中建某海外工程项目管理手册(2010年)_secretbcoi
国外项目管理手册(中国港湾建设总公司)
国外项目管理手册前言在八十年代初期，随着中国的改革开放政策的发展，部分中国建筑公司出现在世界工程承包市场上。
在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后，所以大多数中国工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。
对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足，除了在非洲一些国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。
不可否认，劳务分包为中国工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。
为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。
同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。
经过初期的发展阶段，许多具有对外经营权的中国工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。
这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。
这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。
一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域，另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。
中国港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的中国工程承包公司之一。
八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工程。
随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工程投标的行列，也获得了一些工程项目。
由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差，没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向，反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。
特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。
在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。
通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。
海外事业部工程项目质量管理办法(试行)
海外事业部工程项目质量管理办法(试行)第一章总则第一条为不断提高海外业务质量管理水平，确保所承建项目的工程质量符合合同要求，真正落实“质量兴企的战略，将海外业务做大做强，现结合海外事业部的实际情况制定本办法。
第二条广泛深入地开展全面质量管理，以期达到按计划工期，依据当地法律法规，用较低成本建设质量符合合同要求、顾客满意的工程项目，全面实现事业部质量管理目标。
第三条强化项目部的质量管控力度，坚持预防为主的质量管理方针.以质量合格、顾客满意为目标，实施品牌战略，树立企业良好的社会形象，加大市场占有份额，获取良好经济效益。
第四条本办法合用于海外事业部所属各项目的工程质量管理工作。
第二章质量方针及质量目标第五条质量方针1、保证产品质量，为顾客创造价值；2、动态管理,持续改进;3、协同各方改进质量，提高效率；4、持续培训，提升雇员综合能力；5、实施管理评估.第六条质量目标1、过程产品一次验收合格率 90％以上，最终产品一次验收合格;2、产品质量合格率 100%；3、合同履约率 100%；4、顾客满意度 95%以上。
