浅析高科技企业人力资源管理

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浅析高科技企业人力资源管理

浅析高科技企业人力资源管理

一、前言;

由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点,这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战,由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业,因此,针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人,另外,在高技术企业的人才需求问题上,还需要员工能够拥有自主性,追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此,做好高技术企业的人力资源管理非常重要,这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。

在深圳的华为企业就是一个很好的例子,该企业将人力资源定位为知识资本,把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列,大力实行企业人力资本的投入,这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见,高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心,是保持企业竞争优势的根本。

二、企业人力资源管理的重要性;

高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种,其中财、物等资源是有限的,而且它们只有通过“人”才能发挥作用,因此可想而知,人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入,各国企业面临的竞争对手越来越多,市场竞争日趋白热化,高技术企业的生存压力日益增大,高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。

面对激烈的竞争,高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源

管理的重要性,并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史,最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门,当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做,但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行,但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展,当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来,单独成立一个部门来运作。

具体而言,终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台,它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门,而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看,做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。

三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略;

高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织,人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源,它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值,笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平,从而实现高技术企业管理水平的提升。

1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理

态度决定行为,行为决定命运,这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言,对于企业管理者们,特别是高技术企业人力资源管理者们

要更新自己的人力资源管理理念,要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去,要从企业员工的需求和企业发展需求出发,不断探究切合高技术企业实际的人力资源管理工具,以提高员工的工作积极性,引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近,如高技术企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道,让员工在弥补自身不足获得成长的同时,也推动高技术企业不断向前发展。当然,将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上,它应该体现在人力资源管理每个细节中,如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台,让员工通过学习不断提高工作技能,从而提高企业的生产效率,小到可以为员工购买春节回家的车票等,通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感,从而提高员工的工作积极性。

2.合理控制人员流动

一定程度和比例的人员流动可以为高技术企业带来新鲜血液,从而可以保持高技术企业的创新活力,在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是如果企业人员流动过于频繁,且比例比较大,则一方面直接带来的是高技术企业人工成本的增加,另一方面高技术企业员工的凝聚力将会大打折扣,因而如果要想提升高技术企业的人力资源管理水平,合理控制人员流动是高技术企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节。具体而言,高技术企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。

第一是把控好“招募与甄选”关。招募与甄选是高技术企业为补充人力资源而开展的工作,它是高技术企业人力资源的入口,有关高技术企业对人力资源的各种需求都可以在高技术企业的招募与甄选过

程中找到答案,因此,如果要控制高技术企业的人员流动,降低高技术企业人员的流失率,我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去,这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。

第二是把控好“激励”关。在人才被引入高技术企业后,高技术企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长,提高那些有才能的高素质人才的归属感,从而减少优质人才的流失。最后是把控好“离职”关。很多高技术企业都忽视员工离职手续的办理,一旦员工表明要离职,就将员工视为另类,然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节,只有这样高技术企业才能了解人员流动的真正原因,这样高技术企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。

3.重视员工职场健康

员工职场健康是常被高技术企业人力资源管理者忽视的一个问题,但它确确实实正在影响着高技术企业的人力资源管理,而且它有可能成为高技术企业人力资源管理水平提升的重要瓶颈,如前段时间闹得沸沸扬扬的富士康员工跳楼事件,便是可以直接体现出如果员工一直处于不健康的职场中,其后果有多可怕。作为高技术企业管理者,我们一方面应该要关注员工工作时的安全与健康,实现安全生产;另一方面更应该关注员工工作之余的心理健康。具体而言,我们可以在企业中构建一整套员工健康检测管理程序及準则,同时充分发挥工会的作用,多开展有益于员工身心健康的活动,为员工营造一种家的感觉。

四、结语

综上所述。为了能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势占据一席之地,高技术企业的管理人员就一定要对企业的人力资源进行科学管理,转变人力资源管理理念,切实将“以人为本”的管理理念融入到管理实践中去,高技术企业走向可持续发展的重要保障。只有这样才能真正实现人力资源管理水平的提升,才能确保高技术企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。

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中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)动身,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运,并探究适合中国企业的人力资源治理措施(参见林泽炎:两种企业,两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析,《中国人力资源开发》1999年第2期)。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何治理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设,提出相应的治理措施。因此,我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式,有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验,发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型: 1.职员是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式,想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的“英雄”人物,如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.职员是活动主体 在这种公司中,职员是积极的,主动的,职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人,职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体,第一是把职员作为一个人,一个社会的人来看待,职员有思想,有追求,有七情六欲,他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念,大多在领导比较开明、民主,同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中,公司领导集体在理性认识的基础上,提出明确要求,强制公司所有职员认同的结果。

