解雇员工
解雇员工
在吉娅雇用马歇尔时，马歇尔的活力和干劲给她留下了深刻印象。他充满热情，并且很快就熟悉了他们的产品。几个月之后，吉娅查看了马歇尔的销售报告。马歇尔没有实现自己的目标，实际上，他离目标还很远。除他之外，部门中的每个人都达到了自己的收益目标。此外，马歇尔的报告杂乱无章而且不完整。甚至遗漏了一些内容！吉娅失望地摇了摇头。她怎么会在用人方面出现这么严重的失误呢？马歇尔也许具备适合做销售工作的性格，但是他的确缺乏成功所需的纪律性和组织技能。也许这时吉娅应该设法减轻损失，让马歇尔离职。她还有其他选择吗？如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
虽然解雇员工看起来似乎是解决问题的唯一方法，但还有其他选择值得探究。例如，吉娅可以考虑对马歇尔进行辅导，让他明确绩效期望值。她还可以考虑送马歇尔去参加培训，以提高他的销售技能。如果情况得不到改善，她可以决定给马歇尔发出正式警告或给他留职察看处分。吉娅应该用文档记录下马歇尔的不良绩效并记录下自己为帮助他提高绩效所采取的方法，这一点很重要。在此过程中，吉娅应该向她的人力资源部和/或法律顾问咨询，以确保她能正确遵守公司的策略和程序。
在本主题中，您将学习如何考虑解雇的替代方案，向谁寻求帮助，以及如何在解雇之前、解雇期间及解雇之后进行自我管理。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
困难时刻
没有人愿意传达坏消息，而管理者有时却不得不面对解雇绩效始终达不到要求的员工的艰巨任务。
对于任何管理者来说，这可能是其一生中最困难和痛苦的时刻。实际上，在解雇员工时所面临的激动情绪、严肃的法律意义和其他利害关系非常深刻复杂，许多管理者甚至都尽量避免讨论这些问题。
不幸的是，解雇员工是不可避免的一件组织工作。如果管理者不去了解解雇工作，那就可能将情况处理得很糟糕。解雇处理不当会：
?永久性地损害个人名誉和职业自尊心
?损毁公司的业内声誉，使公司更难以吸引和留住有才华的员工。
?导致诉讼
?破坏整个组织的信任和士气
?促使有能力的、知道自己在职场上十分受欢迎的员工离开公司
您对员工解雇了解得越多，在需要处理这种情况时就会越从容。
定义术语
解雇员工，是指因员工在绩效或行为方面的不足或不当，而终止其个人与公司的雇用关系。
下表总结出了有关解雇的一些主要特点。
解雇
对“解雇”这一术语的备注
解雇事宜的更多内容
了解您可以从何地、何人处得到何种帮助等问题后，您便可以更深入理解解雇工作的各个方面：
?什么时候解雇员工？当管理者判定一名员工的绩效或行为出现了无法改善的问题时，就需要解雇这名员工了。
在某些情况下，当一名员工严重违反了法律或公司政策（如偷窃或对其他员工进行性骚扰）时，应立即予以解雇。其他解雇员工的情况一般是，管理者已与该员工共事数月并曾试图解决其绩效或行为问题，而结果这些努力并未奏效。
?解雇发生在什么地方？在任何行业内、任何组织中都可能发生解雇员工的行为。但是，有关解雇的规定在世界范围内存在广泛差异。
?谁决定是否解雇员工？一般而言，您作为管理者应决定是否解雇某名员工。您同时也是传达这一消息的人。
?解雇事宜相关双方的情绪如何？对于大多数管理者而言，解雇问题员工时会产生一种解脱的感觉。因为解雇该员工后通常就能解决当前的问题。但是，一些管理者可能会有挫折感，因为他们觉得未能改善状况是自己的责任。
而被解雇的员工可能会有各种情绪，从愤怒、悲伤、默默承受到耻辱、沮丧、暴怒甚至解脱，这些都会因当事人及其受到解雇时所处的环境而异。
其他员工可能也会产生强烈的情绪波动，这取决于他们与被解雇员工之间的关系。而这
名原团队成员的朋友和支持者可能会感到愤怒。那些曾对被解雇员工的糟糕表现感到沮丧的人，此时则可能会感到欣慰。
?解雇的法律意义是什么？有关解雇事宜的法律和公司政策很复杂。员工的各种不同情况（如是否享有豁免权，或者是否加入了工会）更增加了其复杂性。
对这些意义的整体认识会在您解雇员工时起到指导作用。但是，严格地遵守公司政策并征求公司内部或外部顾问的法律建议，这一点非常重要。随意解雇可能会遭致不正当解雇的诉讼，因此在解雇员工的每一步都应请公司的法律部门进行指导。
?解雇可以多大程度地解决问题？解雇通常可以解决当前面临的问题，无论是员工糟糕的工作表现，还是严重影响团队绩效的有问题的行为。
但是，有时发生解雇，其中有一部分原因是由于管理者未能给予问题员工及时充分的
反馈和支持。如果管理者不能花点时间从一次解雇中吸取教训，比如想出他或她本应该可以更好地做些什么（如有）来帮助员工改善状况，那么该管理者所在的团队或部门可能会经常发生不必要的解雇。
在解雇员工时做好自我调整
