系统集成项目管理工程师上午试题分析与解答1

系统集成项目管理工程师上午试题分析与解答1
系统集成项目管理工程师上午试题分析与解答1

系统集成项目管理工程师上午试题分析与解答1

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理,由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理,结合项目的需求开展项目讨论,成立项目小组,根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计,相关销售人员配合,完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案,在设计过程中充分结合销售部门人员,出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人,进行项目补充调查。 6、方案设计完成后,由方案设计人员发起,网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会,着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核,最终确立技术方案,由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门,由商、财务部门制定项目设备预算报价,销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8.1 根据甲方的要求,我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题,对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议,成立项目实施小组,安排负责人,根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段,结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门:系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题: ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划(系统集成部、行政人事部) ◆项目实施时间计划(销售部、系统集成部) ◆材料及设备采购与运输计划(商务部、财务部)

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后,根据交流情况,填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求,结合与用户现场交流情况,根据用户实际环境状况,编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求,结合与用户现场交流情况,代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求,如果用户需要公开招标,则根据招标文件编写《XX项目投标文件》, 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后,不论中标与否,均需总结投标过程中的得与失,配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时,配合销售人员,多次拜访用户,最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后,配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后,销售人员开始备货,技术人员在设备备货阶段编写各种方案,主要是 《XX项目详细设计方案》,《XX项目实施方案》,两个方案无特殊情况下,一般要求在设备到货之前提交用户,并通过用户评审。在编写实施方案时,对于大型项目,有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案,制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后,工程实施人员进场,根据用户要求进行实施,在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时,要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通,每天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求,项目阶段性实施完毕后,编写《XX项目初验方案》,并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后,项目进入下一阶段实施,在实施过程中多与用户及销售人员沟通,第 天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据用户要求,编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据合同要求,项目进行终验,编写《XX项目 终验方案》,并提交用户评审。

系统集成项目管理资料

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

系统集成项目管理资料

考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书(初步) 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息(文档)和配置管理 1、信息系统项目相关信息(文档)及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时,或面临激烈的市场竞争,或行业内技术变化日新月异的情况下,采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展,因为在今天的系统集成领域,产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长,在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩,因此,只能采取灵活多变的措施,在计划进度内完成项目,取得效益。“求变”是一种创新,它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求,只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势,例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中,通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的,标准化本身就是节约成本,创造效益的过程,因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件,尤其对中小型公司而言,如果过分追求标准化的形式,可能反而导致效率低下。因此,系统集成必须以实事求是的态度,根据公司自身以及项目的实际情况,制定合适的项目管理方式方法,使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管,由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。

系统集成项目的工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填 写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管,由部门主管结合当前 的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是 否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了 解,填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求 的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理,结合项目的需求开展项目讨论,成立项目小组, 根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计,相关销售人员配合,填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案,在设计过程中充分结合销售部 门人员,出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人,进行项目补充调查。 6、方案设计完成后,由方案设计人员发起,技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参 加的项目设计方案讨论会,着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核,最终确立技术方案,由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门,由商务部门制定项目设备预算报价,销售部门制定自 己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求,我方技术人员到达用户现场解 答用户提出的各种问题,对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议,成立项目实施小组,安排负责人根据合 同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段,结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门:项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门,需明确的会议议题: ?成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

系统集成项目管理规范

系统集成工作规范 目录 一、总则 (2) 第一章工程组织结构 (3) 第二章工程工作流程 (4) 第三章工程管理与考核 (5) 第四章工程文档管理 (6) 第五章工程准备管理 (8) 第六章工程实施管理 (10) 第七章工程验收管理 (12) 第八章工程维护管理 (13) 第九章出差管理 (14) 第十章培训体系 (14)

一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理,形成一套行之有效的规范化的工作方法,提高工作效率,明确员工的工作职责,保证工程的 质量,特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工,本规范所指的系统集成并不包括

项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括:工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、 工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部 分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制,即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后,必须与用户项目组协调,确定用户现场负责人,制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分子系统,并针对不同的子任务,由项目经理 提名,部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组,任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务,由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责: 1)与用户和公司进行工程总协调。 2)计划工程进度,划分工程的子任务。 3)负责工程参与人员的配备并安排的实施过程,负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4)对用户所提出要求的响应。 5)制作和管理工程文档。 6)协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7)向部门和公司领导汇报工作进度。 8)负责监督和考核工程参与人员的工作。 9)保证项目按合同期限和技术要求完成,承担完成工程目标的责任。