第三章质量管理组织机构第七条海外事业部依据ISO9000 质量管理体系，对各个项目质量管理工作实施“宏观管理、重点控制”、“总体把握、宏观指导”，对重点项目实施重点指导和管控。
第八条海外事业部成立质量管理委员会。
各项目部成立质量管理领导小组，由项目经理(组长)、总工程师(副组长)、有关职能部门负责人组成，质量管理领导小组是本工程项目质量管理的最高机构，对项目部的质量管理工作行使职权，其主要责任是：研究和审定重点工程质量保证措施及各项质量管理制度；审定质量管理先进部门、个人；定期或者不定期召开质量会议，掌握质量动态，分析、研究、制定改进措施和对重大问题做出处理决定等。
第九条各级质量管理、检查人员上岗条件必须符合所在国法律法规要求及合同要求；对工程质量有直接监督，检查把关的责任；坚持“公正、公平、公开”的办事原则，高标准、严要求；要不断提高自身素质,提高管理水平和业务能力;要对质量管理及检查人员定期进行培训和考核；要保持质量管理队伍相对稳定,并充分发挥各级质检人员的工作积极性,创造性。
中建国际工程建设总公司项目管理手册
第一部分行政管理规定关于印发《中国XXXX总公司机关各部门职责范围》的通知总公司机关各部门：《中国XXXX总公司机关各部门职责范围》已经2008年6月5日总公司党政联席会议审议通过，现印发给你们，请遵照执行。
2005年4月28日印发的《中国XXXX总公司机关各部门职责范围》同时废止。
特此通知。
二〇〇八年六月六日抄送：总公司领导、各区域公司、专业公司、分公司、子公司中国XXXX总公司机关各部门职责范围为适应总公司生产经营和发展的需要，进一步加强总公司机关各部门的管理工作，明确职责、提高效率，特制订本职责范围。
总公司机关各部门应在各司其职、相互协作、互不推诿的原则下，严格按照本职责范围开展工作；超越本职责范围对外开展工作须经总公司书面授权；总公司机关各部门应按照本职责范围对本部门各项工作进行细化并落实到每一个岗位；各部门间相互交叉的业务，相关部门应在相互配合、协调的基础上共同完成；总公司机关各部门应认真履行本职责范围规定的各项职责，恪尽职守、勤奋工作，全面完成总公司的各项任务；本职责范围由总公司综合办公室负责解释；本职责范围自发布之日起实行。
总裁办公室职责范围总裁办公室是协助总公司领导办公，协调总部机关各部门工作关系并负责总部机关行政后勤事务的综合行政部门；总裁办公室与党委办公室合署办公。
其主要职责是：一、协助总公司领导组织机关办公，协调总部机关各部门工作关系；负责总公司机关的机构设置并负责制订机关各部门的职责范围；二、负责草拟以总公司或总公司领导名义签发的各类文件、信函；负责各部门以总公司名义对外的各类文件、信函的核稿；负责总公司领导的秘书事务；三、负责总公司文件、信函的收发、转呈、催办、印制工作，并负责制订相关的管理规定对上述工作进行规范管理；负责总公司管理人员名片的印制工作；四、负责总公司党政联席会议、各类办公会议和工作会议的会务工作；负责上述有关会议的记录并草拟会议纪要；督促落实总公司各类会议决定及总公司领导的有关指示，并及时将情况反馈给总公司领导；五、负责制订总公司文书档案管理规定；规范管理各类文件资料，各类合同、协议，各类图文、音像、电子文档和电子图文资料；负责上述各类文件材料的立卷、归档及保存工作；六、负责管理总公司营业执照、各类资质证书和各类印鉴；负责制订总公司营业执照、资质证书和印鉴管理规定；严格按照规定使用总公司营业执照、资质证书和印鉴；负责总公司各类资质证书、营业执照、组织机构代码证书的年检、审验、变更工作；七、负责办理总公司新设分支机构的工商注册和企业进驻备案手续；协助分支机构办理工商年检、资质备案审验手续；八、负责总公司机关安全保卫和保密工作；负责制订总公司机关安全保卫和保密工作管理规定；负责制订总公司办公区域各类突发事件的处置预案；负责协调有关部门及时应对并处置各类突发事件；负责总公司机关办公区域清洁卫生的管理工作；九、负责总公司外事工作和对外接待工作；负责总公司公务活动所需机票、火车票的订购；负责总公司机关报刊杂志的征订与发放工作；十、负责总公司机关后勤服务与保障工作。
