绩效管理与执行力提高(1)
搞好绩效管理 提升企业执行力
搞好绩执 行 力是 一 个 系统 问题 。它 包含 对 方 法 、战 略 计 划和 目标 的 严 密讨 论 、质 疑 、坚 持 不 懈 的 艰 进 和 责任 的落实 。有效地 执行是 企业高绩效 文化 的全面地 反映 。 关键 词 ：绩 效 管 理 ；提 升 ；执 行 力 文章 编号 ：１ ０ － １６（ ０ ０ ３ （） １ １ ０ ０ ９ ９ ６ ２ １ ）ｏ ２ｃ一０ １ — １ 中图分类号 ：Ｆ ７ －０ ２０ ５ 文献标识码 ：Ｂ 执行 力 就是 依据 企 业制 定 的战 略和 计划 ，将其 得 以落 作 习惯 。从员工习惯人手 ，员工管理变得非常务实、可 实和实现的能力，简单说就是把事情做好的能 力。而绩 操作 ，培养好 员工正确的工作习惯 ，运用习惯 强大的力 效管理体系是企业管理系统的重要组成部分 ，渗透在管 量 ，使 员工在不 自觉中运用这些方法和手段，在 工作和 理 的全 过 程 和 各个 方 面 ，应 该成 为 企 业 提 升执 行 力的 重 生活中持续改进效率 ，提高品质。 要 保证 和 有力 工具 。 四 绩效管理是提升执行力的保证 执行力是一个 系统问题。绩效管理体系是企业管理系 现 阶段企 业存在 执行 力问题 （ ）制度 执行 不 到位 。主 要原 因有 ：一是 制 定制 度 统的重要组成部分 ，渗透在管理的全过程和各个方面 ， 一 不 够 严 谨 ，被 动 “ 制 ” 上级 制 度 ，针 对性 不 强 ，执 行 应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具 。我们 复 起来比较困难 ；二是制度太多，有时纯粹应付上级 ，不 应在一开始就将绩效管理体 系的 目标清晰地界定为保障 求 效 果 。 三是 对 制 度 理 解 不够 ， 员工 对制 度 以 及 内 容 不 企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节 ：绩 能 掌 握 ；四是 未 划 分 红 线制 度 ，一 般 制度 和 重 点 制 度未 效计划 、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个 分 开 ，造 成 制 度轻 重 不 分 ，一些 重 要 的 红 线制 度 未 达 到 要 求 。 １０ 执 行 ；五是 执 行 制 度要 求 不 够严 格 ，不 能 “ 边 到 ％ ０ 到 好 的执 行 力直接 体 现在 企 业的 目标 和 计 划能 够顺 利达 角” ，对违规违纪现象惩处不够严厉 ，对制度权威性 维 成 ，而前提条件是 目标要合理 ，且计划本身是可以执行 护不够。 （ ）干部执行力不够强。一是少数干部工作 的。企业在制定 目标和战略时 ，就应该考虑到 自身的执 二 责任心不够强 ，面对矛盾和难题 ，存在推诿扯皮现象 ； 行能 力和举措 。企业原有的计划存在形式不完整 、内容 二是干部 中存在做 “ 老好人”现象 ，不敢严格管理 ，对 不实际等诸多问题 ，有些计划流于形式 ，本身就缺乏可 存 在 问题 视 而 不 见 。对 员工 违 规 违 纪 ，轻 描 淡 写 ，点 到 执行性 ，要解决这个 问题必须从完善绩效计划开始 。计 即止。 （ ）员工执行和服从意识有待提高。部分员工 划来源于 目标 ，目标确定了才可能制定出可行的行动方 三 感 受 不到 应 有 的 压 力 ，存 在 满 足 现状 ，工 作 缺 乏 热情 和 案 。 动力 ，工作标准要求不高 。讲待遇 多，讲责任少。少数 建 设一 套有效 的绩效 管理 体系 ，首 要的原则是在设 员 ＹＮ 从 意 识 不够 ，难 于 管 理 。 员工 淘 汰 机 制未 能 完 全 定 合 理 的绩 效 目标 后 ，各项 指 标 要 层 层分 解 ，对 个 人进 － 确立 ，不 称职 员工不 能 淘 汰 出 局 。 （ ）监督 考 核 机 制 行 绩 效考 核 。设 计 个 人 业绩 指 标 的 前提 是 部 门的 业绩 指 四 不健 全 。对 工 作执 行 不 到 位 、执 行 力 不 强 的 部 门 ，不 能 标 ，部门业绩指标的前提是企业的业绩 指标 ，这是一个 及时给予督促 、批评 ，考核督查的力度不够 。绩效管理 完整的指标体系。只有先设定这套指标体 系，才能进行 不够科学客观 ，不能反映干部 员工工作态度、工作业绩 绩效管理 。能够量化的指标要尽可能的量化 。还 要考虑 以及 执行力情 况 ，考核 结果不 能兑 现 ，收入差 距拉不 到缩短考核周期 ，需要一开始就要 设计 出考核的方法和 开 。 （ ）执 行 力 的 文化 氛 围在 企 业 尚未 形 成 。 没有 形 考核的周期。对 不可以量化的要尽量细化。不易量化的 五 成违规违章就是挑战制 度的权威 ，违规一定要受到严厉 非业 务部门则可以采 用目标管理 ，这也是可以用可量化 惩 罚的氛 围。 的数字 来体 现 的 。 二 认识执行力的重要性 事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单 向工作 ， 执行力是企业管理成败的关键。没有强有力的执行 ， 也 绝 对 不是 迫 使 员工 更 好 或更 努 力 工 作 的棍 棒 ，更 绝 对 所有的战略、策划 、制度只能是建在沙滩上 的高楼 ，哈 不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具 。 佛商学院前院长波特说 ： “ 在企业运作中 ，其设计只有 实质上 ，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器， １／ ＠ｏ 的价值 ，其余的全部是执行的价值”。成功的执行是 持久地执行既定 目标 ，达成组织活动高效运转 ；绩效管 高度一 致 的标准 、严 格 的执 行纪 律和 对执 行 的考 核 。 