《绩效薪资与奖金》基础培训教材

斯坎伦计划
计算公式：薪资费用总额除以销售额 特点：1.合作哲学 2.明确性 3.胜任能力 4.参与系统 5.收益分享方式
收益分享计划的实施步骤
１.确定收益分享计划所要达到的总体目标 ２.选择具体的绩效衡量指标，净资产收益率 ３.确定收益分享基金的决定公式 ４.决定采用何种方式在雇员内部分配他们分享到 的收益 ５.确保报酬的数量足以引起雇员们的注意并且对 他们的行为产生激励作用 ６.确定收益分享奖金的支付方式,现金or普通股票 ７.决定收益分享奖金的发放频率 ８.建立雇员参与体系
锁定销售定额和奖励计划的缺点：
1.企业外部的经营环境变化快速
2.现在的产品生命周期通常在6个月-6个星期的范围 内
3.大多数销售人员奖励计划所采用的锁定销售定额的 方法很难跟上外部环境的变化
4.销售组织及其战略重点必须更为重视灵活性
销售定额
制定销售定额的艺术: 1. 公司就销售定额问题与销售队伍进行沟通和交流 2. 制定销售定额时，将自下而上的信息和自上而下的要 求相结合
绩效加薪
绩效加薪的优点:
只有当薪资或者其他报酬与绩效挂钩， 才能激励雇员改善绩效。
绩效加薪
绩效加薪的缺点: 1. 如果绩效评价本身就是不公平的，那么基于绩效 评价结果的绩效加薪也必然是不公平的 2.基层管理人员在计算绩效加薪时，倾向于尽量缩 小所属雇员之间的绩效差距，考虑加薪的相对值 3. 如果雇员所得到的加薪低于平均加薪水平，会挫 伤雇员的士气 4.绩效加薪和绩效评价等级之间的关系比较松散 5.绩效加薪的边际回报率递减
绩效薪资与奖金
主要内容
金钱与激励 操作类雇员的奖励计划 中高层管理人员奖励计划 销售人员的奖励计划 其它专业人员和非管理人员的奖励计划 整个组织范围内的可变薪资计划 制定更加有效的奖励计划
金钱与激励
泰勒：“系统性怠工”与日工作标准 泰勒认为应该制定一种标准化的、能够被工 人所接受的日公平工作标准（fair day’s w ork）。这种日公平工作标准不应当取决于主 管人员的模糊估计，而是应当建立在仔细、 正规、科学的监督和观察基础之上，而且一 旦确立的话不要随意更改。
通常情况是，员工按照一个事先设 计好的收益分享公式，根据本人所属工 作单位或群体的总体绩效改善状况获得 奖金
收益分享计划经历了三个阶段
第一代：斯坎伦计划、卢卡尔计划，从生产率 改善或成本控制角度对财务结果进行衡量 第二代（如improshare计划）对于单位产出的 标准劳动工时进行测量。通常在制造业环境中 使用且只适用于小时工人。 第三代，指对经营计划的收益分享， 它遵守经营计划浮动薪酬模型，将范围更为 广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依 据和报酬确定的标准
销售人员的奖励计划
其他专业人员和非管理人员的奖励计划
其 他 专 业 人 员 和 非 管 理 人 员 的 奖 励 计 划
作为一种奖励计划的绩效加薪
绩效加薪计划的各种备选方案
专业类雇员的奖励计划概念源自绩 效 加 薪概念
缺点
优点
绩效加薪
概念：
指企业根据雇员个人的绩效来对雇员提供的薪资 增长。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据 员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加 薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬， 提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价， 并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基 础。
“佣金加预支账户”计划：销售人员以佣金的形式 获得报酬，但在销售淡季的时候，他们可以通过预 支未来的收入来渡过难关。
综合报酬计划
“佣金加奖金”计划：销售人员的大部分收入是以 佣金的形式获得的，但如果他们完成了一些特定的 工作活动（如推销出去了一些滞销的产品），则可 以得到一笔小额的奖金。
整个组织范围内的可变薪资计划
综合报酬计划
“薪水加奖金”计划：其中薪水是为了保证销售人 员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的 销售绩效和其它组织期望的绩效。奖金不直接与销 售额挂钩，而与一系列和销售工作相关的指标相联 系，如销售额、利润额、客户信息的收集、客户满 意度、新客户的开发、老客户的保留、销售目标的 达成等。
综合报酬计划
4. 该计划使企业能明确指出薪资部分所购买的是销售 人员的何种服务（如为当前的客户提供服务）
综合报酬计划
综合报酬计划的缺点: 1.薪资这部分报酬并不和绩效挂钩，企业实际上转移 走了薪酬本有的一部分激励价值 2.综合报酬计划变得很复杂，容易使雇员对该计划产 生各种误解。
概念
销 售 定 额
锁定销售定额的优点 概念 锁定销售定额的缺点
佣金计划
佣金计划的形式： 1.直线佣金。销售人员的佣金与销售和服务的价格成 固定比例。 2.分段佣金。随着销售单位的增加，佣金比例增加。 3.复合档佣金。提前设臵一个销售水平，如果超过了 这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。
佣金计划