海外工程项目管理方案
海外工程项目管理方案一、项目概况1.1 项目名称：某某海外工程项目1.2 项目地点：某某国家1.3 项目规模：某某平方公里1.4 项目内容：包括xxx、xxx、xxx等二、项目背景和意义某某国家的某某地区是一个发展中的国家，其经济快速增长，对基础设施建设需求巨大。
某某集团作为一家具有丰富经验和优秀技术实力的建设企业，被委托承建某某海外工程项目，这不仅对于公司的发展具有重要意义，也是对于该国的经济建设具有积极影响。
三、项目管理组织与管理架构3.1 项目管理组织结构该项目的管理组织结构包括项目委员会、项目经理、项目部和现场施工管理团队等。
项目委员会由公司高层领导组成，负责项目的决策和审批。
项目经理负责项目的具体实施，项目部负责项目的日常管理和支撑，现场施工管理团队负责具体的工程实施和施工管理。
3.2 项目管理架构项目管理架构包括项目计划管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目采购管理等。
每个管理领域都有专门的负责人和专家团队，负责制定具体的管理方案和措施。
四、项目管理流程4.1 项目立项项目立项阶段包括项目准备、项目可行性研究和评估、项目招投标等，主要工作包括编制项目可行性研究报告、审批项目立项申请等。
4.2 项目规划项目规划阶段包括项目整体规划、项目组织规划、项目进度计划、项目资源计划等。
主要工作包括编制项目管理计划、项目实施计划、项目成本预算等。
4.3 项目实施项目实施阶段包括项目施工、项目监理、项目实施管理等。
主要工作包括施工经理、安全经理、质量经理、技术经理、物资经理等。
4.4 项目收尾项目收尾阶段包括项目验收、项目竣工、项目移交等。
主要工作包括编制项目总结报告、项目验收报告、项目移交手续等。
五、项目管理内容5.1 项目计划管理项目计划管理是整个项目管理中的核心，主要包括项目进度控制、资源分配与管理等。
项目计划管理将按照项目管理计划进行各项活动的实施和监控，确保项目按照预定进度顺利进行。
海外工程 管理制度
海外工程管理制度一、项目管理组织结构海外工程项目的管理组织结构应当清晰明确，通常包括项目经理、技术负责人、质量安全监督、物资设备管理、人力资源及行政后勤等关键岗位。
项目经理作为最高管理者，负责整个项目的统筹规划和资源配置，确保项目目标的实现。
二、项目策划与前期准备项目策划是海外工程管理的起始阶段，需要对项目进行全面的市场调研、风险评估和可行性分析。
前期准备工作包括但不限于合同谈判、工程设计、施工方案制定、人员培训以及设备物资的采购和运输。
三、合同管理与法律遵从合同管理是海外工程管理的核心环节，必须严格按照合同约定执行，确保双方权益。
同时，海外项目需遵守当地法律法规，处理好与当地政府、社区的关系，尊重当地文化习俗，保障项目的合法合规运作。
四、质量控制与安全保障质量是海外工程项目的生命线，必须建立健全的质量管理体系，从原材料采购到施工过程，每一环节都要做到严格控制。
同时，安全生产不容忽视，要制定详细的安全操作规程和应急预案，定期进行安全教育和技能培训。
五、成本控制与进度管理成本控制是提高项目经济效益的关键，需要通过精细化管理，合理预算和严格控制各项开支。
进度管理则要求制定科学合理的施工计划，及时调整资源配置，确保项目按期完成。
六、沟通协调与问题解决海外工程项目涉及多方利益主体，有效的沟通协调机制能够及时解决冲突和问题。
项目团队应建立定期会议制度，保持信息的透明和畅通，同时设立专门的问题解决小组，快速响应并处理突发事件。
七、人力资源管理人力资源是项目成功的关键因素之一。
企业应根据项目需求，选拔合适的人才，并提供持续的培训和发展机会。
同时，要关注员工的工作和生活平衡，提高团队的凝聚力和工作满意度。
八、环境保护与社会责任海外工程项目应积极履行环境保护责任，采取有效措施减少施工对环境的影响。
同时，企业应承担社会责任，通过参与当地公益活动、提供就业机会等方式，促进当地社会的可持续发展。
结语。
项目管理手册-01-总则
文件编号 文件页数 文件状态
副总经理
总经理
管理者代表
