企业Intranet构建案例
管理信息系统案例
案例一、青岛啤酒集团信息化建设MIS系统介绍:青岛啤酒集团的信息化建设基本上是从90年代初开始的。
在计算机硬件设备上，采用PC服务器结构。
现拥有计算机300多台，PC服务器20台左右，主要应用在文件服务、打印服务、Internet和Intranet、邮件服务等方面。
青啤集团是一个酒类生产厂，不象机械、电子类企业有大量的设计工作，因此，工作站应用不太多，只有一台Sun工作站管理内部交换机、集线器，划分虚拟网等。
青岛啤酒集团网络建设的构架是：几个骨干厂已基本建成了局域网，并以DDN方式接入Internet。
1997年，公司本部选用3COM的网络产品，建成了青岛地区最早的ATM网络，并选用3COM的网管软件，实现了网络的智能化管理；一厂于1998年建成了100M以太网；二厂网络由于建成较早（10BASE2网络），网络速度较慢，已不能满足企业现代化管理的需要，现在正在进行网络改造。
操作系统采用Novell和NT混合结构。
Novell主要用于文件及打印服务，最近，通过Novell公司的Z.E.N WORKS 管理软件，实现了对客户端的资源管理、远程监控、自动分发应用软件等功能，大大降低了计算机总体维护成本。
Windows NT主要作为应用服务器，如生产、人力资源、文书、档案管理的后台数据库服务，另外，NT系统还应用在Internet接入及mail服务等方面。
公司的应用软件以合作开发为主，主要应用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面，减轻了员工的劳动强度，规范了公司的业务流程，为今后的发展提供了大量可靠的数据。
应用体会:在硬件设备的采购方面，服务器及网络设备是关系到网络能否正常运行的关键设备，在选购时，应该更多地考虑系统的性能和稳定性，其次才是价格。
青岛啤酒购买的PC服务器及网络设备大多是国外大公司的知名品牌，如PC服务器选购的是Compaq及HP的产品，网络设备主要是3COM及Cisco的产品，这些产品在我公司从未出现过问题。
物流案例：华联超市信息化管理系统
⼀、企业背景及开发需求华联超市是⼀个庞⼤的连锁企业。
每个商场、配送中⼼，以及每种业务均可⾃成⼀套不同规模的计算机管理系统。
在《华联超市股份有限公司计算机管理系统》投⼊实施之前，华联超市曾开发了众多的管理系统。
最成功的有原配送系统、配送仓库管理系统与物价管理系统等。
这些单⼀功能的管理系统在⼀定程度上提⾼了管理效率，促进了企业发展。
但是，由于各系统相对独⽴，系统间信息传递困难，信息⼀致性难以保证。
如基本的商品分类，在原系统中存在着两套差异很⼤的分类规则：配送有配送分类法，物价有物价分类法。
给企业管理和发展带来了障碍。
随着企业的发展，超市企业的决策者们越来越强烈地意识到，如果仍然采⽤原先的⼀套管理⽅法，已很难适应企业的发展。
要在激烈的竞争之中⽴于不败之地，必须采⽤先进的⼿段与⽅法。
华联超市正是在此环境下与上海时运⾼新技术有限公司共同合作开发了《华联超市股份有限公司计算机管理系统》，对连锁超市的信息管理、配送管理、门店管理、财务管理等⽅⾯进⾏了规范，提⾼了市场竞争⼒。
《华联超市股份有限公司计算机管理系统》⼀期⼯程是围绕着连锁超市企业的各项业务⽽设计的，它主要包括了“总部信息管理系统”、“配送中⼼管理系统”、“门店（商场）管理系统”和“财务信息管理系统”四个⽅⾯；它以基本信息为基础，以物流、信息流及资⾦流为主线，并将这三者有机地结合起来，真正实现构架在⼴域与局域之上的联机事务处理。
⼆、系统构成（⼀）企业级的信息管理系统模型《华联超市股份有限公司计算机管理系统》吸取了以往开发的经验、教训，站在整个企业的⾼度，统⼀规划、统⼀设计，建⽴⼀个企业级的管理信息系统。
着重做了以下⼀些⼯作：1．统⼀管理商品信息、供应商信息、物价信息。
2．统⼀分类⽅法、信息含义。
3．统⼀算法、统计⼝径。
4．实时联机事务处理，加速信息流转。
5．络化计算⽅法。
6．电⼦信息交换，电⼦订货处理。
（⼆）络拓扑《华联超市股份有限公司计算机管理系统》是⼀套构架在⼴域与局域之上的企业型联机事务处理系统。
企业物流信息系统应用案例
物流管理信息系统实际应用流 程
中海物流信息系统的模块结构 图
物流业务管理系统
物流业务管理系统由八个子系统 组成，分别是：仓储管理系统、 配送管理系统、运输管理系统、 贷代管理系统、报关管理系统、 采购管理系统、调度管理系统和 数据交换系统。
几个主要子系统的功能
