人力资源管理(第四章)
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人力资源管理——工作分析(第四章)
（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容： 1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训
2．体力要求。
主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分 的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力以及身高要求 等。体力要求通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求刻 画。 如：体能要求 n 无特殊要求 n 久站 n 久坐 n 强壮 n 精力高度集中 注意：‚要求身体健康、精力充沛‛其实就是‚无特殊要求‛。
7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的 n 公司内其他部门的 n 公司以外的 n 写职位名称或机构名称 ‚经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络‛。 8 ．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安臵等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位臵、 晋升的机会、工作的季节性、进修的标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （ 2 ）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职 责内容和职务。 （3）所属部门。包括一级和二级部门 （4）职位薪点。 （5）编写日期等。 2 ．职位概要。包括本职务的特征及主要工作范围。一般用一句 话对职务的工作内容进行简明扼要的描述。 如培训部负责人：审核并决定培训机构，保证培训的质量。 3．工作职责与任务。是该职位有义务完成的工作内容，是对职 位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责 的主要任务和活动。
•
一、工作分析的由来及其定义
人力资源管理-第四章_人力资源规划
培训开发规划 拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保 证及与工资、奖励、晋升制度的联系
人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范 围与时间以及轮换人选等
人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未 提升人员的安置
Human Resource Management
第二节
人力资源预测
预测与管理
只能回顾过去，不细察当前的情形，算不上 是一位优秀的经理人员，他必须能未雨绸缪提 防突发性的改变，为短期、中期以及长期的目 标作最周详的策划
—— 艾瑟瑞吉 “预测”就是能“预见”预期中的行动，预
先指 出重大的趋势。
—— 迪克.卡尔森
需求的数量、质量
第三章 人力资源规划
内部供给预测
外部供给预测
比较
供给的数量、质量
制定并实施供需平衡的计划
评估人力资源规划
人力资源规划的评估
1、客观、公正、正确 2、进行成本-效益分析，经济上没有效益的
规划必然是失败的 3、征求部门领导和基层领导的意见，因为
他们是规划的直接受益者和实施者，只有多 数实施者认同的规划才是好规划。
Human Resource Management
二、人力资源预测
人力资源规划的核心
人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡
根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系 做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力 资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾
第四章 人力资源规划
Human Resource Management
管理学与人力资源管理(第四章)
3、对领导过程产生影响的四个关键变量（问题：对领导过程产生影响的四个关键变量） 1）领导者：技能、知识、人格特点 2）任务/目标：任务应该是可实现的，应该得到认同并有足够的报酬，开始前达成一
致。 3）团体成员（下属）：团体成员有技能水平、受到的激励程度都是重要因素。 4）环境/情境：环境的改变速度是非常重要因素。
第四章 领导与管理风格
4.1 领导的定义（问题：简述领导的定义及进行定义时的几个要点） 1、领导：一个人有能力影响团队其他成员，为实现事先约定的目标，自愿做出贡献的 动态过程。 2、定义要点 1）领导过程是动态的，为适用不同环境，发展出多种领导方式。 2）领导最基本作用是带领团队成员实现目标。 3）团队所面临的环境，会影响团队成员对领导活动做出反应。
第四章 领导与管理风格
4.5 主要研究者的领导理论 4.5.1 特征领导理论
1、卡特尔（问题：简述卡特尔的16种人格特征理论） 1）卡特尔提出了每个人所具有的16种主要人格特征，每一种特征在1-10之间取值，每