CSCEC/PM/2003 第 2 页 共 20 页 2003版 第0次修订
职能部门
财务资金部
人力资源部
综合管理部
企划部
合约法律部 审计部 IT小组
质量安全办公室
政工部 （工会）
事业部
基础设施事业部
国内工程事业部
装饰工程事业部
海外工程事业部
分支机构
4
30,000~50,000
5,000~9,000
25~30
编制
企划部
审核
朱子君
批准
李健
中建国际建设公司项目管理手册
1 总则
文件编号 文件页数 文件状态
CSCEC/PM/2003 第 5 页 共 20 页 2003版 第0次修订
5
50,000~70,000
9,000~12,000
30~35
6
70,000~90,000
12,000~16,000
35~40
7
90,000 以上
16,000 以上
35 以上
备注：1、定编人数是指项目经理部最大编制人数，原则上不得突破；
2、表中建筑面积和合同额为双控指标，当二者套算出不同编制时，按照就小 不就大的原则执行。
3.3 项目经理部职能
项目经理部代表公司进行工程项目的施工管理，是公司外在形象和内在管理水平的重 要集中体现点，也是公司经营利润的直接创造者和重要来源。所以如何提高项目管理水平， 为业主提供优质产品和服务，在公司各项工作中占有非常重要的作用。但是由于不同工程 项目在规模、工期、形式、具体承包内容等各方面存在的巨大差异，以及根据公司授权的 不同，具体项目承担的职能也有所区别，本职能说明仅给出一个比较标准的模式，具体项 目在编制项目策划时根据此文件在保持原则一致的前提下，具体处理。
海外项目部管理制度
海外项目部管理制度第一章总则第一条为进一步规范海外项目部的管理，加强对海外项目部的监督和管理，提高项目实施效率，特制定本管理制度。
第二条海外项目部是指本公司派出境外的项目实施及开发的工作单元。
第三条海外项目部应当按照国家有关法律法规、本公司的章程、决议和规章制度，开展业务活动，接受本公司的行为监督。
第四条海外项目部的业务活动应当遵循依法、诚信、公平、公正的原则，维护国家、社会和本公司的利益。
第五条海外项目部应当严格遵守国家和公司关于安全、环保、职业健康、安全生产等方面的法律法规和标准，保障员工的生命安全和身体健康。
第六条海外项目部应当建立健全内部管理制度，完善制度建设，规范业务流程，提高管理效率和工作质量。
第七条海外项目部应当及时报告项目情况，接受公司的监督，主动配合公司开展工作，接受公司组织的考核。
第八条海外项目部应当根据实际工作情况，及时总结经验，提出调整和改进措施，不断完善管理制度。
第二章组织机构第九条海外项目部管理机构应当遵循科学决策、垂直管理和协作互助的原则，明确权限和职责，保持机构的稳定性和有效性。
第十条海外项目部应当设立总经理办公会议、项目管理部、财务部、采购部、安全部、人力资源部、行政部等职能部门。
第十一条海外项目部应当设立总经理办公室，协助总经理处理日常事务，协调各部门工作，推动项目的顺利实施。
第十二条项目管理部负责项目管理、执行及协调工作，制定项目开发计划、组织实施、控制进度、报告工作情况等。
第十三条财务部负责项目经费的预算、审批、结算和统计工作，进行资金管理和成本控制，确保项目的正常运转。
第十四条采购部负责项目用材料、设备、工程的采购，合理、高效地供应工程所需的物资和服务。
第十五条安全部负责安全生产工作，组织开展安全教育、安全检查和隐患排查，确保工程项目的安全生产标准。
第十六条人力资源部负责项目部的人员招聘、考核、培训和管理工作，做好人才储备和队伍建设。
第十七条行政部负责项目部的日常行政管理和后勤保障工作，保障项目的方方面面的顺利进行。
中建八局海外部体系管理手册技术管理手册6.测量工作管理规定
测量工作管理规定1 目的为加强中建八局海外事业部（以下简称“事业部”）对工程测量工作的管理，保证测量工作的可控性，使事业部测量工作的规范化、标准化水平不断提高，按照相关的法律、法规及事业部的有关要求，特制定本管理规定。
2 适用范围本规定适用于海外事业部直营项目。
海外事业部经援项目、土木业务项目及海外各分支机构可参照本管理规定实施。