子商务化的WEB-EDI数据交换服务，通 过电子商务网站或者基于Internet的数据交换通道，提供标准的 EDI单证交换，实现与供应链上下游合作伙伴之间的低成本的数据 交换，为供应链企业数据交换、电子商务数据交换以及未来开展 电子支付、电子交易创造条件 配送管理信息系统 按照即时配送（JIT）原则，满足生产企 业零库存生产的原材料配送管理，满足商业企业小批量多品种的 连锁配送管理，满足共同配送和多级配送管理。支持在多供应商 和多购买商之间的精确、快捷、高效的配送模式。支持以箱为单 位和以部件为单位的灵活配送方式。支持多达数万种配送单位的 大容量并发配送模式；支持多种运输方式，跨境跨关区的跨区域 配送模式。结合先进的条码技术，GPS/GIS技术，电子商务技术， 实现智能化配送。 仓储管理信息系统可以对所有的包括不同地域、不同属性、不同 规格、不同成本的仓库资源，实现集中管理。采用条码、射频等 先进的物流技术设备，对出入仓货物实现联机登录、存量检索、 容积计算等仓储信息管理并可向客户提供远程的仓库状态查询、 帐单查询、和图形化的仓储状态查询 运输管理信息系统运输管理信息系统运输管理信息系统 可以 对所有运输工具，包括自有车辆和协作车辆的以及临时的车辆实 行实时调度管理，提供对货物的分析，配载的计算，以及最佳运 输路线的选择。支持全球定位（GPS）和地理图形系统（GIS）， 实现车辆的运行监控、车辆调度、成本控制和单车核算。并提供 网上车辆以及货物的跟踪查询
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
浪潮集团信息化建设
案例二：浪潮集团信息化建设综观世界和整个人类历史,没有哪一次变革能象20世纪末掀起的这次信息革命来的这么迅猛和深刻。
在这样一个时代,任何一个企业都必须顺应潮流，在信息化建设的过程中寻求持续高效的发展。
浪潮集团作为国内三大计算机企业集团之一，国家经贸委重点支持的300家企业之一，以及山东省重点支持的八家企业之一，在服务器、微型计算机、软件和通信产品等领域的市场中都占有重要的地位。
在计算机技术开发方面,浪潮也一直处于领跑地位。
浪潮集团开发研制出了我国第一台开放系统结构的小型机SMP2000系列小型机，另外LC0520A微型机获全国质量评比一等奖.同样,在自身的信息化建设中，浪潮也一直充当冲锋者的角色。
下面我们对浪潮信息系统的现状和走过的历程做个概述。
一、构建Intranet平台建立企业内部网络,应该是所有企业都必须迈出的第一步。
我们建立了一个覆盖整个公司范围的以太总线局域网,保证每位员工的工作用机都接入这个局域网。
在最初阶段,这样做的好处仅限于一些诸如文件复制和共享等方面的便利,基本上省去了软盘的操作。
但仅仅做到这一点显然是远远不够的，要真正发挥网络的优势,必须根据实际的工作需求，建立Intranet应用平台。
具体来说，我们主要建立了以下几个应用:1、首先使用了国强财务及进销存系统.浪潮国强财务管理软件包括帐务处理、辅助管理、报表管理、工资管理、固定资产、财务预算、资金计息、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、财务分析、报表汇总、WEB财务等子系统。
其模块化的设计使系统可以随企业的应用规模扩展而扩展，各部分既可以相对独立应用，也可组合为一个整体来应用,可以满足企业全面管理的需要。
浪潮国强财务管理软件也可以随企业的网络规模的扩展而扩展，可以由局域网拓展至园区网，乃至广域网，支持以Web方式进行财务资料的查询，满足了企业多元化经营的需要.2、之后，浪潮又分析生产车间和仓库的需求,开发了一套装配及生产管理系统。
企业智能化建设及应用案例
上游协同
多系统基础数据统一来源
数据是信息系统的核心：统一的数据来源，实现不同系统间的数据共享，包括 物料、BOM、供应商、客户、工艺等基础数据
电子设计(Cadence)
元器件库
PLM系统
零部件库
结构设计(AutoCAD,PRO/E)
检入
软件设计
源程序 目标程序
通过计划管理部与各生产单位的产销协同会
议之后，在APS系统中形成指导性主生产计
指导性生产计 划（已经进行生产分配）；
划（MPS）与 指令性(DPS)
各生产单位通过沟通确认最终的月度生产计 划；
生产计划整合
对于只能由单一工厂生产的光模块计划管理
部将下指令性计划；
物料需求计划 物料采购计划
生产计划&采购执行体系 以ERP/MES功能为主
SMT设备联机
通过SMT设备运行数据解析，可实现物料管控准确度98%以上
SMT设备
文件&DB
MES DB
数据解析
SMT产出 抛料率 低位预警