如果您不得不解雇一名员工，请采取以下早期措施为这一任务做好准备。
承认情绪影响
无论管理者的经验多么丰富，决定是否解雇员工都将给其带来极大的情绪压力。在决策过程中，您可能会经历下列情绪的一种或多种：
?疑虑自己解雇这名员工的决定是否正确，是否应该再做些什么去尽力解决这名员工的绩效或行为问题？
?遗憾自己可能会失去一名人品出众且可以成为朋友的员工
?挫折感，因为自己没能找到更有效的办法来解决问题
?担心被解雇的员工在解雇后是否会出现严重的经济困难
?害怕被解雇的员工会寻求报复或对公司采取法律行动
?庆幸自己终于摆脱了一名长期存在问题的员工
您可能还会产生困惑或疑虑，不知该如何决定是否解雇一名员工，或如何在必须实施解雇时进行实际操作。例如，您可能会疑惑：
?什么时候解雇是合法的
?何时以何种方式将解雇消息告诉当事员工
?如何根据法律和公司政策处理解雇事宜
?如何保持其他员工的士气和信任，这些员工可能会质疑解雇的决定或可能是被解雇员工的朋友
?在被解雇的员工离开后，如何重新安排自己的团队或部门内的工作角色、体系和程序，以确保该员工以前的职责得到有效处理
在这种困难时刻找到自我调整的方法非常重要。只有这样，您才能以最佳状态来有效地处理解雇事宜。您可以从下列这些措施开始：
?明白解雇员工可能会带来艰难的结果，不论是对您自己、被解雇的员工还是其他团队成员。解雇一旦实施，甚至可能会让公司以外的人员感觉到难处。
例如，已经与被解雇员工建立工作联系的客户或供应商，可能会疑惑其为何被解雇，或者会质疑整个团队的绩效。
?确认您是否已经确实尽力帮助该员工解决绩效或行为问题，您已尽可能给予他或她一个公平的机会来改善状况。还要认识到被解雇对于该员工而言实际上可能是个解脱。毕竟很少有人会享受问题得不到很好解决的工作。
?与您的支持网络（家人、朋友、同事和其他乐意倾听的人）讨论自己对这个情况的感受，然后询问他们会如何处理由这个决定引发的情绪问题。
了解解雇员工的依据
是什么构成了解雇员工的有力合法理由？在某些情况下，您解雇员工时具备有力的合法依据。但在另外一些时候，情形可能会很不明朗，这时您需要更谨慎地开展工作。
什么时候可以立即解雇员工
在美国，如有下列违法行为而遭立即解雇，就是合法合理的：
?在工作场所持有未经批准的武器
?严重违反最重要的公司规章；例如，向竞争对手透露商业机密
?在重大工作问题上不诚实；例如，谎报个人的支出或销售额
?危及同事的健康和安全
?对同事进行性骚扰，或者以其他方式威胁他们而使其无法工作
?从事违法犯罪活动
?在工作场所饮酒或吸毒
?工作时赌博
每个州、每个国家的法律都不尽相同。请咨询公司内部或外部的法律顾问，了解您适用的法规。
何时进行警告和书面记录
在美国企业中，如果员工有以下工作失误，并且在您已经提醒其注意之后仍然故我或未加整改，就可予以解雇：
?工作表现糟糕
?拒不遵守教导
?一直采取消极或破坏性的态度
?不服从上级命令
?滥用病假或其他特权
?经常迟到或旷工
如果您在美国以外的其他国家工作，同样请咨询公司内部或外部的法律顾问，了解您适用的法规。
除了上述理由之外，还有许多理由可以使管理者解雇员工。无论您解雇员工的理由是什么，很重要的一点是：记录该员工的行为以及您为纠正其行为而曾采取的措施。通过记录在案的员工绩效评审、人事档案备忘录和私人笔记本来指出员工曾有的不当行为，这在被解雇员工指控其受到不正当解雇时非常有用。
什么时候不能解雇员工
在许多国家，公司不能将某些行为作为合法解雇员工的理由。这根据国家而异，但可能包括下列员工行为：
?提请员工赔偿
?揭发公司的违法行为
?告发或投诉公司违反职业安全和健康法律
?行使属于或不属于工会的权利
?从工作中抽出时间来履行公民义务，如参加陪审团或投票选举
?在联邦或州法律的许可下休假
此外，还要请公司内部或外部的法律顾问就这些法规为您提供建议。请注意，某些法律（如有关职业健康和安全的法律）会根据不同的州或国家而不同。重点在哪里？规章条文很复杂。您要熟悉这些规章，但不要以自己的理解去解读。
有关歧视的特别注意事项
各个国家都已制定联邦级别或州级别的法律，禁止由于员工的以下特征而将其解雇：
?种族
?性别
?性取向
?婚姻状况
?生理或心理缺陷
?年龄
?生育状况（即他们是否已怀孕或打算怀孕）
面对特殊情况时，法律以及诠释该法律的法庭裁定可能是很微妙的。但是，您在决定是否解雇员工之前，一定要谨慎地考虑在您所处环境下对于雇用歧视的定义。原因是：
?歧视是不正当解雇指控最常引用的理由
?雇用歧视法律很复杂，并可能经常变动
最好的方法是咨询专长于雇用法的资深律师，以确保您不会因为解雇某个员工而无意间犯下歧视的错误。
熟悉公司的程序