一个人选择一个能反映他们性格的分数。 2）把分数与16个特征相组合就能确定他们性格的全貌。 3）将结果与理想的数据图表进行对比，判断一个人是否合适领导者的职位。 4） 此理论建立的理想数据图表不科学，一个人在测试时给出的答案不可信，会得出一
这篇文章的题目是“权变理论是唯一具有现实意义的领导理论，特征和风格理论仅仅 是对特定领导者的观察评论”。亨利要求露西帮助其收集演讲资料，露西答应为他提供一 些简短的书面材料并会尽快整理出运动明星公司存在的问题。
问题 请给出露西可能为亨利提供材料的内容概要。
第三章 管理理论概述
领
领导定义
一个人有能力影响团队其他成员，为实现事先约定的目标，自愿做出贡献的动态过程。
致。 3）团体成员（下属）：团体成员有技能水平、受到的激励程度都是重要因素。 4）环境/情境：环境的改变速度是非常重要因素。
第四章 领导与管理风格
4.1 领导的定义（问题：简述领导的定义及进行定义时的几个要点） 1、领导：一个人有能力影响团队其他成员，为实现事先约定的目标，自愿做出贡献的 动态过程。 2、定义要点 1）领导过程是动态的，为适用不同环境，发展出多种领导方式。 2）领导最基本作用是带领团队成员实现目标。 3）团队所面临的环境，会影响团队成员对领导活动做出反应。
第四章 领导与管理风格
4.5 主要研究者的领导理论 4.5.1 特征领导理论
1、卡特尔（问题：简述卡特尔的16种人格特征理论） 1）卡特尔提出了每个人所具有的16种主要人格特征，每一种特征在1-10之间取值，每
一个人选择一个能反映他们性格的分数。 2）把分数与16个特征相组合就能确定他们性格的全貌。 3）将结果与理想的数据图表进行对比，判断一个人是否合适领导者的职位。 4） 此理论建立的理想数据图表不科学，一个人在测试时给出的答案不可信，会得出一
这篇文章的题目是“权变理论是唯一具有现实意义的领导理论，特征和风格理论仅仅 是对特定领导者的观察评论”。亨利要求露西帮助其收集演讲资料，露西答应为他提供一 些简短的书面材料并会尽快整理出运动明星公司存在的问题。
问题 请给出露西可能为亨利提供材料的内容概要。
第三章 管理理论概述
领
领导定义
一个人有能力影响团队其他成员，为实现事先约定的目标，自愿做出贡献的动态过程。
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
人力资源管理 第4章 人力资源规划
资源需求预测方法的选择 • 在不同类型的企业会采用不同的预测方法，如预测生产性企业的一线生 产工人的需求数量可以采用劳动定额法，而预测窗口性的服务企业的一线 员工需求数量可以采用概率推断法。 • 在同一企业预测不同的岗位通常也会采用不同的预测方法，如生产性企 业一般可以采用劳动定额法预测出一线员工的需求人数，采用比例法或岗 位职责法预测出管理人员、职能人员和辅助人员的需求人数。 • 企业已经获得信息的多少也将决定采用何种预测方法，一般信息较少的 时候可以采用经验判断法或者是趋势分析预测法，而数据较多的时候可以 选用回归分析，概率推断或劳动定额法。
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
人力资源管理师四级.第四章-第1节-绩效考评的前期准备3 (1)
技能要求
一、绩效考评指标及关联要素的描述
绩效考评指标及关联要素设计完毕以后 ，还需要对其进行描 述 ，以使其表述更加精准 、 清晰 ，避免出现歧义 。 由于对绩效考 评权重 、 绩效考评主体及绩效考评周期的描述一般比较清楚 ，因 此这里重点介绍绩效考评指标和绩效考评标准的描述方法。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
二、 绩效考评指标权重的计算
（ 一 ）常见的权重确定方法 1. 专家经验判定法 是基于个人的经验决策 ，往往带有片面性 。 对于比较简单的 绩效考评工作 ，这个办法花费的时间和精力比较少 ，容易被接受。 现行的许多绩效考评都采用这种方法 。 在应用时 ，应该注意 的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论 ，平衡各种不同的 意见 ，避免专断的行为。
专家 指标
A BCDE
FG
评分 H 总计
平均 评分
权重
调整后 权重
指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.250 0.254 0.25
指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.185 0.20
指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.750 0.113 0.10
二、 绩效考评指标权重的计算
2.排序法 排序法也是建立在专家判断的基础上 ，但是不同的是要求专 家对各个指标进行排序 ，区分出各个指标的相对重要程度 ，然后 在此基础上计算权重。 （ 1 ）组成考评的专家组 。 （ 2 ）制定考评指标排序表。 （ 3 ）统计排序结果。 （ 4 ）将回收结果进行数理统计 ， 计算考评指标的权值。
E. 排序法是建立在专家判断的基础上 答 案 ： ABCE
三、 绩效考评表格的应用
绩效考评表格通常包含以下内容 ： 1. 绩效考评标识。 2. 员工基本信息。 3. 考评指标及标准。 4. 绩效考评权重。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
绩效考评指标及关联要素设计完毕以后 ，还需要对其进行描 述 ，以使其表述更加精准 、 清晰 ，避免出现歧义 。 由于对绩效考 评权重 、 绩效考评主体及绩效考评周期的描述一般比较清楚 ，因 此这里重点介绍绩效考评指标和绩效考评标准的描述方法。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
