公司竞争战略和未来价值链设计的新见解

?议定的网络指导方针、使命陈述及各生产基地的能力发展需求

?旨在支持未来销售及削减15%转换成本的生产网络足迹设计

?实施路线图和长期迁址时间表

?避免德国生产基地裁员的人力资源战略

案例研究2：重新设计生产与物流网络

客户公司是一家汽车及工业消费品全球生产商，正在加快兼并与收购的步伐。客户公司在欧洲覆盖广泛，共有20家工厂和100多个分销中心。

挑战

该客户努力想要了解真正的端到端价值链成本，以设计可以为实现战略目标提供充分支持的新网络。市场前景和产品战略预示了在不久的将来，增长模式将多元化，从而导致某些生产基地产能过剩，而其他一些则产能短缺。例如，东欧市场增长迅速，是西欧市场的两倍之快，但是其产品组合差异相当大，从而滋生了不同的运输和分销需求。为了确保这个新的供应链配置是“经得起未来考验的”且能够与公司战略保持一致，我们帮助该客户定义了未来生产与分销网络，并且制订了实施计划。

方法

我们为客户公司开发了量身定制的三步走方案（见图4）：

1.召开了一系列研讨会，帮助公司高管确定了关键的战略输入、基线成本和产量。编制了资料手册，收集基线信息；还回顾了外部最佳实践，从而激发更多有关未来场景开发的新想法。

2.携手客户共同编制并详细审阅了多个未来网络设计方案，分别关注生产、

物流和营运资金：来源：科尔尼分析

?基于产品分配决策、项目管道和外包方案，定义了各生产工厂的未来角色，设计了制造场景

?按地域集群（比如伊比利亚、英国、巴尔干和中欧等）划分了物流机会，并关注于缩短产品在各个集群的运输距离

?评估后将滞销产品整合至更少的分销中心，确定了削减库存的潜力，减少了需求波动，并由此降低了库存

3.利用定量和定性指标并兼顾与其他举措，比如实施企业资源计划（ERP）系统之间的主要相关性，携手客户公司共同整合了制造与物流方案，确定了可能的端到端场景以及由此推导出的实施路线图。

成果

最终，客户公司确定了最佳网络设计以及结构化的、为期三年的实施路线图，旨在通过以下举措获得可观的收入与营运资本效益：

?合理化并整合三大制造设施，包括重新选择向第三方进行内部采购以及将产品重新分配至更适当的生产基地

?中欧范围内较小的仓储网络足迹和最优的跨国物料流程

?采用不同速度的供应链，削减了20%的成品库存

案例研究3：分散化的企业集团

一家全球精密仪器生产商——在近期的资产剥离交易中创建而成——极其分散，在40个国家建立了50个生产基地，其中有几个已经完成了部分整合。该客户强势的市场地位正遭遇两大竞争对手的威胁，他们在效益和集中度方面均更胜一筹。

该客户公司聘请科尔尼开发更为一体化的组织结构，变革企业文化，并通过此过程提升效率。我们的关注焦点是修订客户的制造和采购流程，建立全球项目管理办公室（PMO），协调所有其他咨询公司的工作和项目。

挑战

目前该生产商面临的最大问题是企业组织的分散化。由于未能恰当整合几个收购项目，整个生产流程无法保持一致与统一。公司业绩低下，且正以极快的速度流失辛苦赢得的规模优势。

方法

首先，我们将完成兼并后整合，这是改善效率的必要之举。我们邀请公司管理层发起倡议并亲自领导项目团队；由此，我们获得了管理层对于赢得90%预期财政收益的承诺。

为了解决成本高昂的组织分散化现状，我们在客户位于欧洲和美国的7个最大的生产基地推出了运营卓越性举措，从而确定了成本节约，制订了行动计划，并帮助本地团队实施变革举措。

我们通过对公司结构的分析得出结论，重新设计公司制造网络将有助于节约成本——包括将冗余活动整合到核心生产基地，关闭小于临界规模的生产基地，和将部分生产活动转移至低成本国家。我们特别采用战略采购法来保障产品质量，降低成本以及提升公司的开支和采购价格透明度。图5显示了在三大相关领域内实现的节约额分别在销售总额中的占比。

来源：科尔尼分析

成果

这一商业转型不仅帮助客户公司实现了利润翻一番，而且还推动公司董事会实施了首次公开募股（IPO）。我们通过各项举措取得了以下成果：

?通过运营卓越性计划，降低了20%的成本

?通过重新设计制造网络，节约了每年10%的成本

?通过更成熟的谈判技巧，缩减了10%的物料成本

作者：

Bernd Schmidt，科尔尼董事经理，常驻杜赛尔多夫办事处。电子邮箱：bernd.schmidt@ https://www.360docs.net/doc/f116440454.html,

Rene Heller，科尔尼董事经理，常驻阿姆斯特丹办事处。电子邮箱：rene.heller@ https://www.360docs.net/doc/f116440454.html,

Marcello Bacchini，科尔尼咨询顾问，常驻伦敦办事处。电子邮箱：marcello.bacchini@ https://www.360docs.net/doc/f116440454.html,