无论您就职于大公司还是小公司，或者经营着自己的公司，如果不谨慎地解雇员工就可能会遭致不正当解雇或歧视诉讼。因此，您需要非常注意涉及解雇决定和实施的联邦法律、州法律和行业政策。这可能包括联邦、州和行业内的法规。
?如果您在大公司工作：则应充分地熟悉公司有关解雇员工的既定程序（包括如何记录问题绩效或行为，如何以及何时与当事员工交谈等等）。同时熟悉适用的联邦、州和雇用法规（如有关解雇享有豁免权或无豁免权人员的法律，或解雇工会成员或非工会成员的法律）。
对于解雇员工，人力资源部门和法律部门会有明确的既定政策和程序。您的上级可能也会为您提供有用的文件，其中甚至可能还包括一篇文稿，详细指明您在将消息告诉当事员工时应该说些什么。
无论如何，为避免发生不正当解雇，请务必谨慎地遵循这些程序。请公司的法律顾问指导您进行这整个过程中的每个步骤。
?如果您在没有人力资源部门和法律部门的小公司工作：在这种情况下，公司的高层应咨询公司外部的顾问，以寻求有关解雇决定和实施的指导。严格遵循顾问的指示。
?如果您自己经营企业：如果您没有聘用律师，则应向公司外部的法律顾问咨询有关解雇的法律和程序，并遵循其建议。如果您聘用了律师，则要在整个解雇过程中都听从其指导。
警告：雇用法是一个很专业的领域。所以为您提供建议的律师一定要是此领域的资深从业人员。知道何时可以或不可以解雇员工
什么时候应该决定解雇员工？在某些情况下，您可以合法地立即解雇一名员工，例如该员工偷窃公司财产或泄露公司机密。
但是，对于工作表现糟糕或行为问题等并不违法的情况，专家建议只能将解雇作为最后的选择，因为：
?找人代替被解雇的员工得支出广告、招聘、筛选和雇用等各项费用，这个成本会很高。
实际上，一些分析家认为解雇一名员工的总成本大约是该职位所付薪水的两倍。
?解雇可能会在其他团队成员中造成不安和不满，这些人有的会质疑这一决定的合理性，有的是把当事员工当作朋友。
?解雇可能会迫使当事员工采取法律行动。即使公司在处理解雇事宜时采取了完全合法的方式，但应付法律诉讼也会耗费公司的精力和财力。
解雇的其他替代处理方式
由于上述那些原因，为解雇找到有效的替代处理方式就显得非常有价值。替代处理方式包括：
?培训以期提高员工技能
?提供咨询或辅导以明确对员工的绩效或行为期望，并指出改进空间
?重新分配员工的职位，使其才干与公司或部门的需要更为契合
?警告员工，提升严厉程度，或将警告记录到其人事档案中
?留职察看；即暂时中止员工享有的某些工作待遇（比如弹性工作制或在家办公的机会），直到员工改进自己的工作表现或行为
?停职处分，让员工在停职期间（带薪或无薪）内制定修正的工作计划或设定新目标
?延迟加薪，直到员工的表现有所改善
?降职到责任更轻、薪水更少的职位
在选择这些替代处理方式时，应判断员工的问题是否主要来自绩效不佳或行为不当。
?绩效不佳包括生产目标未实现、客户演示时总是表现拙劣，等等。在这种情况下，您最好采取培训或重新分配职位等替代处理方式。
?行为不当可能表现为传播诋毁性的谣言，不断受到他人指责，态度消极怠慢，乱开玩笑，或经常迟到及拖延期限等。在这种情况下，您最好采取提供咨询或辅导等替代处理方式。
专业化处理解雇事宜
在您职业生涯的某些时刻，您可能不得不解雇一名员工。首先，应确保已经做好所有的准备工作：?处理由这一决定引起的不良情绪
?咨询公司的法律部门和人力资源部门，了解您适用的解雇法规
?书面记录下员工的绩效或行为问题，以及自己为帮助其改进而采取的措施
您要确信解雇该员工对于其本人、您的团队和您的公司来说，都是正确的。在解雇事宜中真正困难的部分，应该是将这消息告诉被解雇的员工。
许多管理者都会感到这个任务非常为难，这很正常。不幸的是，有些公司在解雇员工后遭到了强烈的反弹，被解雇方通常会采取下面任何一种或所有这些做法：
?勃然大怒
?威胁信或恐吓电话
?破坏公司财产
?提出不正当解雇的诉讼或威胁要起诉
谨慎周全地处理解雇事宜，您就可以尽量避免这些事情的发生。当然，实施解雇总不是件易事。但是，只要您谨慎地处理好何时、何地以及如何解雇员工，并把握好在这一重要谈话中说些什么，就可以减轻被解雇员工将承受的痛苦，并保护公司不受到法律或其他方面的报复。
什么时候安排会谈
一些专家建议不要在周五下午解雇员工。在周末来临之前解雇员工可能会使此人在周末感到愤懑，并可能考虑提起诉讼或者带着破坏性目的重返公司。
考虑在周一下午安排会谈。这样的话：
?该员工有一个星期的时间可以开始找新工作
?您可将这次解雇对其他员工的影响降到最低
无论您选择哪天解雇员工，您都要确定这天是此人在职位上的最后一天。
有些时候，您可能需要安排时间让其告别。但是，不要让被解雇的员工与其他员工交谈过久，除非您确定该员工不会向其他员工针对这次解雇表达激烈的抨击。如果您允许其进行告别，应指明该员工可以接触的人以及持续时间。