浅析高科技企业人力资源管理

浅析高科技企业人力资源管理 一、前言; 由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点,这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战,由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业,因此,针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人,另外,在高技术企业的人才需求问题上,还需要员工能够拥有自主性,追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此,做好高技术企业的人力资源管理非常重要,这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。 在深圳的华为企业就是一个很好的例子,该企业将人力资源定位为知识资本,把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列,大力实行企业人力资本的投入,这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见,高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心,是保持企业竞争优势的根本。 二、企业人力资源管理的重要性; 高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种,其中财、物等资源是有限的,而且它们只有通过“人”才能发挥作用,因此可想而知,人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入,各国企业面临的竞争对手越来越多,市场竞争日趋白热化,高技术企业的生存压力日益增大,高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。 面对激烈的竞争,高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源

管理的重要性,并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史,最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门,当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做,但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行,但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展,当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来,单独成立一个部门来运作。 具体而言,终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台,它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门,而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看,做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。 三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略; 高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织,人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源,它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值,笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平,从而实现高技术企业管理水平的提升。 1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理 态度决定行为,行为决定命运,这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言,对于企业管理者们,特别是高技术企业人力资源管理者们

最新版-人力资源管理现状与发展趋势

人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展,市场竞争日益激烈,人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素,人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下,我国的中小企业面临着前所未有的挑战,加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施,以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标,就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类:即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉,也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同,财、物、信息与时间的利用,必须通过人力资源活动去实现,人才、人力已成为企业发展的最大动力,具有其他资源所不具备的特殊功能,其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的,效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点:为了成功,企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势;二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲,提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的,在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中,只有进行科学的人力资源管理,包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等,才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理,才能完善和加强企业管理,从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确,在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性,如考核原则混乱,在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性;如考核原则混乱,在考核内容、项目设定等方面无相关性,体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意,缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段,是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估,并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全,以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核,得到结果也必然

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年,不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候,总认为人事工作虽然繁杂,但只要认真努力就可以做好;做主管的时候,觉得规划做好了,自己监督着完成就不会有什么问题;等做经理做总监的时候,越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先,做人力资源管理难,难于企业文化的营造。我看过一些调查报告,说中国企业平均只有两年多的寿命,这是令人深思的问题。一般民企做不长,做不强,技术和管理问题都是表面的,最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号,而是一种要求,是企业主对企业发展的目标和规范准则,也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求,是企业发展的内在动力,是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下,形成强大的团队凝聚力,这样才能战无不胜,攻无不破,形成王者之师。然而,一些企业内部缺乏团队精神,企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时,大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多,个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题,而是一个文化的问题。没有包容心,只站在自己立场,就不会顾全大局;不顾全大局,就学不会妥

协;不会妥协,就天天吵架,你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理,因为价值管理是没有上限的,一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆,管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师,就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成,而是源于我们身边的每一件小事,我们是否都是按照统一的标准来要求自己了,这些是否已经成为我们自觉的行为,是否形成企业的凝聚力,是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导,包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展,都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后,企业文化的宣传潜移默化,员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事,也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则,形成和创造了公司的文化氛围,从而沉淀文化底蕴,这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业,员工的向心力和凝聚力会不断增强,企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子,只能收获一颗大树,而播种一个思想,却能影响一片森林。只有文化基础做好了,让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动,将我们狼性十足的年轻激情团结在一起,才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

企业人力资源管理调查报告

企业人力资源管理调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解,进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题,公司人力资源部门特在2010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式,进行了详细的调查;通过调查发现,公司人力资源的管理现状大体是好的,但在人力资源规划管理方面,一线员工管理方面,员工培训学习方面,公司工资制定方面,公司制定方面仍有许多的不足,特总结如下:此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份,按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份,涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人,占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主,一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后) 1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 、培训方面:普遍认为公司的中层是应该接受培训的主

要阶层,尤其是一线的生产管理者,应该运用正确的管理方法和方式来管理,而非是传统的打骂和棍棒教育,对人力资源组织的培训和内培,以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘人事部门,并对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的人来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司,很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。 、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑,认为公司没有足够重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境,必定会影响到公司的后续发展。 1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,“愿干就干,不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了