佣金计划的优点: 1.企业把所有的销售风险都推给了销售者,自身风险 较低 2.报酬明确同绩效挂钩，能够最大限度地激励雇员, 有助于吸引那些高绩效的销售人员 3.销售成本和销售额是成比例的,可以减少公司的销 售投资，公司固定销售成本比较低 4.该计划容易被理解且便于操作
综合报酬计划
复合方式 “薪水加 佣金”计 划 “薪水加 奖金”计 划
“佣金加预 支账户”计 划
“佣金加 奖金”计 划
综合报酬计划
综合报酬计划的优点：
1. 该计划提供了一个收入平台，缓解了销售人员所面 临的收入下滑风险
2. 公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动， 而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段； 3. 限制了这样一种风险：销售人员所能够得到的佣金 可能会高到企业无法控制的地步
概念 复 合 方 式
缺 点
综合报酬计划
优点
综合报酬计划
概念： 综合报酬计划是将薪资和佣金结合在一起的复合形 式。根据某项研究，薪资和佣金之间的比例划分最 为普遍的组合是：80%的部分是基本薪资，20%的部 分是激励性报酬（即奖金）；其次是70%和30%的组 合比例；再次是60%和40%的组合比例。
绩效加薪
绩效加薪计划的各种备选方案 ：
一次性绩效加薪。即每年一次性地将绩效加薪的总 额支付给雇员（这使得绩效加薪实际上成了对低层 次雇员发放的一种短期奖金）。 与个人和组织绩效挂钩的绩效加薪。
专业类雇员 奖励计划
挑战
内容
专业类雇员的奖励计划
制定专业类雇员奖励计划的挑战： 1.企业支付给专业类雇员的报酬通常已经很高。 2.专业类雇员已经受到足够的激励——因为他们渴 望取得出众的工作成果，获得同事们的认可 3.对专业类雇员提供经济激励不但不会增加对他们 的激励，反而有损他们做好工作的内在驱动力。
薪资计划
薪资计划的优点:
1．销售人员可以预先知道自己的报酬，而且这种报 酬形式没有风险
2．企业有固定的、可预知的销售人员开支计划 3. 容易调整销售人员的工作区域或是重新安排他们 的工作 4.可以培养出销售人员内部的一种较高忠诚度 5. 鼓励销售人员培养企业的长期顾客，有利于企业 长期发展。
薪资计划
制定销售定额的艺术
销售定额
概念： 销售定额是在做销售计划时由销售管理人员和销售人 员共同决定的，是绩效考核的一个重要依据和标准。 在一个规定期间内，作为标准的销售定额一般是固定 的，即绩效考核的结果并不能影响当期的销售定额。
销售定额
锁定销售定额和奖励计划的前提假设：
奖励计划经常性变化会导致雇员积极性和士气下降。
3. 保证销售人员中至少有60%-70%的人能达到绩效定额
4. 保证使绩效水平较差的雇员能随时间推移而改进绩效 5. 销售定额在整个绩效期间内应该尽量保持不变 6. 确保企业不会因薪酬问题而产生法律诉讼 7. 用规范的方式来确定佣金比率
战略性销售人员奖励计划
1.概念。在该奖励计划中，企业把佣金和除销售额以 外的其他指标联系在一起，不直接与销售额挂钩，而 是与一系列和销售工作相关的指标相联系，如销售额、 利润额、客户信息的收集、客户满意度、新客户的开 发、老客户的保留、销售目标的达成等。
利润分享计划 雇员持股计划（ESOP） 收益分享计划 成功分享计划 风险型可变薪资计划
利润分享计划
利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标 （通常指利润这样的财务指标）的衡量结果来 向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 根据这一计划，所有或某些特定群体的员 工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造 的利润的某一百分比，员工根据公司整体业绩 获得年终奖或者股票，或者是以现金的形式或 延期支付的形式得到红利。
长期奖励计划 股票期权 各种不同的股票期权计划 其它的股票期权计划 绩效奖励计划 现金计划还是股票期权计划
中高层管理人员奖励计划
企业战略与高层管理人员的薪酬 薪酬制定步骤 界定影响公司经营的主要财务因素 特殊的运用： 供应链效率改善计划与雇员激励方案
销售人员的奖励计划
其他专业人员和非管理人员的奖励计划
薪资计划的缺点: 1.薪资计划与雇员个人业绩无关，不利于提高销售额 2.薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这打击 了潜在的高绩效销售人员的积极性。
概念 缺点 佣金计划 适用范围
优点
形式
佣金计划
概念：佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售 人员报酬的计划。销售人员的全部收入来自佣金，只 根据业绩来确定报酬，实践中又称销售提成。 适用范围：该计划一般用于兼职销售人员和购买者分 散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的 行业如日化行业。
雇员持股计划
雇员持股计划是在整个公司范围内 实施的一种计划，在该计划下，公司 把其一部分股票（或用于购买这些股 票的现金）交给一个信托机构，该机 构负责为雇员购买一定数量的公司股 票。
优点
享受税收减免 分散大规模持有公司股份的股东资产
收益分享计划