在什么地方进行会谈
在不被外人轻易可见的场所与该员工进行会谈，如无窗的会议室或办公室，或者可充分保障你们隐私的其他地点。同时，通往会谈地点的走道应能避免好奇的同事围观打探。
为什么要如此保密呢？保持会谈的私密性表现了对被解雇员工最基本的尊重。没有人愿意同事在旁偷听或窥视让自己觉得丢脸的事情。
而且，如果其他员工看到或偷听到这件事，他们可能会产生一种“被困心理”。也就是说，他们除了窥探到阴沉紧绷的脸或声音之外，一无所知，因此可能会担心自己离被解雇也只有一步之遥了，也可能会产生保护被解雇员工的念头（尤其在他们将该员工视为朋友时）。
如何进行会谈
为了尽量有效地处理解雇事宜，请遵循以下原则：
?不要单独行动。务必要确保有人力资源部门的人员在场。该人员可以：
o在您或员工在会谈过程中过分激动时，理性地发表意见
o回答有关养老金、保险费和解雇费等必须讨论的问题
o建议员工如何将解雇一事告知其配偶或伴侣
o当员工有情绪或肢体方面的激烈反应时，缓解现场气氛
o在以后出现有关谈话内容的争端时，作为会谈的见证人
?保持会谈简短。尽快结束会谈。将消息传达给员工时言语越简洁，则您的谈话内容使公司承担风险的可能性越少。会谈时间以五分钟为宜，最多不超过十分钟。
?做到冷静、直接、专注。要让员工感受到您严肃的决定和坚决的态度。为避免留下法律纠纷的隐患，切勿因员工的抗议而表示道歉或重新考虑您的决定。不要试图粉饰您要传达的讯息，也不要让员工感到您的决定还有商量余地。
相反，您要尽量保持冷静和坚决。确保让员工明白这是您的最终决定。
会谈时该说些什么
?总结性地说明其工作未达到要求。如果您想解释得更详细些，应使用客观、不带偏见的语气，不要让员工觉得自己受到人身攻击。
谈话内容可以是这样的：“我们曾在六个月前讨论过你的绩效未能达到职位要求的问题。
而你现在仍未达到要求。”“你曾因对待同事态度恶劣而接受过辅导和咨询，但现在你还
是老样子。”
以不带偏见的语气列举客观的理由，您就会降低该员工将来起诉或诋毁您或公司的可能性，从而不会在人力紧缺时对您造成困扰。
?在直截了当的同时，表示一定的理解。就是说，要承认失去工作可能对该员工的生活会造成极大影响；例如，“我知道这会给你带来困难。”在传达这一消息之后，给该员工一
些时间发泄愤怒、不解或痛苦。他人的理解加上情绪的发泄能使人更容易承受坏消息。
?传达消息时应保持该员工的尊严。这包括安排该员工在下班后或周末从办公室搬走个人物品（须有公司人员监督）。在处理解雇事宜时，如果您使被解雇员工在同事面前感到丢脸、觉得不被尊重或受到了人身攻击，那么该员工很可能会感到愤怒并产生报复的欲望。
?考虑解雇补偿时应尽量慷慨，这能减少将来的麻烦。（您需要咨询上司，看看可以给予多少补偿款额。）
另请参见压力下谈话的准备步骤。
会谈时不该说什么
您在解雇员工时所说的具体言语会在很大程度上决定该员工是否会起诉。因此，我们现在要着重讨论言语问题。
在解雇员工时将以下若干“不可为”作为指导原则：
?不要与员工站在同一边或者营造一种“我们反对他们”的氛围，以缓解自己的不安。例如，不要说：“我个人觉得解雇你并不是个正确的决定。”
?不要告诉当事员工其被解雇只是因为公司裁员。如果您后来招聘了新人填补空缺岗位，那么这个“善意的谎言”可能会使您面临歧视诉讼，因为该员工总会通过以前的同事获知
这些情况。
?不要说类似这样的话语：“我们想要一个更具活力、更有进取心的员工队伍”、“你实在不适合我们这个团队”、“我们需要家庭负担更少的员工，这样他们可以在下班后拜访客户”
或者“我们需要建立活力四射的形象”。这样的言语会让员工觉得自己被解雇是因为受到
了歧视，如年龄太大、外籍、已婚等等。
?不要开玩笑或故意对这件事轻描淡写。这样只会使会谈变得更加尴尬。更糟的是，您可能会令该员工觉得自己遭到了嘲笑或羞辱，因而更可能促使他们提出不正当解雇的诉
讼。
?不要威胁对解雇表示出对抗的员工；例如，暗示如果该员工要起诉的话，就扣留他最后的薪水。这些形式的言语都将被视为非法胁迫，并可能在法庭上给您带来麻烦。
从免职会谈中学习
无论免职会谈有多么困难，您总可以从其中获得一些信息，帮助自己的团队得到重大的改进。但是，若要获得这些信息，您需要给被解雇员工机会以表达他们的意见，然后客观地倾听。
例如，如果员工对存在问题的地方有很多想法：
?则应鼓励他们将这些想法写在信件或备忘录中，然后在离职面谈时提出来。在没有什么顾虑的情况下，被解雇员工可能会对公司苛刻的政策或其他问题提出意见，而您就可以发现需要改进的地方并采取措施。
至少，让员工感到自己的意见得到了严肃对待，您也可以减少解雇给他们带来的痛苦并维护其自尊。