理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛 了专业化程 三 、如 何 提 升 执 行 力 度，促进组织管理稳步升级。 首先 ，要 “ 逼” 员工进步 。老鹰为什 么是鸟类 中最 提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制 强壮 的种族？老鹰一 窝有 四、五只小鹰 ，每次回来只能 度作保证 ，而其 中绩效管理体 系是最重要的环节之一 ， 喂一只，谁抢得凶就给谁吃 。科学 的 目标管理与绩效管 因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求 。绩效管 理是 “ 逼” 员工进步的要点 ，只有明确 、量化、细化到 理 系统具备 了明确的 目 之后 ，计划 、实施、考核和反 标 员工的指标 ，并建立有效的衡量 ，加以严格的执行 、落 馈的各个环节设计时都要紧紧围绕 目标 ，这样不仅体系 实 ，会清晰反映出绩效的状况 ，会提高 员工和企业的绩 本身体现了执行的要求 ，而且真正起到了推动企业提升 效。二要有工作流程并严格执行 。流程就是 可以使企业 执行 力 的作 用 。 没 有 谁 ，都 照样 玩 得 转 ，企业 就 必 须从 “ 领 导 推 动 ” 靠 作 者 单 位 ：吴 忠 供 电局 转 向 “ 流程 推 动 ” ，简化 工 作 决 策 的 环节 ，而 合 理 的 靠 作 者 简介 ：王 占 军 ， 男 ， １９ 年 参 加 工作 ，大 学本 ９５ 流 程 可 以减 少 企 业 对 人 的 依赖 ，即 使 出现 人 员的 大 规模 科 学 历 ，工 程 师 ，现 宁 夏 电 力公 司 吴 忠 供 电 局 绩 效 管 流动 ，也不会给企业带来危机 。三要培养员工的 良好工 理 专 贵
如何通过绩效考核提高执行力(精)
如何通过绩效提高员工执行力要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程,使员工明确未来的工作,指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节,也是人力资源管理的一个重要内容。
公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为,调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。
执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。
如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节:一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。
这是提升单位执行力非常关键的第一步.在绩效计划制定过程中,首先,是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门,然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用,针对子目标制定工作计划.明确季进度、月进度、周进度;工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。
这样,通过制定绩效管理计划,就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标有了落脚之处,而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥,为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。
二、动态即时沟通:加强绩效管理的流程控制是核心在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥,如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差,执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。
管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。
绩效管理与营销执行力之提高
绩效管理与营销执行力之提高
◇ 熊 浩
北 大 纵横 管理 咨 询公 司
使执行生威。 科学 的监督、 考核和激 励机制是提升执行力的保证。 在东方 红药业集团 。 管理体系执行 的真正活 力的来源是绩效考核。 东方红药业建 有一套严 密而科学的绩效考核机制， 这套考核机制的运转保证了企业执行 力真正落到实处 。 并使执行 力的执行
目标。可 以最大限度保证 目标的实 绩效管理是营销执行力提高 的
重要 影 响因素 之一 ， 营销对 于企 业 生
存发 展 之重要 性是 显 而 易见 的 。 如何
力 的重 要 一 环 。 在 激 烈 竞 争 的市 场 中 。 个企 业 的执 行力 如何 ， 一 将决 定 企 业 的兴 衰 。 能够 最终 胜 出 的企 业 无
量 全 面的能 力展 示 和提 升 。 能得 到与 付 出相 对应 的合 理 收益 ， 么 ， 点 那 一 眼前 的利益还值 得他 去追 求Ｕ ７ 所谓 ５ －
案例 二 ：南 江 省 移 动通 过 绩 效
向分解、横向分解和时间分解 ） ，在 每个层面都配置相应的 Ｋ Ｉ 同时通 Ｐ，
管理有效提升执行力 近年来 ，南江省推行整合战略 绩效、 经营绩效和员工绩效的绩效管 理， 有效地提升了执行力， 实现了战
