2016项目管理规范
项目管理规范
正益移动互联科技股份有限公司
2016年2月
目录
一、项目管理原则 (3)
1 项目不驻场 (3)
2 统筹兼顾 (3)
3 复用原则 (3)
4 以身作则 (3)
二、规范介绍 (4)
1 项目管理流程图 (4)
2 适用范围 (5)
3 客户分类标准 (5)
4 实施团队、技术支持 (5)
三、项目管理流程 (6)
1 项目实施前期 (6)
1.1 项目立项 (6)
2 项目实施中期 (7)
2.1 项目启动会议 (7)
2.2 规划 (8)
2.3 需求分析 (8)
2.4 技术分析 (9)
2.5 UI设计 (9)
2.6 编码 (10)
2.7 测试 (11)
2.8 项目培训 (11)
2.9 部署上线 (12)
2.10 试运行 (12)
2.11 验收 (13)
3 项目实施后期 (13)
3.1 项目总结归档 (13)
3.2 分析存档 (13)
四、项目周报、项目统计表、项目重大问题反馈表 (14)
1 项目周报 (14)
2 项目基本情况统计表 (14)
3 项目重大问题反馈表 (14)
4 奖惩考核制度 (15)
五、客户满意度调查 (15)
六、执行时间 (15)
一、项目管理原则
1 项目不驻场
项目在实施过程中，原则上不安排驻场，特殊情况需上报公司领导审批。
2 统筹兼顾
项目管理需要进行组织规划，职责分配，做到各司其职，人尽其用。项目管理需要计划，否则项目会面临管理失控的风险。项目各项任务安排要在整体计划目标指导下进行合理的串行与并行安排，保证项目按计划进行。
3 复用原则
加强资源复用的力度，复用能够提高项目的生产率，降低项目风险。通过复用，项目经理能够快速的进入项目问题定义之中，减少项目开发人员的工作量, 从而缩短项目开发周期，降低项目成本。
4 以身作则
项目管理需要项目经理以身作则，各实施成员要爱岗敬业，以取得客户的信任，顺利推动项目进展。
二、规范介绍
为更好地配合公司营销战略，有效推动业务工作开展，规范项目管理工作流程，提高项目管理工作效率，使项目管理的作用得到充分发挥，特制定以下规范。
1 项目管理流程图
2 适用范围
适用于公司产品研发中心、业务及实施中心、各大区及事业部、合作伙伴、开发者等和项目实施相关的全体人员。
3 客户分类标准
1.A类客户
A1类：公司战略确定的base产品原型客户（如：电商O2O、智慧园区、阳光教育、移动医疗、智慧旅游等）。
A2类：正益工场客户。
A3类：各大区报公司审核通过，符合可复制性、行业化经营特点且金额
大于150万的客户。
A4类：单纯买平台级产品的客户。
2.B类客户
B1类：年收益在300万以上的纯定制大客户（平台+完全客户定制的应用）。
B2类：基于Base产品（平台+应用）深度定制大客户，签约前发现是有
行业化特点且项目金额大于150万的客户。
3.C类客户
C1类（B2E、企业内部用户）：除可复制性，基于base产品浅度定制的
B2E且金额大于50万但小于150万的项目客户。
C2类（B2C，企业外部用户）：除可复制性，基于base产品浅度定制的
B2C且金额大于50万但小于150万的项目客户。
4.D类客户
其他且50万以下的项目客户。
4 实施团队、技术支持
实施团队包括：各大区及事业部、产品研发中心、合作伙伴/开发者。
技术支持部门包括：产品研发中心行业应用研发部总监李红格、企业级移动平台研发部总监刘革非、企业级移动应用研发部总监李文，具体如下：
三、项目管理流程
项目管理流程包括：项目实施前期、项目实施中期、项目实施后期三大模块。
1 项目实施前期 1.1 项目立项
项目立项是项目实施中的重要组成部分，是为了明确客户类别，针对不同的客户类型，匹配不同的开发团队及实施流程。
以下是项目立项流程：
2 项目实施中期
项目实施阶段分为：项目启动会、规划、需求分析、技术分析、UI 设计、编码、测试、项目培训、部署上线、试运行、验收。
项目在实施过程中，如有需要项目组之外的成员支持，需要填写《人员调动申请表》，将需要调动的情况说明，发到人员直属部门、产品研发中心、业务管理部，经以上三个部门的领导审批通过后，方可调动人员支持。
2.1 项目启动会议
项目经理收到立项实施通知后，需要立即召集项目组成员，召开项目启动会议，确保项目中的每一个人，了解项目相关情况及自身职责。