?免职会谈中务必要在交谈的同时注意聆听。将要被解雇的人员与其他员工比起来，可能会更坦诚地谈论工作上的问题。
客观地评价离职人员的意见（即使这些意见很尖刻），您也许就会发现团队中有待改进的弱点。您做出改进后，可能就能帮助您避免在将来再解雇其他员工。
仔细处理解雇员工所引发的后果
在您完成解雇问题员工的艰难谈话之后，您可能会为终于完成了这个任务而感到解脱。但是，还有许多工作等着您去做呢。在解雇员工后的短期时间和更长时间内，您需要：
?确保公司和该员工都履行了雇用合同，如竞业禁止协议和保密协议、提供服务承诺书的保证或劳资协议
?用文档记录下员工解雇事宜的细则
?在评价（无论是在正式的工作推荐信中还是非正式的场合）前任员工时，要避免使用可能被理解为损害其职业声誉的言辞
雇用合同
解雇员工的其中一个风险是：他们会利用从您的公司内获得的知识和关系户，开设一家自己的公司与老雇主展开竞争，或者为竞争对手工作。为了避免发生这种情况，许多公司要求被解雇员工签署竞业禁止协议和保密协议。
在某些情况下，法律上也会要求雇主为被解雇员工提供服务承诺书，其中需说明该员工的工作经历和解雇原因。
而工会成员可能会有一份劳资协议，规定他们与公司终止雇用合同时的条款或程序。
针对所有这些协议，您必须在解雇会谈中或稍后与被解雇员工面对面地讨论文件中的条款。
?竞业禁止协议。通过签署这些协议，前任员工会承诺在一定时间内不为直接竞争对手工作。一些公司要求员工在雇用开始时就签署竞业禁止协议；而另外一些公司则要求在雇用合同终止时签署。
如果协议本身有以下问题，那您的公司在执行时就会遇到困境：
o规定的时间太长
o涵盖的地区范围太广
o禁止涉入的企业类型太多
各国、各行业竞业禁止协议的条款都会有所差异，而且即使在同一国家同一行业内，不同企业的条款也会有所不同。
例如在美国，许多公司的竞业禁止协议规定被解雇员工在两年内不得从事与以前的公司直接竞争的工作。这一期限已大大缩短，因为公司意识到被解雇员工离开一个特殊职位两年后，可能就会失去竞争力而找不到工作，而且该员工从本公司带走的信息在更短的时间内就已经失去价值了。
咨询公司的人力资源部门和法律部门，征求他们的建议。
?保密协议。通过签署这些协议，被解雇员工会承诺不利用公司的敏感信息谋取私利。公司会要求员工在雇用开始时或在雇用终止时签署保密协议。
敏感信息可以包括：
o为公司带来竞争优势的商业机密，如化学配方、特殊技术、制造秘诀或软件程序
o其他信息，如客户名单、公司出售计划、公司计划上市的内部消息等对这类协议中被解雇员工承诺保密的信息类型以及保密期限，可以有各种不同规定。
关于竞业禁止协议，请咨询人力资源部门和法律部门寻求指导。
?服务承诺书。这也因公司所在地区的不同而存在很大差异。例如在美国，每个州对于雇主是否必须为前任员工提供服务承诺书的法律规定都不相同。
公司的人力资源部门和法律部门会告诉您，公司是否必须提供承诺书、在提供时必须包括哪些内容。如果必须要提供服务承诺书，那您可能需要提供一些具体信息，说明前任员工的工作经历以及绩效或行为问题。
?劳资协议。这类协议适用的情况是解雇工会成员。关于其他类型的协议，请咨询您公司的人力资源部门和法律部门，确保自己遵守所有的雇用终止程序或劳资协议中约定的条款。
记录解雇事宜细则
在解雇员工之后，最好记录下所有跟此次终止雇用关系有关的详细情况。
您或公司的人力资源部门可以出具一份员工解聘书，并在离职面谈时交给该员工。解聘书中必须注明员工终止雇用的具体时间。根据当时的情形，也可以包括以下这些说明：
?解雇补偿，包括补偿类型和发放时间
?最终偿付，包括所有应得奖金和累计福利，如休假时间
?健康保险项目或变更（例如美国的COBRA）
?解雇后的新职介绍
?法定股票期权的处理
?任何竞业禁止协议或保密协议
?劳资协议中约定的所有条款
?任何您同意为该员工提供服务承诺书或推荐信的协议
?员工同意的任何弃权协议，即承诺不为特殊利益（如额外补偿）起诉公司
如果被解雇员工属于受保护群体（如少数民族、残疾人、女性或大龄员工），并且同意签署弃权协议，那么有关接受解聘书的法律会更加复杂。
在这种情况下，您或您的公司必须向法律顾问咨询如何撰写解聘书。
避免损害前任员工的声誉
在被解雇员工离开公司后，要注意您说的话不能让人觉得有损该员工的声誉或影响其寻找新工作。
被认为损害声誉的言辞可能会出现在，您与别人谈及前任员工时的非正式言论中，或该员工到其他公司面试时您提供的正式推荐信中。
?损害声誉的言论。发表一些诋毁前任员工的言论，即使这个情况属实或者您是在非常随意的场合下说的，就可能产生以下后果：
o被解雇员工可能会获知您的这番言论，而对您或公司提起诽谤诉讼。