SMT拉式动态物料配送
系统自动计算物料需求，并驱动人员进行物料配送 一人可维护多条产线，减少在线人员数量 相近工单在线智能转产，物料无需下架，提高换线效率 加强部门间的协作，减少产线物料堆积，提高物料周转率
IT 服务
事件管理
问题管理
变更管理
配置管理
发布管理
IT安全
应用 系统
OTRS工单系统 数据备份系统
企业信息安全平台
运维自动化/智能化
IT资产管理（CIMS）
生产基地
珠三角生产基地
坪山工业园：坪山区坑梓街道丹梓北路2号 总建筑面积：92900m2 员工人数：2800多人 日产能：85K
Microsoft Dynamics CRM成功案例——仲量联行
此外，JLL 托管版本的 Microsoft Dynamics® CRM 提高了初始阶段的部署速度，仅 6 个月 时间即完成了顺利过渡，并将系统推广到全 公司。
改善客户服务
员工可以随时在全球一级分享客户数据，这 使 JLL 可以向它的客户提供更好的服务和更 多的机会。
“我们向我们的 CEO 展示了公司的所有跨区 域的客户活动，”Johnson 说，“在我们和 他的眼里，这是一个很大的成就，我们可以 一眼看到发生在客户上的一切。”
作为一项额外的便利，Microsoft Dynamics® CRM 运行在熟悉微软平台上。 “我们所有 的台式电脑和网络都是建立在微软的平台和 技术之上，并且我们所有的开发是基于 Microsoft .NET Framework，” Johnson 补充
比以往任何系统，Microsoft Dynamics CRM 提供了更好的性 能。通过连接到一个透明的、 全球性平台，使我们可以迅速 方便地访问当前我们所需要的 数据。
“虽然我们正在密切跟踪客户的需求和服务， 可这仅在地方一级，而不是在全球范围内共享 这些信息， ”仲量联行的首席信息官 David Johnson 解释说，“我们希望能在世界不同的 地方得到客户机会，但这无法做到，因为所有 的信息都在当地办公室。”
压力在于，为公司全球所有 125 个办公室建立 一个统一的 CRM 系统。Johnson 意识到 JLL 可 以受益于一个单一的、集中管理的系统，为区 域或地方一级提供定制功能，以捕捉更多的客 户和机会。“如果没有一个单一的系统建立的 信息共享，通过我们本身的业务连接客户和商 机是困难的。如果没有这个系统，我们只能依 靠的现有的机会去寻找新的机会，”Johnson 说。
信息系统规划案例
信息系统规划案例一、企业概述某厂是一家铁路罐车生产定点企业，是我国较大的铁路客车、货车修理厂家，产品覆盖全国，并出口亚非欧国家和地区。
二、企业环境1、国际环境中国加入WTO以后，国际知名的机车车辆制造企业，有的凭借政府贷款的优惠条件，有的采用租赁经营手段,有的以合资合作作为跳板,把产品、资金、技术推入国内市场，这对我国整个机车车辆工业带来严峻的挑战。
2、国内环境进入21世纪，中国企业的市场环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序已经形成并逐步规范。
另外，随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化.管理思想的转变及客户需求的提高,迫使企业的经营方式由生产主导型转向市场主导型、由粗放式经营转向集约化经营、由部门级管理转向企业级协同商务。
3、行业环境2000年末,中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司,并与铁道部脱钩。
脱钩重组后,每个机车车辆企业头上失去了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。
脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒,中国机车车辆市场份额将被重新分割。
4、管理的现状某厂在进行管理信息系统的开发之前，管理信息化仅限于部门应用。
财务部门于2001年开始采用商业化财务软件,部分库房(备品库）自行开发了管理系统，供销处、生产处、分解检查处、库房等部门的业务仍延用手工处理.全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。
由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。