二、 绩效考评指标权重的计算
（ 一 ）常见的权重确定方法 1. 专家经验判定法 是基于个人的经验决策 ，往往带有片面性 。 对于比较简单的 绩效考评工作 ，这个办法花费的时间和精力比较少 ，容易被接受。 现行的许多绩效考评都采用这种方法 。 在应用时 ，应该注意 的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论 ，平衡各种不同的 意见 ，避免专断的行为。
专家 指标
A BCDE
FG
评分 H 总计
平均 评分
权重
调整后 权重
指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.250 0.254 0.25
指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.185 0.20
指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.750 0.113 0.10
二、 绩效考评指标权重的计算
2.排序法 排序法也是建立在专家判断的基础上 ，但是不同的是要求专 家对各个指标进行排序 ，区分出各个指标的相对重要程度 ，然后 在此基础上计算权重。 （ 1 ）组成考评的专家组 。 （ 2 ）制定考评指标排序表。 （ 3 ）统计排序结果。 （ 4 ）将回收结果进行数理统计 ， 计算考评指标的权值。
E. 排序法是建立在专家判断的基础上 答 案 ： ABCE
三、 绩效考评表格的应用
绩效考评表格通常包含以下内容 ： 1. 绩效考评标识。 2. 员工基本信息。 3. 考评指标及标准。 4. 绩效考评权重。
[人力资源管理]第四章++管理决策
![[人力资源管理]第四章++管理决策](https://img.taocdn.com/s3/m/64bd88cadd3383c4ba4cd241.png)
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5．按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决 策、风险型决策和不确定型决策
1）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在 环境和条件非常确定的情况下所做的决策。
2）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在 自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种 不同自然状态可能发生的概率进行的决策。
3）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策 者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的 决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的 主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的 态度。它是一种风险性最大的决策。
1）行为决策理论的兴起与特点
行为决策理论的起步始于阿莱斯 悖论和爱德华兹悖论的提出，是 针对理性决策理论难以解决的问 题另辟蹊径发展起来的。
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行为决策理论的一般研究范 式为：
提出有关人们决策行为特征 的假设——证实或证伪所提 出的假设——得出结论。这 就决定了行为决策理论的发 展与决策行为的研究及其研 究方法应该存在着一些密切 的联系。
第四章 管理决策
【引例4.1】 80/20原则：关键的少数制约着次 要的多数。
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行为决策理论的特点：
（1）出发点是决策者的决策行为；
（2）研究集中在决策者的认知和主观 心理过程，关注决策行为背后的心理解 释，而不是对决策正误的评价；
（3）从认知心理学的角度，研究决策 者在判断和选择中信息的处理机制及其 所受的内外部环境的影响，进而提炼出 理性决策理论所没有考虑到的行为变量 ，修正和完善理性决策模型。
1）经验决策。所谓经验决策，是指决策者 主要根据自己的经验、知识和胆略等个人 素质所作出的决策。
2）科学决策。所谓科学决策，是指决策者 严格按照科学的决策程序，遵循科学的决 策原则，运用科学的决策方法和手段，所 作出的一种决策。
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
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人力资源管理
（一）制定招聘计划
• • • •
1、确定职位空缺 、 2、目标和市场分析 、 3、制定招聘计划 、 招聘的人数、标准、时间、预算） （招聘的人数、标准、时间、预算）
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人力资源管理
（二）确定招聘策略
• • • •
1、招聘人员的选择 、 2、招聘地点的选择 、 3、招聘渠道的选择 、 4、招聘的组织宣传 、