o其他团队成员可能会觉得您的行为冷酷无情，并开始怀疑您到底有多重视他们。
尤其要注意您的言语中不能暗示被解雇员工有下列行为：
o违法犯罪
o原来的工作不称职
o吸毒或酗酒
o从其他方面体现出他不适合某项工作
一旦前任员工起诉您的公司存在不正当解雇或诽谤行为，这些言论就会带来麻烦。而且，某些信息在法律上是不允许透露的，比如前任员工曾被拘捕的记录。
最正确的原则是，不要对前任员工发表任何负面言论。
?推荐信。如果前任员工要求您提供推荐信，而您觉得自己对此人没有什么好的评价，那就提供基本情况。
事实上，您的公司会有明确的政策规定在推荐信中可以提供哪些信息。您可咨询公司的人力资源部门和法律部门，熟悉公司有关推荐信的政策。
另请参见给被解雇的员工写推荐信的技巧。
虽然解雇员工引发的后果会带来一些复杂的问题，但只要您熟悉这些情况，就能尽量有效地处理好这个阶段的解雇事宜。然后您和您的团队就能带着全新的活力、精神和效率投入以后的工作中。
裁员后的团队领导
在解雇员工后，您需要打消团队成员的顾虑，将前任员工的工作分配给其他团队成员，并保证团队仍然拥有该员工的正规和非正规技能。
传达解雇消息
在解雇员工之后，您需要尽快通知其他员工。如果假装什么事情都没有发生，只会导致谣言四起，或者引起其他团队成员担心下一个被解雇的也许就是自己。
最好的方法是开个团队会议，在会议上完成以下工作：
?简要地说明情况。例如，您可以说：“埃尔莎因为经常迟到已经在昨天被解雇了”或“托比因为几个月都未能提高工作绩效，所以被解雇了。”不要对您的决定展开具体说明。同时，切勿批评前任员工。
?告诉团队成员这次解雇跟他们的绩效或行为完全无关，打消他们的顾虑。
?承认现在是整个部门的困难时刻，而且您能理解大家对这一事件感到难过。
?说明您将计划找人接替该员工的职位，并明确团队的工作重心是否会因为该员工的离开而改变。
主持个人会谈
在会议后，安排时间与每个人交谈，了解他们的顾虑并帮助他们调整因这次变动而产生的情绪。问问自己可以做些什么来帮助他们度过这一困难时刻。
重新分配工作量
在解雇员工之后，与您的团队探讨怎样最好地分配工作量。以可行、公平且易于管理的方式为团队成员重新安排项目和任务，并使他们继续保持效率和积极性。
保证团队仍掌握前任员工的技能
同样重要的是，您需要决定如何处置前任员工的正规和非正规技能。如果您不打算让人接替其职位，或您认为需要一些时间来招募新人，那就需要确保团队中的其他人也掌握被解雇员工的技能。
例如，前任员工可能具备重要的社交技能（“雷蒙总是可以协调不同的意见”）或技术技能（“只有泰利亚知道如何使用那种图形软件”）。在这样的情况下，其他团队成员就需要负责保证他们的团队仍拥有这些技能。
与您的团队商讨这些技能差距，并想出办法让最合适的人选进行弥补。对于正规的技术技能，您可能需要为某些员工提供培训。对于非正规的、社交性质的技能，您可能只需请人负责在团队中担当相关角色。
从解雇中学习
尽管解雇员工的经历会给您带来一些痛苦和干扰，但也有积极的一面。
个人成长与职业发展
正如任何新的困难经历一样，您值得在事后花时间去评价自己学到的东西和取得的成果。解雇员工虽然会带来很大的压力，但也能提供重要的个人成长与职业发展机会。例如，您可以学会：
?如何控制自己和他人的情绪
?如何应付具有挑战性的新工作
?您自己作为管理者的优势
?您的技能还有哪里需待改进
在完成解雇员工的工作后，您可能会发现您从中学到的东西远远超出了自己的预期，而且对这件事的处理也比自己之前预计的更为得当。
如果您对整个过程中任何一方面的处理方法觉得不太满意，可以客观地检查一下问题出在哪里，从而可以利用得出的经验教训在下一次做得更好。
简而言之，解雇员工的经历能为您提供一个全新的宝贵机会，让您可以提高自己的知识、管理技能，以及个人和职业诚信度。
更加开阔的视野
解雇员工这一困难且复杂的任务，能够教会管理者从以下这两个方面来拓宽自己的视角：
1. 时间范围。在经历第一次解雇员工之前，许多团队领导只会以狭窄的眼光看待这一任务；
就是说，他们只关注真正实施解雇时的那一刻。
但是，解雇员工的时间范围远非局限于此。您需要在“主事件”之前、期间和之后采取重
要的措施，并做出关键的决定。
例如，您需要明确何时解雇问题员工是正当合法的、怎么做才不会遭致诉讼，以及如何在解雇之后重建您的团队。
因此，解雇员工这个动作在整个解雇过程所需的决定和措施中只是很小的一部分。
2. 人员范围。与时间范围一样，第一次实施解雇的管理者也会认识到更广泛的“人员范围”。
这就是说，他们会认识到自己不只需要处理解雇给直接当事员工带来的影响，还必须处理这一事件对他们自己、团队其他成员和整个公司的影响。
可用于改进工作的教训