换血 ， 得 以留住 人 ， 才 留能 人 。 持 保 永续 的活 力与动 力。 里尤 其要提 到 这 营销 人 员的底 薪 与提 成 的分配 。 薪 底 与提 成 的设 置不 能一 成不 变 ， 而是 应 该 随着市 场 开发 的进 程而 有 所调 整 ，
比如 ，在入 市初 期 ，建议 “ 高底 薪 ＋
现。 团各部 门在每年的年初拿出部 集 门本年度的工作方针 目标 。 审核通过
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
如何通过绩效考核提高执行力
如何通过绩效提高员工执行力要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。
公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。
执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。
如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节：一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。
这是提升单位执行力非常关键的第一步。
在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。
这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。
二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。
管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。
如何提高绩效管理与营销执行力
，
防止
息 化平 台和绩效导 向 的沟通 文 化 平
把握尺 度
第三
．
严 肃 处理 所 发 生 的事件
。
台 降 低 精 细 管 理 的成 本 提 升 管 理
， ，
．
在 建 立 合 理 的激励 机 制
一
第五
后
，
，
建 立 起 绩效 管理 体 系 以
效率
。
时需 要 避免 出现 以下 两 种情况
，
：
严 格执 行绩效考核并在绩效 考
部
明 确 现 状 和 目标 之 间 的 差 距
通过
在每 年 的年 初 拿 出部 门 本年 度 的 工
门 和 分 公 司层 面 的 经 营 绩 效 以 及 员
有效 的沟通
、
反 馈和调 整 促进 战略
，
2B
科技 创 业 总 第
81
期
Ma y
2008 5
维普资讯
，
三
千 万 元
个 关槛 上 很 长
。
段 时间
为 了 突破 这 个 瓶 颈
，
李 总 市场 营销 上 想尽 了法 子
，
可 效 果 不
甚明显
随 着 竞 争的 日趋 激 烈
李总越 来越 感 到 忧 虑
他 该 怎 么 办?
作者 系北 大纵 横 管理 咨 询 公 司项 目 经 理 资深咨询 师 主 持 和 参与 T 数 十 家企 业 集 团 母 子 ， 司管控 厶 ＼ 的战略 划 人 力资源体 系 法人 治理
，
一
门 的 月度 监督
，
作 任 务进 行 细 化 考 核
，
化执 行
实 施 评 估 和 平 台 支撑
绩效管理与执行力提高
绩效管理与执行力提高绩效管理与执行力提高绩效管理是指企业为了提高员工工作绩效和实现组织目标而进行的一系列管理活动。
有效的绩效管理可以帮助企业提高组织效益和竞争力，同时也可以激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和满意度。
而执行力则是指企业能够高效地执行决策和实施计划的能力。
要提高绩效管理和执行力，首先需要制定明确的目标和绩效指标。
只有明确的目标才能为员工提供明确的工作方向和行动指南，而绩效指标可以用来衡量员工的工作绩效和表现。
目标和绩效指标应该具体、可量化和可衡量，以便员工能够理解和接受，同时也可以方便管理者对员工的工作绩效进行评估和反馈。
其次，绩效管理和执行力提高需要建立良好的沟通和反馈机制。
员工和管理者之间应该进行及时、有效的沟通，以便共同理解目标和期望，并及时调整和优化工作计划。
同时，管理者也应该及时向员工提供反馈，指出他们的优点和不足，并帮助他们改进和成长。
良好的沟通和反馈可以有效地提高员工的工作积极性和满意度，从而提高企业的整体绩效。
第三，绩效管理和执行力提高需要建立科学的绩效考核体系。
绩效考核应该是公正、客观、有效的，可以根据员工的实际表现进行科学评估。
在制定绩效考核标准时，应该充分考虑员工的工作职责和实际情况，避免出现过高或过低的要求。
同时，绩效考核结果也应该与奖惩机制相结合，既能够激励优秀员工，也能够惩罚表现不佳的员工，以提高整体绩效水平。
第四，绩效管理和执行力提高需要培养和发展员工的能力和素质。
管理者应该为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们的专业知识和工作技能。
同时，也应该注重培养员工的团队合作和沟通能力，以便他们能够更好地协作和配合。
培养员工的能力和素质可以提高他们的绩效和执行力，从而对组织目标的实现起到积极的作用。
最后，绩效管理和执行力提高需要建立有效的激励机制。
激励是绩效管理和执行力提高的重要推动力，可以激发员工的工作动力和努力。
激励机制应该能够公正、合理地对员工的工作绩效进行评价和奖励，既能够给予员工物质上的奖励，也能够给予员工精神上的激励。
班组长如何提升管理力和执行力
班组长如何提升管理力和执行力班组长在组织管理工作中起到了重要的作用，他们不仅要负责协调团队成员的工作，更要保证任务的完成和团队的执行力。
提升管理力和执行力对于班组长来说非常关键，以下是一些建议：一、加强自身能力建设1.学习管理知识：了解相关管理理论和方法，学习管理技巧，如沟通、协调、冲突解决等，可以通过读书、培训、学习经验等途径提高自己的管理水平。