3 管理职责如无特殊说明，本文中提及的各部门即为事业部各部门，如工程技术部、人力资源部等即为事业部工程技术部、人力资源部。
工程技术部负责工程测量工作管理规定的制定、修改，并参与事业部内部关于工程测量事务的沟通协调工作。
工程技术部负责组织和推广关于工程测量方面的新技术、新设备、新工艺等，并负责培训即将去海外工作的工程测量人员。
在项目前期的投标阶段，工程技术部负责部门范围内的投标测量方案编制工作，并从测量方面配合有关部门对项目进行跟踪服务，增强技术支持力度。
项目中标后，项目应及时与工程技术部就项目测量工作有关事宜进行沟通，工程技术部将配合人力资源部对测量人员进行选派和培训。
项目开工后，由项目的测量工程师负责整个项目的测量工作，根据项目施工的要求，工程技术部将对项目的工程测量工作进行技术支持。
4 项目测量工程师的职责范围负责接收、保管与项目有关的建筑红线点、高程点及相关测量记录；负责现场轴线控制网和高程控制网的建立；对现场施工测量记录等测量数据进行计算与校核等；负责编制施工测量方案，对批准的测量方案，指导分包单位具体实施；按照所在地国家有关法律法规、工程规范及相应的国际标准的要求，负责施工测量记录表格的填报工作；沟通、协调施工过程中分包、总包、咨询工程师以及有关建设管理部门在测量方面的工作关系；其它与测量有关的工作。
5 测量工作管理流程图6 施工现场测量工作的管理内容6.1 交接桩、护桩制度交接建筑红线桩工作，由业主代表（咨询工程师）和项目总工主持，并在现场由业主代表（咨询工程师）和项目测量工程师直接进行交接；交接桩测量资料必须齐全，并应附标桩示意图，标明各种桩平面位置和高程，必要时应附文字说明，依照资料，现场交接；交接桩时，各主要标桩应完整稳固，交桩后，项目必须组织测量工程师进行复测。
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第一章管理概论项目管理是建筑施工企业的基础和核心，是水之源、业之基。
项目管理得好可以形成提高企业核心竞争力、扩大企业社会知名度、壮大企业发展规模的良性循环；项目管理不好则会造成各种事故频发，企业形象较差，经济效益降低的恶性循环。
项目管理的总体思路是：本着“规范化、标准化、有效管理”原则，根据中建***分公司的《项目管理手册》结合我经理部的相关规定和***的实际情况，提高项目管理的效率。
《项目管理》汇编了工程月报管理、质量管理、进度管理、安全与文明施工管理、技术管理、物资管理、竣工交付等合计七个管理制度。
适应范围：本册如有不足之处，或者大家有好的建议，请及时与项目管理部联系。
第二章组织机构与管理职责1．组织机构1．1 经理部组织机构设置经理部组织机构设置(见附件1 -1) 。
1．2 项目经理部组织机构设置项目可根据项目的规模设置项目的管理部门和主要管理岗位。
一般大型的自营项目, 应设置项目经理、现场经理、合约商务经理、总工(技术总负责人) 等主要岗位。
可设置: 工程部、技术部、商务合约部、物资设备部、综合办公室等管理部门。
项目经理部组织机构设置可参考附件1 -2 。
2．管理职责2.1 项目经理部职责项目经理部的管理职能包括在从项目策划始到工程竣工交付、终止的全过程。
2．2 项目经理2．2．1 施工准备组织编制实施阶段的项目策划, 报公司审批;●代表项目签订工程项目管理目标责任书;组织确定项目各管理岗位的管理职能。
2．2．2 计划根据项目策划, 组织编制项目各项实施计划;审批项目年、季、月施工进度计划以及项目各项统计报表。
2.2. 3 分包选择及物资采购批准在授权范围内可自行选择的分包商/ 供应商的资质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更;●批准项目物资采购计划。
2．2．4 技术管理组织审核项目施工组织设计和关键工程施工技术方案;●组织重大施工技术方案论证工作。
2.2．5 合约管理●批准授权范围内的采购及分包合同。
2.2．6 成本管理●审核项目成本计划;●组织项目成本分析;●参加竣工结算。
2.2．7 财务管理●批准项目资金预算;●批准项目费用计划;●审核分包工程款及物资采购款的支付计划;●审批项目管理费的支出。