系统集成项目管理工程师试题库

下列都是项目管理办公室(PMO)的正确说法,除了: A. PMO中的P 除了Project也可以叫作“Program 管理办公室”或“Portfolio管理办公室” B. PMO任务范围很广,但不能充当关键的决策人 C. PMO注重对项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急 D. PMO识别与提出项目管理方法系,最好的做法和标准 【参考答案】B 在实际的工作中,PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直接的管理项目和项目的结果,根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。特定的PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者,有权力就项目的进展(包括中止项目)提出建议。所以答案B有问题。另外,PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、管理和必要时重新部署,如有可能,尽量选用全职的项目人员。以下列出PMO的一些关键特征,但不限于此: 1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源 2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准 3)负责制订项目方针、流程、模板和其它共享资料 4)为所有项目进行集中的配置管理 5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6)项目工具(如企业级项目管理软件)的实施和管理中心 7)项目之间的沟通管理协调中心 8)对项目经理进行指导的平台 9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控 10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准 下列关于过程组和PDCA 循环的关系都正确,除了: A. 规划过程组对应于PDCA中的计划P B. 执行过程组对应于PDCA中的执行D C. 控制过程组对应于PDCA中的检查C和A D. 收尾过程组对应于PDCA中的行动A 【参考答案】D PDCA的循环对应于项目过程组内部及各过程组的相互关联。计划过程组符合PDCA循环中相应的Plan部分,执行过程组符合PDCA循环中相就的Do部分,而监控过程组符合PDCA 循环中的Check/Act部分。A表示修改,显然收尾过程组对应于PDCA中的行动A是错误的。

(完整版)系统集成项目管理

系统集成项目管理实施细则 (PM-XZ-SI-2011) XXXXXXX有限公司 2011年4月

目录 前言 (1) 1.总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组(里程碑) (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)

3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审(里程碑) (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)

系统集成项目管理知识点汇总整理

整理管理 整理管理的主要活动: 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 整理管理的过程 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整理变更控制 项目收尾 编制项目计划的流程 明确目标 成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 将分计划纳入项目计划,对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划 评审和批准项目计划 获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 监督和控制项目的方法 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 范围管理 项目范围管理的过程 编制范围管理计划 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 专家判断 模板、表格和标准

范围定义的工具和计划 产品分析 识别出多个可选的方案 专家判断法 范围控制的工具和技术 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统和变更控制委员会 配置管理系统 项目范围变更产生的原因 项目外部环境发生变化 项目范围的计划编制不周密详细 市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目实施组织本身发生变化 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 进度管理 项目进度管理的主要过程 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度控制 工作分解的主要用途 是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具 是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据 定义了里程碑事件,是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具 项目生命周期有三个与时间有关的重要概念:检查点()、里程碑()、基线()活动定义的主要方法和技术 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 活动资源估算的主要方法和技术 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 活动历时估算的主要方法和技术 专家判断 类比估算

系统集成项目管理工程师 各类步骤(推荐文档)

1整体管理七个步骤 1.项目启动 1)制定项目章程 输入:合同工作说明书(SOW) 组织过程资产 输出:项目章程 2)选择项目经理 2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书 3.制定项目计划管理 项目计划制定输出:项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统 4.指导和管理项目执行 5.监督和控制项目工作 6.整体变更控制 7.项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收;管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。 2范围管理五个步骤 规划定义工作分解结构确认控制 1.范围规划 输入:项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产 输出:范围管理计划 2.范围定义 输入:项目章程初步范围说明书项目范围管理计划 输出:详细的范围说明书项目管理计划(更新) 工具:专家判断样板表格和标准 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括:1)项目目标和项目范围质保 2)项目产品范围说明书 3)项目可交付成果的规定 4)项目条件和项目假设条件 5)项目配置关系及其管理要求 6)项目批准的规定 3.工作分解结构 以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法 输入:详细的项目范围说明书项目管理计划 输出:WBS和WBS词典 工具:使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途: 1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责

系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程

9大知识领域以及5大过程组、42个过程 九大知识领域 1.风险管理就是将风险大事化小,小事化了 2.整体管理就是啥活儿都管点 3.沟通管理就是有话好好说 4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 5.质量管理就是整出个合格产品 6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 7.时间管理就是让你别心急,否则热豆腐烫了你 8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿 9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西,记得别忘记签个合同 42个过程 启动过程组: (1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”; (2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关; 规划过程组: (3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图; (4)收集需求:收集要做什么; (5)定义范围:确定要做什么; (6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度; (7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动; (8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序; (9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作; (10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间; (11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程; (12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价; (13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价; (14)规划质量:确定合格的标准; (15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人; (16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们; (17)规划风险管理:定义如何对待风险;