1、介绍项目组全体成员；
2、说明项目基本情况；
3、分配任务及分工。
2.2 规划
项目启动会议召开后，项目经理要做好项目实施准备工作。
项目经理需要识别出所有与项目相关的干系人，为后续收集需求和识别风险做好基础。
2.3 需求分析
产品经理收集需求并对需求进行分解，撰写项目需求规格书。
需求规格说明书需要经过至少两轮评审工作：项目组内部评审（保证项目组技术能满足产品需求）和客户评审（保证产品经理的分析和客户的需求保持一致）。
需求规格说明书评审工作完成之后，产品经理按照文档制作产品原型。产品
原型的评审也要经过项目组内部评审和客户评审，并进行书面回复，避免在项目后期进行需求变更时无据可查。
产品原型设计完成之后，产品经理需要制作产品功能集，以保证共享项目知识。
2.4 技术分析
2.5 UI设计
UI人员根据原型，进行UI界面设计，设计时需要和产品经理充分沟通。先
设计UI风格稿，发给客户确认。
UI设计评审需要经过项目组内评审和客户评审两个阶段，并进行书面回复，避免在项目后期进行需求变更时无据可查。
2.6 编码
开发人员根据UI图进行静态页面的切割，并按照编码规范进行开发，之后将静态页面串联，交给测试进行静态页面测试，保证静态页面制作质量。
开发人员根据客户提供的接口，进行封装调试，写出接口文档，供前端开发人员使用。
前端开发人员，按照接口文档，开发功能。
项目如果定制插件或者引擎，需要提前向产品研发中心申请，申请中需要详细描述功能需求。
2.7 测试
项目开发完成之后，项目进入测试阶段，主要包括单元测试、集成测试、性能测试、UAT测试。
单元测试：开发人员对一个功能开发完毕后，进行单元测试并修正存在的问题，然后提交测试人员进行测试。
集成测试：项目经理安排软件测试人员完成，提交《系统测试方案》，发现的问题统一由测试人员负责跟踪管理，并汇总成《问题跟踪表》。
性能测试：通过自动化的测试工具，模拟多种正常、峰值以及异常负载条件来对系统的各项性能指标进行测试，项目经理安排软件测试人员完成。
UAT测试：(User Acceptance Test)，用户接受度测试。
2.8 项目培训
项目经理组织用户进行培训，同时提交《用户培训手册》和《用户使用手册》。
2.9 部署上线
部署人员，根据部署方案，进行正式环境配置。
项目经理根据测试的情况，进行判定项目是否可以上线。
2.10 试运行
项目上线后，项目组在合同约定的试运行时间内，保证系统在试运行阶段正常运行。
2.11 验收
项目试运行之后，进入验收阶段。项目经理需要按照合同，提交验收材料，并在规定时间完成项目验收。
3 项目实施后期
3.1 项目总结归档
项目经理对项目过程中出现的问题和经验进行总结，为以后的项目积累经验。
3.2 分析存档
业务管理部对项目组发来的总结材料，进行分析存档，总结规律和经验，用于指导新的项目实施工作。
项目过程产生的文档，源代码，全部归档。
四、项目周报、项目统计表、项目重大问题反馈表
项目经理负责项目进度的跟进和记录，工作报表将是考核项目组人员工作的一项重要指标。
1 项目周报
项目经理需要在每周五18:00前，反馈项目情况，按照公司周报规定的模板，填写后邮件发给业务管理部、各大区及事业部负责人等相关人员。
发送流程：
2 项目基本情况统计表
项目经理需要在每周五18:00前，填写项目基本情况统计表，并邮件发给业务管理部、各大区及事业部负责人等相关人员。
发送流程：
3 项目重大问题反馈表
项目经理在项目遇到突发紧急情况或者重大问题时，要及时将问题填写到《项目重大问题反馈表》，邮件发送给业务管理部、各大区及事业部负责人相关人员。
发送流程：
4 奖惩考核制度
1、各项目经理绩效工资的部分考核权归业务管理部，对及时发送项目工作情况的项目经理，不扣绩效工资；对于延迟或者不发送的，除客观原因外，发生一次及以上的，扣绩效工资500元。
2、问题反馈：项目经理需要向公司及时上报项目中存在的重大问题，如果因为没有上报，导致公司蒙受损失的，公司将追究其责任并根据实际损失相应处罚。
五、客户满意度调查
项目验收完成之后，业务管理部联系客户，由客户填写《客户满意度调查表》，用于评定该项目组的客户满意度，需要客户签字确认。
六、执行时间
本制度自2016年2月20日起生效，未尽事宜，另行参照业务及实施中心制定的相关制度，最终解释权归业务及实施中心所有。