2.2．8 质量安全●批准项目建立的质量安全管理制度;●组织项目质量安全活动;组织对质量、安全事故的调查与处理, 批准责任部门提出的事故报告;发生安全事故时, 组织落实应急预案; 组织向上级主管部门报告, 并协助经理部进行调查和处理。
2.2．9 沟通协调组织项目内员工的沟通与协调, 及时反映或落实员工的合理要求;组织对外的沟通与协调工作, 包括业主、设计、监理、分包、供应商及政府相关主管部门。
2．2．10 竣工交付●组织工程交付前的临验工作;●组织对业主(用户) 的培训工作;●组织终验工作。
2.3 项目副经理( 现场经理)2.3．1 施工准备根据项目策划、施工组织设计、项目经理的安排, 具体组织项目施工准备期间的工作;组织落实施工组织设计确定的施工总平面布置;组织暂设、临水临电、施工现场道路、消防设施等方面的施工及验收;组织分包队伍进场以及施工准备期间的分包工作安排。
2.3．2 计划管理依据施工总进度控制计划的安排, 组织编制并贯彻进度计划;●检查施工计划完成情况;组织工程量完成情况的统计, 并传至项目合约商务经理。
2.3．3 施工组织●组织现场临水、临电及消防设施管理;根据生产需要及时调整现场平面布置, 协调场地使用, 包括协调物资堆放及保管;●组织项目施工生产资源的管理和调配;定期组织召开生产例会, 协调各工序间的施工配合。
2．3．4 外部协调组织与业主、分包商、监理、设计等单位的沟通协调;组织落实业主、监理及地方政府主管单位的相关要求。
2．3．5 技术质量及安全管理审核施工技术方案、项目质量计划, 并组织落实;组织接待上级单位的质量、安全、文明施工检查;●组织项目质量及安全文明施工检查;●组织或参与质量、安全事故的调查及分析;●组织项目施工日志的编制;●组织阶段性工程验收工作。
2 .3．6 其他●参与工程临验、交付终验工作;参与项目工程决算工作, 组织提供施工过程的原始资料。
2.4 合约商务经理2.4．1 预算管理协助经理部成本估算部编制项目预算成本(成本计划);组织编制项目资金预算并负责具体执行和控制工作;负责办理授权范围内的工程结(决) 算, 并按规定审批;协助合约估算部办理授权范围外的工程决算事宜;组织编制月度工程报表, 与监理、业主方确认已完工程量。
2 .4．2 资金管理●组织编制项目资金计划;●建立收款台帐, 组织回收工程款;●审核对分包商/ 供货商的付款计划。
2 .4．3 成本控制定期组织项目成本核算、分析, 审核项目按进度或施工阶段所作的《项目成本过程测算分析报告》, 向项目经理和经理部成本估算部报告;●组织对工程量完成情况的计量统计;组织预算外成本控制基础资料( 设计变更、工程洽商) 的收集、分析及汇总;●组织核算成本及计算利润工作。
2 .4．4 合约管理●参与业主合同及其合同修订的评审;●组织项目内的合同交底;组织起草采购及分包合同(在项目授权范围内的)、以及合同审核、修订和签署等工作;搜集签订补充合同的证据, 组织补充合同的签订工作;组织开展项目二次经营工作, 包括收集、整理有关证据, 按照合同要求组织与业主办理索赔手续;组织二次经营分析, 向项目经理报告分析结果。
2 .4．5 分包商、供应商的管理在授权范围内, 组织对分包商/ 供应商的资质预审、招标文件编制及评审;●组织对分包商、供应商的选择;组织对分包商及供应商的履约管理。
针对分包商及供应商的履约情况, 依据合同条款采取相应的约束措施;协助经理部合约采购部办理授权范围外的物资采购工作。
2 .5 项目总工( 技术总负责人)2 .5．1 施工准备●组织编制施工组织设计;●组织编制项目质量计划;●组织编制重大施工技术方案;●组织项目管理人员参加设计交底;●组织施工组织设计交底;●组织图纸会审以及与设计单位的沟通;●组织与设计的沟通与联系;●组织项目深化设计(二次设计) 工作。
2 .5．2 计划管理组织编制项目总控制进度计划及年度进度计划;●审核责任工程师提出的物资申请计划。
2 .5．3 技术质量管理●审核项目施工技术方案;●审核重要工程的施工技术交底;●组织对关键工程技术方案的论证;●组织对设计变更及工程洽商的技术性审核;●组织建立项目技术质量管理制度;●参与重要部位及隐蔽工程的验收;负责对一般质量事故的调查和处理, 批准处理方案。