2.增强专业素养：具备专业知识和技能，了解工作流程和规范，能够为团队提供正确的指导和支持。
3.提升人际沟通能力：良好的沟通能力是班组长必备的素质，要善于与团队成员进行沟通和协调，解决问题和解决纠纷，激发团队的凝聚力和执行力。
4.增强学习能力：时代在不断变化，新知识、新技术不断涌现，班组长要保持持续学习的习惯，不断更新自己的知识和技能，以适应新的管理环境。
二、建立良好的工作机制1.设定明确的目标和任务：制定合理的工作目标和任务，明确责任和权限，确保团队成员知晓自己的工作职责，有明确的目标和方向。
3.建立奖惩机制：建立公平、公正的激励和惩罚机制，充分调动团队成员的积极性和创造力，同时对不履行职责的人进行批评和警告。
三、培养团队执行力1.树立正确的价值观：班组长要以身作则，树立正确的价值观和行为模范，引导团队成员树立正确的工作态度和价值观，提高工作的主动性和执行力。
2.建立团队文化：创建积极向上的团队文化，提倡团队合作、相互支持和共同发展，营造良好的工作氛围，激发团队的凝聚力和团结力。
3.培养团队意识：组织团队建设活动，加强团队凝聚力和协作能力的培养，增强团队成员的归属感和集体荣誉感，提高团队的执行力和战斗力。
4.激励和奖励措施：积极激励团队成员，给予表扬和奖励，鼓励团队成员不断进取和创新，增加工作的积极性和执行力。
四、改进管理方法和方式1.引入科学管理方法：引导团队成员使用科学的管理方法，如SMART原则、PDCA循环、KPI考核等，提高工作的质量和效率。
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绩效管理与执行力提高
绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一，营销对于企业生存发展之重要性是显而易见的,如何通过推行有效的绩效管理来提高营销执行力就成了一个值得研究的问题。
某世界著名的管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现,超过７0%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。
执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。
下面我们将通过对二个典型案例的分析,找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。
ﻫ案例一：东方红药业集团通过锻造执行力,把制度保证系统化,把解决问题机制化,把考核激励常态化,在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。
东方红药业集团用考核监督，使执行生威。
科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。
在东方红药业集团,管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。
东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制,这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处,并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规
划,绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标,
这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点,既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”,又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。
集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标,审核通过后,交集团考核部门。
执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督,并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩,年底，对照全年工作目标,部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评,奖优罚劣,提高了企业的执行力。
东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。
集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状,并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会,集中通报各公司销售业绩。
制度的刚性，使销售额不断上升。
这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制,让每一个东方红人有了压力,也有了动力；有了危机感,也有成就感。
案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力
近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。
战略绩效包含但不限于经营绩效,侧重于公司整体层面,平
衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效,衔接集团公司和香港母公司,依据发展课题,以。