(18)识别风险:风险,你在哪里; (19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱; (20)实施定量风险分析:揭开风险的真相; (21)规划风险应对:定义如何应对风险; (22)规划采购:买什么,如何买; 执行过程组: (23)指导与管理项目执行:按图索骥; (24)实施质量保证:通过过程保证质量; (25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊; (26)建设项目团队:激发团队的潜能; (27)管理项目团队:大家好才是真的好; (28)发布信息:把信息传递给需要的人; (29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购:购买要买的东西; 监控过程组: (31)监控项目工作:盯着,不停地盯着; (32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;(33)核实范围:让用户接受项目成果; (34)控制范围:让范围在可控之内; (35)控制进度:让进度在可控之内; (36)控制成本:让费用在可控之内; (37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜; (39)监控风险:让风险在可控之内; (40)管理采购:让本次购买可控; 收尾过程组: (41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购:给本次购买画“句号”。

系统集成项目工作流程及管理

精品文档系统集成部运营工作流程 售前一一售中一一售后项目实施阶段工作流程: 流程图 售

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二、工作流程说明 1根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填 写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理,由部门经理结 合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设

计服务)。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况 决定是否需要对用户进行上门调研。 3. 1 需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对 客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3. 2 不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户 需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理,结合项目的需求开展项目讨论,成立项目小组,根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计,相关销售人员配合,完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案,在设计过程中充分结合销售 部门人员,出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人,进行项目补充调查。 6、方案设计完成后,由方案设计人员发起,网络技术主管主持、网络技术人员以及相关 销售人员参加的项目设计方案讨论会,着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度 等情况进行审核,最终确立技术方案,由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门,由商、财务部门制定项目设备预算报价,销售部门制定自己的投标报价。 &将设计的方案书与投标报价提交甲方。 & 1根据甲方的要求,我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题,对设计方 案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议,成立项目实施小组,安排负责人,根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段,结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门:系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题: 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 确立施工的起始时间 制订项目准备阶段的时间计划表 项目施工人力资源计划(系统集成部、行政人事部)项目实施时间计划(销售部、系 统集成部)材料及设备采购与运输计划(商务部、财务部)

系统集成项目管理工程师学习笔记考前必备

系统集成项目管理工程师学习笔记 一、整体管理1.项目启动 1) 制定项目章程输入:合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出:项目章程 2) 选择项目经理2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书 3.项目计划管理 1) 项目计划制定输出:项目管理计划 2) 项目计划执行 3) 指导和管理项目执行 4.整体变更控制 5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收;管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。 二、范围管理规划定义工作分解结构确认控制1.范围规划 输入:项目章程范围说明书( 初步) 项目管理计划组织过程资产输出:范围管理计划 2.范围定义 输入:项目章程初步范围说明书项目范围管理计划 输出:详细的范围说明书项目管理计划( 更新) 工具:专家判断样板表格和标准 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括: 1) 项目目标和项目范围质保 2) 项目产品范围说明书 3) 项目可交付成果的规定 4) 项目条件和项目假设条件 5) 项目配置关系及其管理要求 6) 项目批准的规定 3.工作分解结构 以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法 输入:详细的项目范围说明书项目管理计划 输出:WBS和WBS司典 工具:使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途: 1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延

系统集成项目管理知识点汇总

MRP:物料需求计划MRPⅡ:制造资源计划 CRM:客户关系管理ERM:企业关系管理SCM:供应链管理 B2B:企业与企业之间的电子商务 B2C:商业企业与消费者之间的电子商务 C2C:消费者与消费者之间的电子商务 G2B:政府部门与企业之间的电子商务 G2G:政府与政府 G2C:政府与公民 G2E:政府与公务员 B2A:企业与政府O2O:在线离线/ BT-EC:电子商务业务工作组 EDI:电子数据交换 OLTP:在线/联机事务处理(传统关系型数据库的应用) OLAP:在线分析处理ETL:抽取转换加载 ITIL:信息技术基础设施库 ITSM:IT服务管理 ITSS:信息技术服务标准 GIS:地理信息系统 PMO:项目管理办公室 SOAP:简单对象访问协议 WSDL:WEB服务描述语言 UDDI:web服务的注册的统一描述、发现及集成 XML:用于数据交换 RPC:远程过程调用 MOM:面向消息中间件 C/S:客户机/服务器 B/S:浏览器/服务器 UML:统一建模语言 DAS:直接连接存储(U盘) NAS:网络连接存储(服务器) SAN:存储区域网络(云盘) WBS:工作分解结构

RBS:资源分解结构 OBS:组织分解结构 第一章信息化知识 1.信息是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式。 2.控制论-维纳:信息既不是物质也不是能量。 3.信息论-香农:信息就是能够用来消除不确定性的东西。 4.信息的传输技术是信息技术的核心。 5.信息传输模型:信息-编码器-信道(噪声)-译码器-信宿 6.信息系统的主要指标是有效性和可靠性。 7.系统的特点:目的性、可嵌套性、稳定性、开放性、脆弱性、健壮性。

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