最新我国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型: 1.员工是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的"英雄"人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.员工是活动主体 在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企

中小企业人力资源管理现状分析

黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者:骆文淋 专业班级:工商管理200802班 学号: 200816240219 指导老师:王庆 二○一二年五月

目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词: (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理,缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后,人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)

4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识,改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度,完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制,激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)

某连锁企业—人力资源管理指导手册1

目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)

前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角,介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法,内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解,特提供部分市场部相关的管理表格,以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考,不包含可能被忽视的差异与不足,在今后实际运作过程中须不断进行修改,以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项,“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系,需要双方的承诺和付出,才能取得成功。因此,加盟商和特许人首先应确立一个共同目标,在发展业务过程中双方应精诚合作,取长补短,齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样,“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效,在经营业务的过程中,特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略;彻底了解特许人的远景与目标,同心协力,朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易,在运营的过程中,此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法,以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用,将有助于展开全面管理工作,使日常业务能够顺利、畅快的进行,确保业务运作有效,职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用: 此手册为XXX公司无形资产的一种,受知识产权法保护,特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求,可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定,将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题,本手册也将提供珍贵意见供参考。

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人:JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言:工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划,有了工作计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,大家协调行动,使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用,又有推动作用,是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求,带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明,具有实践指导意义。便于学习和使用,本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下:【下载该文档后使用Word打开,按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2:公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3:公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4:公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5:公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象, 结合公司“十三五”总体发展战略,大力推进员工素质提升工

程,突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训,为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 (一)战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 (二)面向全员,突出重点。 (三)集中管理,统筹安排,责任明确。 (四)盘活资源,注重实效。 三、培训的主要任务 (一)结合公司新工艺、新设备、新流程,以职业生涯发展为动力,以技能鉴定为手段,以技能培训、技术比武与导师带徒为载体,大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师(含高级技师、技师、内定技师)培训班,共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班,共培训名。 2、高标准、严要求,切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训,培养公司级技术能手

企业人力资源管理现状调查问卷

企业人力资源管理现状调查 第一部分:企业基本情况 1、贵公司名称: 2、贵公司所在地: 3、贵公司性质: 4、贵公司所属行业: 5、贵公司是否已上市? 6、贵公司2013 年销售额: 7、贵公司资产总额: 第二部分:企业人力资源制度建设情况 8、贵公司有无员工手册?是否认真遵守? A、有,认真遵守; B、有,没有认真遵守;C正在建立;D、拟建;E、无 9、贵公司有无与企业发展战略相结合的人力资源规划?是否遵照规划实施? A、有,按规划实施; 10、B、有,实施不力;C正在建立;D、拟建;E、无贵公司有无明文的岗位管理办法?是否按办法执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按办法执行; 11、贵公司有无明文的人员招聘录用制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 12、贵公司有无明文的劳动合同管理制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 13、贵公司有无成文的定期考核制度?是否按制度执行?

B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 14、贵公司有无新员工岗前培训或新员工见习制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 15、贵公司有无明文发布的培训制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 16、贵公司有无明文发布的奖惩制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 17、贵公司有无明文发布的薪酬制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 18、贵公司有无明文的职业安全与劳动保护制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 19、贵公司有无职工社会保障制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 20、贵公司有无干部竞聘上岗制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行; 21、有无后备干部管理办法?是否按办法执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按办法执行; 22、贵公司有无员工职业生涯发展计划?是否按计划执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按计划执行; 23、贵公司有无员工合理化建议制度?是否按制度执行? B、有,执行不力; C、正在建立; D、拟建; E、无A、有,按制度执行;

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要:人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位,将知识创新这一全新思想引入其中,可以使人力资源管理理论更丰富,全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式,可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础,使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模,实现全面可持续发展。基于此,本文将知识创新作为研究背景,阐述与企业人力资源管理模式相关的内容,希望有所帮助。 关键词:知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代,通过对科学化人力资源管理模式的应用,在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作,推动企业进一步发展。所以,企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战,所以必须要借助科学化的人力资源管理模式,才能够增强预期管理的效果。由此可见,深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为,科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作,针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果,构建全新思想并创造全新文化,以保证新思想被应用在产品与服务中,为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中,将企业知识创新模型细化成三个不同的部分,即知识创新的过程、知识库与知识场。其中,知识库所指的就是知识运行形成结果,而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础,企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识,