如果您不满意自己在解雇事宜之前、期间和之后所体现的领导能力，您可以从这次经历中学到些教训，从而在下次采取更好的策略和方法。
有时候，解雇员工可能就是因为之前长期以来的拙劣规划和低效决策而导致的。
许多专家认为“聪明的招聘”是避免日后解雇员工的最好办法。招聘时考虑到态度、社交能力和其他正规技能，这可以帮助您建立一支高效运作的稳定团队。而且，“员工总数战略规划”可以帮助您明智地扩展和补充您的团队。
另请参见Harvard ManageMentor 主题招聘。
保持组织的整体性
巧妙地实施解雇，您也可以保持组织和团队的整体性。这是因为，您终止了公司与一个对企业成功无所贡献的人之间的关系。
虽然解雇问题员工是件苦恼的事，但这可以帮助您的团队重新专注于手头的工作。实际上，如果一名员工浪费了整个团队的精力并且令大家埋怨或丧气，那么许多管理者和团队都会为此人的离开而庆幸。
只要巧妙地进行处理，解雇员工就可以帮助您塑造一个更强大的自我、一支更强大的团队和一个更强大的公司。
常见问题
我需要给被解雇的员工提供哪些文件？
咨询法律顾问来确认应该提供哪些文件。一般来说，文件应尽可能简洁，但是可以包括后续福利、解雇费、解雇生效日期和工资等详细信息，可能的话，还可以包括保密协议或竞业禁止协议。文件中不应包括对解雇理由的说明。
如果我不得不解雇某个员工，可以让别人来传达这个消息，或者使用电子邮件吗？
答案很简单：亲自传达这类消息是您工作的一部分。传达坏消息是件痛苦的事，亲自传达这些消息会更好一些。那是由于员工和他们的管理者之间形成的关系比他们与公司之间的关系更紧密。通过亲自传达这些不愉快的消息，您不仅可以表达对这种关系和他人人格的尊重，而且还可以帮助他们终止这段关系。随着关系的终结，员工会觉得他们可以轻松地去做其他事情。
是否应该说明解雇的依据？
不应让员工对于自己遭到解雇而感到意外。否则，相关的管理者一定未曾有效地与该员工讨论过工作期望值。如果该员工想知道您为何将其解雇，您可以适当地说一些类似这样的话：“你看，这是我们在六个月前定下的工作目标。我们还讨论了你该如何去努力完成目标。但是这些你都没有做到。”做出简短、诚恳的回应，您可以帮助该员工接受解雇的决定。
在解雇员工之后，我是否应该马上引导其考虑自己将来的道路？
当一个人被解雇之后，通常需要时间来调整自己的情绪。您传达这个消息后，应给当事员工一些时间发泄情绪，然后再帮助他重新振作。这之后再引导其关注接下来要做的事情。跟某些人交谈时，处理其情绪就和解释所发生的事一样困难。如果您忽略了此人的情绪，那将使目前的状况更难以了结，无法继续处理其他问题。因此，让员工表达自己的看法，但不要纠缠于争辩您的决定是否正确。
在解雇员工时，是应该在离职面谈后马上让他们离开公司，还是给他们留出时间与同事告别？
在终止员工与公司的雇用关系后，最好尽快让其离开办公大楼。您可以安排他们在迟些时候回来参加离职面谈。
如何处理被解雇员工的电子邮件和电话？
如果您要在解雇员工后马上删除其电子邮件账户和语音邮件，应安排在一定时间内将来信来电转给该员工。
当然，您不会希望供应商或客户继续与被解雇员工保持联系，因为此人可能会怀恨在心而寻求报复。另一方面，如果这些外部客户无法联系到一直以来合作的人员，而且您的公司也未对此作任何解释，那他们可能会感到困惑。
显然，您需要谨慎地决定自己要保持哪些沟通渠道开放、开放时间，以及在哪些方面保持开放。突然中断的沟通会对公司产生什么影响，而在一段时间内将邮件转给前任员工又会带来哪些风险，这两个方面应该权衡地考虑。
对于这些问题，您的组织可能已经有既定的政策，因此请务必咨询您的上级或人力资源部门，以确保自己遵循了这些规定。
管理者似乎只有什么都不说，才不会遭致诉讼。那么我在解雇会谈中可以合法地说些什么话，而不会遭致被解雇人员的法律诉讼呢？
每个州、每个国家甚至针对每个员工（指针对工会成员和非工会成员，或者享有豁免权和无豁免权的员工）的雇用法都会有所不同。因此，您必须咨询您组织的法律部门，以确保自己可以正确地应付解雇会谈。一些从实践中得出的经验会有所帮助，例如，使用尽量简洁、不带偏见的言辞，一般来说不太会触及到法律。但是，务必要咨询公司的法律顾问，以确保自己理解并遵守法律和公司政策。
关键术语
列入黑名单。在向被解雇员工的新雇主提供推荐信时对该员工发表批评或谴责，使其找不到新工作。
降职。将绩效不佳的员工调到技能要求更低、薪水更少的职位，使其技能与职位需要更相符。
歧视。由于员工的种族、性别、年龄、婚姻状况、性取向、生育状况（已怀孕或计划怀孕）、生理或心理缺陷、族裔和其他个人特征而将其解雇，而这些个人特征都是受联邦法律、州法律或公司政策保护的。
解雇。由于员工的绩效或行为不当或出现问题，而终止其个人与公司的雇用关系。