参加重大质量事故的调查分析;●审核项目竣工技术资料;●组织项目技术质量管理培训;协助项目经理进行项目临验、交付及终验, 组织对业主的培训工作。
2 .5．4 其他代表项目与设计、监理、业主、经理部事业部等作技术管理方面的沟通;协助项目经理对项目技术人员的技术能力、业绩进行考核;●组织收集与索赔有关技术资料;●参与项目结算工作。
2 .6 责任工程师2 .6．1 计划管理根据项目月施工进度计划, 编制本责任区域的周计划;检查统计本责任区域计划的完成情况, 并向工程部/ 项目副经理报告。
2 .6．2 技术管理根据施工组织设计, 编制施工技术方案, 报项目总工审批;向作业层施工技术交底, 保存技术交底记录;●收集、整理施工过程文件、记录资料;●处理施工过程中发生的技术性问题;●负责施工过程中的的技术复核工作。
2 .6．3 物资管理●编制本专业物资需求计划;●组织对进场物资验证, 并保存验证资料。
2 .6．4 质量管理实施质量检查, 针对发现的问题, 向相关方发出整改要求, 并监督整改;实施过程监测, 针对发现的管理问题发出整改要求, 并监督整改;组织工程预检及隐蔽验收, 向监理报验并保存记录;组织对特殊过程的“过程能力预先鉴定”和“过程能力连续监控”, 并保存记录;组织对一般不合格品的评审, 提出处置或采取纠正措施的意见, 并监督落实;参加对质量事故的调查分析, 按批准的处理方案, 组织处置或落实纠正措施。
2 .6．5 安全管理●向作业层作安全技术交底, 并保存记录;●编制专项安全施工技术方案;参加对安全事故的调查分析, 提出事故分析处理意见。
3．附件●附件1 -1 经理部组织机构图●附件1 -2 项目经理部组织机构图第三章项目策划1.1 总则1.1.1 目的促进项目管理和经营效益水平的提高, 指导中建五局***经理部(以下简称“经理部”) 项目策划工作。
1．1．2 适用范围适用于经理部承包工程范围内的项目策划。
1．2 管理职责1)项目经理●参加中标后项目策划书的编制;审核中标后所作的项目策划书, 并报事业部。
项目现场经理、合约商务经理、项目技术负责人●参加中标后项目策划书的编制。
1．3 项目策划的要求1．3．1 项目策划书的编制、审核与批准项目策划书由项目经理部编制, 事业部项目管理板块组织, 事业部合约估算板块、项目管理部、综合管理部、财务资金部、人力资源部分等别进行会签, 报主管副总经理审核后, 经理部总经理批准。
1．3．2 项目策划的时间在项目中标, 正式签订合同后30 天内完成。
1．3．3 项目策划的依据业主要求, 包括招标文件、合同文件、设计文件等。
法规要求, 包括适用的法律法规及相关的技术标准、规范等。
●经理部的经营管理目标。
●公司及经理部的相关管理制度。
1．3．4 项目策划的内容项目策划的内容如下:1．4 项目策划的实施1.4.1 实施阶段的《项目策划书》。
实施阶段的项目策划是编制项目预算成本的直接依据, 是经理部为项目配备相关资源的依据, 是指导项目实施全面管理的纲领性文件。
实施阶段的《项目策划书》, 经经理部的项目管理、综合管理、财务资金、人力资源等职能部门会签后, 经主管副总经理审核, 报总经理批准。
施工过程中, 如项目有关情况发生变化(如业主对工期提出新的要求、项目范围调整, 施工环境改变, 成本或收支情况变动等) 时, 项目经理部, 应针对变化情况对项目策划进行调整, 修订后的《项目策划书》按原程序进行审批。
1．4．2 《项目策划书》表式《项目策划书》表式见附件2-1。
1．4．3 项目实施计划项目实施计划是项目策划的第二层次文件, 是实施阶段《项目策划书》的支撑。
项目经理部以批准后的《项目策划书》为主要依据, 编制各项实施计划。
●实施计划主要包括(不限于此):1.项目施工组织设计。
2.项目质量计划。
3.项目成本计划。
2．项目质量计划2. 1 项目质量计划的含义是针对特定项目, 规定由谁以及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。
2. 2 项目质量计划的制定和完善项目开工初期, 由项目经理依据中标后编制的并经批准的《项目策划》组织编制项目《质量计划》。