工具：策略方格模型(Strategic Grid Model)
公司战略规划模型汇总
一、波特五力分析模型
替 代 品 威 胁
供应方威胁
产业竞争
买放威胁
潜 在 者 进 入 威 胁
二、波特价值链
辅 助 价 值 链 主价值链
营销
研发
采购
战略绩效管理 信息系统管理
财务管理 人力资源管理
生产
销售
物流
企 业 经 营 利 客服 润
三、波士顿矩阵
高
山猫 wild cat 问题产品
需 求 增 长 率
瘦狗 dog
明星 star
金牛型 cash cow
1.明星类产品：高增长且高市占，发展前景好， 竞争力强，需加大投资以支持其发展；
2.问题类产品：高增长但低市占，发展前景好但 市场开拓不足，需谨慎投资；
3.现金牛产品：低增长但高市占，成熟市场的领 导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退；
4.搜狗类产品：低增长且低市占，利润率低甚至 亏损，应采取撤退战略； Nhomakorabea工业节能解决
SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞
方案
争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公
司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规
市
划提供决策依据。
场
吸
引
力
煤制甲烷
光伏薄膜组建
低
低
竞争地位
高
战略规划模型汇总
战国策之薪酬绩效
前言
说起战略规划，HR部门感觉有种莫名的疏离感，战略，可能是老板私人办公室 红木茶桌边亲信的高谈阔论，可能是磨砂玻璃间里高管们的秘密筹划，无论何 种场景，很少看见HR的身影。 但企业的绩效管理需要面向未来的战略规划，即所谓的战略绩效管理，脱离战 略的绩效管理，如同喷气式飞机缺少了“飞控系统”。要做好企业的绩效管理， 需要HR 主动对接战略，主动贴近业务。对HR来说，了解一些战略规划的模型 和工具，在与老板或高管的沟通中蹦出几句战略术语，在月度会议报告中展示 了一下对公司战略的关注和理解，必然会让老板和高管对你另眼相看，“宰相 起于州部，猛士发于伍卒”，乾坤未定，HR亦是黑马！ 下面我们来熟悉几种战略规划模型工具：
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
战略分析工具发展历程和分类
战略分析工具发展历程和分类战略分析工具是指帮助企业了解内外部环境，制定合适的发展战略的工具。
随着管理理论的不断发展和信息技术的快速进步，战略分析工具也在不断发展和完善，并且可以根据其适用范围和方法论的不同进行分类。
战略分析工具的发展历程，可以追溯到20世纪50年代的波士顿矩阵（Boston matrix）和杰克韦尔模型（GE matrix）。
波士顿矩阵通过市场份额和市场增长率的分析，帮助企业评估产品组合的发展潜力。
杰克韦尔模型则结合了产品市场竞争力和产业市场吸引力的观点，用于评估不同业务领域的吸引力和竞争力。
这两个模型被广泛应用于企业的宏观战略规划中，为企业决策者提供了重要的参考依据。
进入21世纪，随着信息技术的快速发展，大数据分析、人工智能等新兴技术开始应用于战略分析领域。
著名的战略分析工具有SWOT分析、PESTEL分析、战略地图、核心竞争力分析等。
SWOT分析通过评估企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，为企业发展战略提供有力支持。
PESTEL分析则从政治、经济、社会、技术、环境和法律等六个方面评估宏观环境的变化，为企业制定适应性战略提供依据。
战略地图通过绘制企业目标与行动之间的关系，帮助企业理清发展路线和实施策略。
核心竞争力分析则是评估企业相对于竞争对手的优势和独特性，为企业制定竞争战略提供指导。
按照其适用范围和方法论的不同，战略分析工具可以分为宏观环境分析工具、产业分析工具和内部分析工具。
宏观环境分析工具主要用于评估宏观环境的变化和趋势，为企业制定战略规划提供依据。
产业分析工具主要用于评估产业的竞争力和吸引力，帮助企业了解产业结构和竞争环境。
内部分析工具主要用于评估企业内部资源和能力，帮助企业了解自身的优势和劣势。
SWOT分析模型详解
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
策略方格模型(Strategic Grid Model).doc
策略方格模型出自MBA智库百科(/)策略方格模型（Strategic Grid Model）目录1 什么是策略方格模型2 策略方格理论的具体内容3 企业竞争力方格模型与评价指标体系[1]4 参考文献什么是策略方格模型若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。
McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。
策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。
借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
策略方格理论的具体内容一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。
也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。
在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。
支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。
信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。
譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。
管理学分析工具(本科论文需要知道的模型)
管理学分析工具1.SWOT分析模型SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2.SMART原则（目标管理制定）1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
3.PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
① P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
4.PEST分析模型（PEST Analysis）...PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
5.波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
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---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------(最新)★策略方格模型什么是策略方格模型若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。
McFarlan 和 McKenney 是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。
策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。
借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
策略方格理论的具体内容一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。
也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS 与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意1 / 7新技术所带来的机会。
在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。
支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。
信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。
譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
战略规划与执行模型工具图解精选全文
可编辑修改精选全文完整版战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
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工具：策略方格模型（Strategic Grid Model）
策略方格模型（Strategic Grid Model）
若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。
McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。
策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。
借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
策略方格理论的具体内容
一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。
也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。
在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。
支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。
信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。
譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。
信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。
像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。
企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。
四、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。
组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。
此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。
总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。
有人提出支持型重点在效率速度与稳定性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大。