车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后的反映,造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。
企业决策者只能看到只见树木不见森林的各式各样报表，根本无法及时掌握企业的销售、成本、费用状况做出科学决策。
三、系统规划1、组织机构情况某厂设有厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处、质检处等多个部门，还有26个车间，87个库房。
宝供储运的成长故事
案例宝供储运的成长故事1. 案例背景宝供储运，一家民营的中型储运企业，94年底成立至今仅有4年多的历史，然而它对信息技术的追求却一直贯穿始终。
刘武，高中毕业，宝供的创始人兼CEO，具备极强的思辨能力，对企业发展的前瞻性认识相当出色。
谦虚好学，意志坚定，目标远大。
唐友三，中科院退休专家，多年从事企业信息系统研究，一直未了的心愿是能在企业中真正实施信息系统。
受聘担任宝供的CIO，是看中宝供的发展潜力和对信息、网络的渴望及适用。
宝供在开始时只有宝洁一个客户，优质的服务使其成为宝洁的铁路总代理，直到97年宝洁开始有意识分单引入竞争，刘武意识到必须开发更多客户，借助于建立先进的企业信息系统实现企业目标。
和北京英泰奈特公司翟学魂总经理－一位企业信息系统专家的合作，使得宝供能够以先期较低投入站在较高起点收到很好效益，进而继续投入继续改进提高，形成良性循环，促进宝供不断发展的欲望。
自始至终对气氛的营造，对项目的支持，业务人员的真正积极参与，使得员工和企业都在信息化进程中得到了益处和提高，素质的增强和企业的壮大反过来又推动了企业信息系统建设的进一步发展。
至99年，宝供拥有45个客户，在全国31个城市设有运作点，客户中80％是外资企业。
如何向国内企业灌输现代物流观念并帮助其规范管理流程，进而开发成为宝供的客户，是一个艰巨的任务。
宝供信息化建设第三阶段即将展开，新一轮腾飞蓝图构想完成。
2. 案例内容此案例发表于99年的《IT经理世界》。
案例宝供储运的成长故事宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从它1994年底成立到现在仅仅只有4年多的历史。
但是，在这4年多的成长过程里，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。
对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执着。
甚至，一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。
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案例1企业Intranet构建案例一、背景分析南方某集团有限公司于(以下简称集团)1996年7月由铅锌矿、冶炼厂两家国家大一型企业合并组成,是国家512家重点企业之一。
企业总资产36亿多人民币。
公司下属主要厂矿有冶炼厂、铅锌矿、水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司、经济开发公司，是集采、选、冶、科、工、贸于一体的特大型铅锌骨干企业。
公司具有资源丰富、技术先进、规模大、综合回收能力强、管理先进等优势，具有较强的发展后劲和市场竞争的实力。
作为国家重点发展企业，经国家有色金属工业局批准，该集团公司自1999年开始，与深圳某股份有限公司实行资产重组、共同组建了深圳一个股份有限公司，借壳上市，实现了历史性跨越，前景更加美好。
该集团生产的系列产品，主要有：铅精矿、锌精矿、铅锌混合精矿、硫精矿、电铅、精锌、白银、精镉等20多种产品，主要产品质量均达到国际先进水平。
电铅、精锌已在英国伦敦金属交易所注册，1996年某牌号电铅、精锌被某省确认为“省名牌产品”。
产品畅销国内外市场，企业信誉优良。
该集团下属的铅锌矿位于集团以北48公里。
该矿主业是铅锌矿的采选，已有30多年的生产历史。
该矿资源丰富、品位高、技术先进，具有年产15万吨铅锌金属量的采选能力。
该集团下属的冶炼厂位于集团南郊9公里处，与铅锌矿南北呼应，有铁路专线相连，交通十分便利。
该厂主业是铅锌冶炼和有价元素的综合回收，引进英国密闭鼓风炉工艺技术，第一期生产系统于1975年正式投产，1992年经国家批准扩建了第二期生产系统，二期系统于1996年试车，现2个系统年铅锌冶炼能力20万吨。
该集团下属的水泥厂紧邻铅锌矿，年产水泥20万吨，有3台回转窑，产品以内销为主，部分出口，具有良好的信誉。