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人力资源管理
例 题 • （1）录用比=录用人数/应聘人数 录用比=录用人数/ =18/300=6% • （2）应聘比=应聘人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/ =300/20=15 • （3）招聘完成比=录用人数/计划招聘人 招聘完成比=录用人数/ 数=18/20=90%
章胜勇© 章胜勇
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技能应用
人力资源管理
评价因素 公司荣誉 培训机会 与经理的关系 赏识 建议被倾听 反馈 贡献 公平竞争 提升
章胜勇© 章胜勇
你认为的重要程度（在数字上画圈） 你认为的重要程度（在数字上画圈） 5 4 3 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
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人力资源管理
1、面试题目的类型 、
（1）行为性问题 ） （2）开放式问题 ） （3）假设式问题 ） （4）探索式问题 ） （5）封闭式问题 ）
• ——请根据下面的故事情节，用简洁的 请根据下面的故事情节， 请根据下面的故事情节 语言写出故事的各种可能的结局。 语言写出故事的各种可能的结局。
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
二、心理测验
• • • •
（一）个性测试 （二）价值观测试 （三）职业兴趣测试 （四）情商测试
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
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• • • • • • •
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人力资源管理
2、投射法测试的种类 、
• （1）联想法：要求被测评者根据刺激说出 ）联想法： 自己联想的内容； 自己联想的内容； • （2）构造法：要求被测评者根据他所看到 ）构造法： 编造出一个包括过去、 的，编造出一个包括过去、现在和未来发展 的故事； 的故事；
29
人力资源管理
1、自陈式测试题目形式 、
（1）是非式 ） ——闲暇时间我喜欢一个人独处。 闲暇时间我喜欢一个人独处。 闲暇时间我喜欢一个人独处 是（ ）否（ ） （2）折衷是非式 ） ——有时我很想大哭一场 有时我很想大哭一场 不确定（ 是（ ）否（ ）不确定（ ）
• • • • • •
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1 1 1 1 1 1 1 1 1人力资源管理
和谐的组织气氛 5
（三）职业兴趣测试
• ——职业兴趣揭示了人们想做什么和他 职业兴趣揭示了人们想做什么和他 们喜欢做什么； 们喜欢做什么；职业兴趣测试有助于组 织招聘到“志同道合”的人员； 织招聘到“志同道合”的人员； • 霍兰德的职业性向理论：实际性向、调 霍兰德的职业性向理论：实际性向、 研性向、社会性向、常规性向、 研性向、社会性向、常规性向、开拓性 向、艺术性向
第四章 员工招聘
第一节 员工招聘概述 第二节 员工招聘的程序和方法 第三节 人员测评与选拔
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的概念 二、员工招聘的意义 三、员工招聘的原则
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人力资源管理
一、员工招聘的概念
• ——组织或企业采取科学的方法寻找、 组织或企业采取科学的方法寻找、 组织或企业采取科学的方法寻找 吸引应聘者， 吸引应聘者，并从中选出组织或企业 需要的人员予以录用的过程。 需要的人员予以录用的过程。
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人力资源管理
（三）发布招聘信息
• • • • • • • 1、原则 、 （1）面广原则 ） （2）及时原则 ） 3） （3）层次原则 （4）最佳形式原则 ） 2、渠道 、 报纸、杂志、电视、电台、布告、网络、 报纸、杂志、电视、电台、布告、网络、 新闻发布会等
人力资源管理
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
（四）情商测试
• • • • •
1、自我意识 、 2、控制情绪 、 3、自我激励 、 4、认知他人的情绪 、 5、人际交往技巧 、
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人力资源管理
三、面试
• （一）面试的分类 • （二）面试前的准备 • （三）如何进行面试
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人力资源管理
外部招聘
广告 员工引荐 劳动力市场 校园招聘 猎头公司 ⑥网络招聘
方 法
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人力资源管理
第三节 人员测评与选拔
一、能力测验 二、心理测验 三、面试 四、评价中心
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人力资源管理
一、能力测验