享有豁免权的员工。不支付加班费的受薪工作者；在考虑解雇政策时，公司以及联邦和州法律会对享有豁免权和无豁免权的员工区别对待。
离职面谈。被解雇员工与人力资源部门人员之间的一次会谈，该员工可在会谈中坦率地提出自己的疑虑和抱怨；公司可从中发现自身有待改进的地方。
竞业禁止协议。前任员工签署的一份协议，同意在离开现在的公司后一定时期内不为竞争对手工作。
保密协议。前任员工签署的一份协议，同意在离开现在的公司后不利用敏感信息（如商业机密或股票信息）谋取私利。
无豁免权的员工。领取加班费的时薪制员工；在考虑解雇政策时，公司以及联邦和州法律会对享有豁免权和无豁免权的员工区别对待。
留职察看。暂时中止问题员工享有的某些工作待遇（如弹性工作制或在家办公的机会），在留职察看期间，该员工需要设法提高其绩效或改善其行为。
解雇费。给予被解雇员工的一份补偿，其中包括薪水和可能的福利，用于缓解员工的经济困难，或者获取他们同意不起诉公司存在不正当解雇的承诺。
支持网络。可以帮助管理者经历整个解雇过程的家人、朋友、同事和辅助性专业人员等；支持网络成员的帮助方式有：聆听、提供建议和精神上的支持。
停职。要求员工暂时带薪休假或无薪休假，他们在此期间必须制定一个新目标。
终止雇用。解雇的同义词。
不正当解雇诉讼。被解雇员工提出的诉讼，声称自己被前任雇主非法解雇。
压力下谈话的准备步骤
1. 了解自己在面临困难情况时的弱点。
2. 了解您会对自己的弱点作何反应。
3. 挑选一个观点中立的朋友，与之一起排练压力下谈话。
4. 向您的朋友说明谈话的目的。
5. 想想看如果您自认为没有这些弱点，您会怎么说。
6. 记录下您在第五步中提出的措辞。
7. 现在，调整您的身体语言和语调，以符合措辞。
1. 了解自己在面临困难情况时的弱点。
在进行这次艰难的交谈之前先评估一下自己的弱点。
考虑三个不同的方面：
事实。在与这种情形有关的事实中，您认为自己的弱点是什么？比如，您了解哪些
事实，不了解哪些事实？将谣传与事实和看法区分开。知道要准备以及不准备讨论
哪些内容。
感觉。您感情的薄弱点是什么？这些也许就是谈话中会引起您或别人强烈反应的地
方。考虑一下此时自己和他人分别会产生什么样的感觉。例如，您是否特别不善于
应对别人的敌对情绪？
身份。谈话会对您的身份产生什么影响？对于对方的身份呢？当感觉到自己的身份
受到威胁时，人们的反应会非常强烈。例如，您是否觉得自己的安定状态会在这次
谈话中被扰乱，您会宣布采取与自己的道德观或是非观念相背的行动吗？您的信息
会让倾听者感到其身份受到威胁吗？如果是，那您可能需要格外谨慎，不要使员工
觉得自己受到人身攻击；就是说，可以批评他的行为，但不要批评其为人。
2. 了解您会对自己的弱点作何反应。
预测您在紧张的谈话中的反应，这有助于您采取更加有效的行为方式。自我认知可让您根据自己的需要而不是感觉来应对紧张的谈话。
比如，如果您不善应对别人的敌意，那么请决定对此该作何反应。离开此人？加剧敌意？
保持沉默？道歉并同意重新考虑自己的决定？如实记下您对自己弱点的一般反应。
3. 挑选一个观点中立的朋友，与之一起排练压力下谈话。
挑选一个不具有您的这些弱点的人。最好是挑选一个朋友，这个朋友是个很好的倾听者，他正直但不轻易下判断。当然，这个朋友还应该可靠并且能够保守秘密。
向您的朋友说明谈话的目的。
4.
以高兴的态度开始。告诉朋友您要与员工谈些什么，不必担心自己的语气或确切的谈话内容。
也不要担心自己是否会胆怯、傲慢、盛气凌人，以及论点是否有条理等等，只要坦率地说出您想表达的信息即可。
想想看如果您自认为没有这些弱点，您会怎么说。
5.
如有必要，请反复考虑在您自认为没有这些弱点时会说什么。仔细推敲措辞，尽量采用中性词。您的朋友可以帮助您找到合适的措辞。（在想象进行这些紧张的谈话时，您会经历强烈的情绪波动，但是您朋友不会。）
现在，调整您的身体语言和语调，以符合措辞。
7.
和您的朋友一起练习您稍后要与员工进行的谈话。让朋友客观地指出与您的措辞不相符的身体语言，包括手势、姿势和面部表情。
研究表明，在您的身体语言和口头语言不一致的时候，倾听者会更加注意您的身体语言。练习一下如何使自己的身体语言尽可能不带感情色彩。
带感情色彩的身体语言包括精神不集中或感情过于丰富的面部表情，比如眉毛上挑或耷拉着、表示“我不想处理这件事”的身体姿势、神经紧张的干笑或清嗓子等。
同时也要练习一下如何用不带感情色彩的声音来讲话。很多人（尤其是在西化的文化中）对其语调的了解甚至比对身体语言的了解还要少。但是语调可以表达很丰富的感情。练习语调，同时认真听一听可能通过您的音调传递出来的挖苦、忧伤或者其他带有强烈情感的信息。用录音机录下您的练习会有帮助。
记录员工绩效问题的步骤