集团下属的稀有金属冶炼厂主要是进行铟、硫酸锌的综合回收。
冶化公司是由集团控股与地方联营、年铅锌冶炼能力1.5万吨。
该集团还于近期组建了3个经济实体：建筑安装维修有限责任公司、劳动服务公司及经济开发总公司。
二、战略目标分析1999年上半年，深圳某股份公司通过每10股配8股（配股价10元）进行了资产重组。
第一大股东国家有色工业局以集团公司的权益3.36亿元足额认购自己应认购的2688万股和其他法人股东放弃的配股672万股（集团的剩余部分权益5.63亿元则由“深圳该股份公司”以应付款方式一次性收购），公众股配股获得了2.89亿元现金则用于集团公司公司增资减债。
利用配股资金，集团按期归还10,900万元银行贷款及提前归还1999年以后到期的18030万元银行贷款，共计减债28,930万元，配股募集现金全部注入集团公司冶炼厂二系统增资减债。
资产重组后，集团的经营性资产整体并入深圳该股份公司，并已成为上市公司的核心资产。
为此，集团的管理模式也发生了根本性的变化，其未来发展战略目标需要重新定位。
根据深圳该股份公司第二届第八次董事会决议，为保证公司的规范运作及公司未来发展的需要，集团的法人资格注销，并注册为分公司。
因此，今后集团的发展必须服从于整个深圳该股份公司的发展要求，并真正体现集团化管理、集约化经营的目标。
现有的管理模式将进一步调整，以适应重组后的要求，新的集团将取消法人地位，成为生产和成本的中心。
Intranet的建立对现行管理模式将产生重大影响，集团现有的管理模式图如下图所示:Intranet建立以后，针对现有业务重新进行了子系统的划分，部分职能部门处于同一子系统中，再加上信息传递方式及数据处理方式的转变，公司整体管理模式肯定会发生调整。
而这种调整是分阶段、分步骤进行的。
⑪整个集团计算机网络建立，各业务部门根据子系统要求重新调整工作职能。
⑫系统集成化应用，企业INTRANET网初步建立。
⑬业务流程重新设计。
⑭业务网络重新设计。
⑮业务范围重新定义。
三、管理模式设计通过对集团Intranet总体规划，我们认为应在近2-3年内通过Intranet建设达到管理目标调整的第二阶段要求，即：使公司信息系统运行在一个INTRANET之中，实现横向与纵向信息共享。
为此，需对集团公司现有的管理模式进行重新设计。
⑪管理模式设计原则①效率原则：效率原则是衡量任何组织管理模式有效性的基础，具体到Intranet规划对集团管理模式的影响来说，就是要保证在Intranet实施之后，企业管理应能降低管理费用，并使整个管理工作有条不紊地高效率进行。
②信息快速沟通原则：即在Intranet实施以后，新的管理模式不仅能保证大部分事务性工作计算机化，而且上下级单位之间、各相关部门之间能实现信息的及时传递、反馈，保证信息快速沟通。
③合理分工原则：企业中信息的处理工作应严格分工，输入端的员工只负责输入数据的及时、准确；而上层部门的信息分析人员只负责信息的快速统计分析，并负责传输给上级领导和有关部门，但无权对数据进行更改；非计算机操作人员也应配合完成相关工作。
④协同工作原则：原有的上下级之间、部门之间的界限会逐渐被打破，传统的面向职能型管理面临着挑战，这需要企业上下左右的协调，除领导协调外，主要靠部门之间、上下级之间相互沟通情况，彼此配合行动，为实现共同目标作不懈努力。
⑤成本控制原则：由于Intranet建设需投入巨大的硬件购置与软件开发费用，短期内企业总成本会上升；但Intranet 建设的目的是提高企业的生产与管理效率，降低企业的总成本。
因此，Intranet建设也是以成本控制为中心的，各相关成本都应降低，企业也应尽量减少不必要的相关费用开支。
⑫管理模式基本框架结合Intranet建设的实际状况，充分运用信息技术对现有的管理模式进行调整，使企业管理更加规范化、科学化、制度化、精确化和数字化。
即：逐渐改变传统的金字塔型的面向职能式的管理结构，重新调整与规范中间管理层的职能，在Intranet实施中逐渐对企业进行业务流程重组（BPR），对供应链（SC）上的所有环节有效地进行动态的控制，使整个企业资源能够高效地利用，把集团公司改造成为一个面向市场的企业。
而且，随着INTRANET网络的建设、WEB技术的广泛运用，电子商务、网络营销已成为未来企业发展的趋势。
集团公司在管理模式调整中，也应把对企业的资金流和信息流的控制放在一个开放的系统中进行考虑，使信息化管理全面融入企业的现代化管理中去。
⑬管理模式实施策略①公司中层管理部门的职能应重新定位。
②公司现有的计算机人才需进行重新配置，公司总部建立先进的信息中心。