在科学化筛选和融合外部知识的情况下,创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出,要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果,最关键的就是贯彻落实绩效管理工作,对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因,只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲,所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次,针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲,指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上,员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论,具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中,员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中,根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面,将其安排至最佳岗位,确保在岗位中将自身特长充分发挥出来,保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来,市场经济竞争愈加激烈,现代企业在经营与发展的过程中,为更好的实现战略目标,会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下,企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面,同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段,原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃,所以必须要借助科

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要:企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词:企业;人力资源管理;问题;对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向,对经济起着决定性的作用,但目前企业人力资源管理存在着一些问题,主有: a)全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织,如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生,国与国之间的界限开始变得越来越模糊,地区经济甚至全球经济一发而动全身,正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司,既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯,同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合,然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b)经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的:战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看,绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因,关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上,缺乏一套关键绩效指标,无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c)重管理、轻开发的现象普遍存在。目前,我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看,们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能,讲管理才容易出效益。然而,多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,导致许多工作效益低下。 d)忽视长期绩效。过于关注短期结果,而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员,如考核只关注销售量,而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标,结果销售人员光注重短期行为,短期的绩效可能达到了,失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展,这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪,技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧,中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,继而转变观念、突破体制、建立机制,增强中国企业的忧患意识,加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制,在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题,力求避免进入误区,必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化,首先是人的现代化,企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统,以市场为导向,推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新,建一个有效的企业创新机制,保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入,提高企业整体技术水平,企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系,实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a)建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式,把人作为企业的财产或工具,只重拥有,不重培训开发;在用上,只限于公司内部的小圈子,论资排辈,重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式,首先要与时俱进、更新观念,树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b)加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说,一个企业重视员工培训和开发工作的程度,决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系,重点要从以下3 个方面进一步加强:①全过程,就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训,在成为正式员工后,根据不同岗位的需要,进行各种在职培训,同鼓励职工进行各种继续教育,并在职工承诺继续为企业服务的前提下,为员工负担相应学习费用。②多样化,坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量,为企业培养专业技术骨干和管理才;把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出,要结合国际工程承包企业经营业务实际,在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务,使他们能很好掌握各自领域知识,适应国际竞的需要。 c)建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容,关系到员工积极性的发挥和企业生产效

人力资源管理现状

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响,企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源,这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此,初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点,而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长,其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反,中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,也取得了一些成绩。同时,为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看,中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查,被问到制约企业发展最重要的资源时,63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓,只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时,由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部(处)的工作界面 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后,各干部部(处)在此办法的范围内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源,首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

企业人力资源管理调查报告

企业人力资源管理调查 报告 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

中国企业人力资源管理调查报告 ——岗位管理现状 内容摘要:我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致,但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整,且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 关键词:企业人力资源管理岗位管理应用 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题,这一命题自然地集中在人与组织的结合点——岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作,反映一个企业管理的规范化水平。 一、我国企业当前岗位管理的总体状况 我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致,但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的1883 家企业中,92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性,其中,%的企业做过岗位分析,%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明,我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。但仅有%的企业做过岗位分析,企业岗位管理规范化水平仍比较低。 绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整,且主要以小范围的局部调整为主。调查显示,在进行岗位分析前,%的企业对自身组织结构都进行了调整,其中,进行局部调整的企业占%,调整较大的企业占%,没进行调整的企业仅占%。有%的企业通过岗位分析对人员进行了调整,其中,人员调整大的企业仅占%;人员局部调整的企业占%;另有%的企业没有进行人员调整。这表明,大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整,但调整幅度主要以小范围局部调整为主。 企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占%、招聘的占%、薪酬设计的占%、人员岗位调整的占%;而应用于培训和职业生涯规划的仅占%和%,比例较低。 企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用,其中,%的企业认为作用非常大,%的企业认为作用很大,%的企业认为作用较大。另有%的企业认为有一点作用,仅%的企业认为没有发挥作用。 二、不同地区企业岗位管理状况 西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东部地区做过岗位分析的企业比例最高,为%;中部其次,为%;西部较低,为47%。西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高,为%;东部地区其次,为%;中部地区最低,为%。从企业人员调整情况看,西部地区企业人员调整幅度最大,人员调整大的企业占15%;而东部地区企业进行人员调整的比例最小,有%的企业没有进行人员调整。企业组织结构和人员调整幅度大, 反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。 不同地区企业岗位分析结果应用稍有差别。东部地区企业岗位分析结果主要应用领域是考核、招

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