• （一）一般能力测验 • （二）特殊能力测验 • （三）创造能力测验
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• • • • • • •
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人力资源管理
1、自陈式测试题目形式 、
（5）强度渐进式 ） ——你对自己的工作满意吗？ 你对自己的工作满意吗？ 你对自己的工作满意吗 非常满意（ 非常满意（ ） 比较满意（ 比较满意（ ） 无所谓 （ ） 不大满意（ 不大满意（ ） 极不满意（ 极不满意（ ）
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
二、员工招聘的意义
• （一）确保组织发展所必需的人力资源 • （二）为组织注入新的思想和技术 • （三）有利于劳动力的合理流动
章胜勇© 章胜勇
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人力资源管理
三、员工招聘的原则
• • • •
（一）能级匹配的原则 （二）公开招聘的原则 （三）平等竞争的原则 （四）双向选择的原则
• • • •
1、招聘成本评估 、 2、征召工作评估（量和质） 、征召工作评估（量和质） 3、筛选工作评估（效率评估和正确率评估） 、筛选工作评估（效率评估和正确率评估） 4、招聘总结 、
章胜勇© 章胜勇
16
人力资源管理
计算公式 • 录用比 录用人数 应聘人数 录用比=录用人数 录用人数/应聘人数 • 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 应聘比=应聘人数 应聘人数/计划招聘人数 • 招聘完成比=录用人数 计划招聘人数 招聘完成比 录用人数/计划招聘人数 录用人数
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人力资源管理
（一）一般能力测验
• 智力测验 • 智商（IQ） 智商（ ）
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（二）特殊能力测验
• • • • •
——空间关系 空间关系 ——机械理解 机械理解 ——操作能力 操作能力 ——音乐能力 音乐能力 ——文书能力 文书能力
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（三）创造能力测验
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1、自陈式测试题目形式 、
（3）多重选择式 ） ——我的朋友认为我是这样的人： 我的朋友认为我是这样的人： 我的朋友认为我是这样的人 A.诚实的人 B.勤奋的人 诚实的人 勤奋的人 C.善解人意的人 D.聪明的人 善解人意的人 聪明的人 （4）迫选式 ） 我喜欢修理一些家用电器（ 我喜欢修理一些家用电器（ ） 我喜欢在业余时间写一些抒情散文（ 我喜欢在业余时间写一些抒情散文（ ）
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2、投射法测试的种类 、
• （3）完成法：要求被测评者对一些不完整 ）完成法： 的句子、故事进行自由补充，使之变得完整， 的句子、故事进行自由补充，使之变得完整， 从中探测其个性； 从中探测其个性； • 开始一项工作时，我首先 开始一项工作时， • （4）表达法：要求被测评者用某种方法自 ）表达法： 由的表露其个性特点； 由的表露其个性特点； • 例如绘画
（一）面试的分类
• 1、结构型面试 、 • ——在面试之前，已有一个固定的框架（或 在面试之前， ——在面试之前 已有一个固定的框架（ 问题清单）， ），主考官严格按照这个框架对每 问题清单），主考官严格按照这个框架对每 个应聘者分别做相同的提问。 个应聘者分别做相同的提问。 • 2、非结构型面试 、 • ——这种面试无固定的模式， 也无需做太多 ——这种面试无固定的模式 这种面试无固定的模式， 准备，主考官只要掌握组织、 准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情 况即可。 况即可。
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例 题 • 某企业计划招聘营销人员20名，应聘人 某企业计划招聘营销人员20名 20 300人 实际录用人数18 18人 数300人，实际录用人数18人，试计算这 次招聘的（ 录用比；（ ；（2 应聘比； 次招聘的（1）录用比；（2）应聘比； （3）招聘完成比各是多少 ？
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结构型面试的特点 结构型面试的特点
• ——根据工作说明书设计面试问题。 ——根据工作说明书设计面试问题 根据工作说明书设计面试问题。 • ——向所有的应聘者提出同一问题，问题的 ——向所有的应聘者提出同一问题， 向所有的应聘者提出同一问题 内容和顺序都是事先设计好的。 内容和顺序都是事先设计好的。 • ——采用系统化的评分程序；从行为学角度 ——采用系统化的评分程序 采用系统化的评分程序； 设计出一套系统化的具体标尺， 设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都 有确定的评分标准。 有确定的评分标准。
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人的能力
匹 配