③集团的组织结构应根据Intranet建设的进程而进行调整。
四、BPR实施策略⑪企业过程创新（BPR）的基本思想BPR主要是针对传统的面向职能的企业管理模式而提出的。
随着全球性竞争的日益剧烈，顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的管理模式正面临着严峻的挑战。
同时，当代信息技术与信息系统（IT&IS）的发展和应用，新的管理理论和技术的发展和实践，人的综合素质的普遍提高，也为企业管理的创新提供了机遇。
由此可见，BPR的出现是企业内外环境变化的必然结果，也是企业管理改革的必然趋势。
①创新的的驱动力——企业战略、过程远景、顾客需求。
②创新的目标——绩效产生巨大的改善。
③创新的改造对象——企业过程。
④创新的主要任务——对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进。
⑤创新的两大要素——信息技术/信息系统和人员组织管理。
⑫集团实施BPR可行性分析从集团现有的组织管理模式可以看出：集团作为传统的大型国有企业变化而来的集团公司，具有典型的面向职能型管理的缺陷。
再加上集团内部职能部门人员配备的不合理、管理模式的不断调整，激励约束机制不能有效运行，集团组织内部已有进行调整的要求。
但是，对照企业过程创新的基本条件，集团在以下一些方面尚不具备：①企业内部计算机管理还处在ERP建设的第二阶段：BPR所需的信息技术/信息系统基础条件不具备，难以真正实现即时的信息传递与信息共享。
②公司体制仍具有传统的国有企业特征：员工个人素质参差不齐，个人机会主义倾向较为严重，中间管理层压缩的弹性较小。
③集团员工对面向过程的横向管理毫无概念，要打破传统的职能部门设置仍有很大的难度，甚至会出现管理混乱。
但是，BPR实施的条件不具备并不意味着集团管理模式调整不能引进BPR的思想。
在Intranet成功实施一段时间、企业的INTRANET已全面投入运行以后，集团可以按照BPR思想，按照横向管理思路，将企业业务划分几个相对独立的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程等。
然后进行横向集成活动，将处于同一业务流程的各个职能部门或人员统一合并成一个活动，即实现职能的实际上的调整与合并，但各职能部门的原有设置并没有太大改变。
这种方式是保留职能部门与BPR设计的结合，在集团实际的管理模式调整与设计中具有可操作性。
由于各个业务流程都有明确的工作重心，以及整个企业强调横向管理、创建面向市场企业的思路，集团的管理思想实质上已起重大变化，组织结构实质上已进行了较大的调整与改变。
为保证集团总部能随时了解与控制各业务流程的工作情况，加强各业务流程之间的协调与配合，集团总部应单独设立一个“管理控制中心”，负责整个集团管理业务的计划、控制与协调。
这个“管理控制中心”实质上已开始替代目前总部计划处、企管处的大部分职能。
⑬ BPR调整的基本思路根据集团公司的特点，引进BPR思想，我们大致可以把集团现有的业务活动划分为五个典型的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程。
经过业务流程重新划分以后，对原有的职能部门进行重新调整，同一业务流程中各职能部门或工作小组的工作重心趋于统一。
由于每个业务流程由一名公司高层领导负责，这种划分实际上并没有多增加一层中间管理层，组织结构图对外也没有太大的改变，但实际上公司的组织管理模式与管理思想都发生了根本性的变化。
⑭电子商务的应用① Internet网站的创建；②网上运作的产品及市场定位；③网上客户的分析和定位；④评估网上的竞争对手；⑤评估内部网运作的有效性；⑥评估内部网的成本和效益。
五、Intranet建设目标以数据应用为核心，建立、改进、完善集团公司/厂矿/下属处室三级综合管理业务处理计算机系统，以市场行为主体为对象，实现各业务单位之间的信息交流和数据共享，进行信息集成，及时、准确、全面地反映企业的完整形象；在集团公司建立用于支持全部业务应用形态的数据处理和网络管理系统，扩充计算机信息处理的功能，提高处理能力，全面提高集团公司综合管理信息服务的水平；在厂矿建立支持其全部业务应用系统的数据处理和网络传输系统；改进现有的集团公司/厂矿两级网络通信系统，提高网络传输的安全性、可靠性和速度；设计厂矿/下属处室两级网络通信系统，在厂矿建立面向下属处室的网络通信系统，以完成集团公司/厂矿/下属处室三级网络通信；建立集团公司与深圳总部的通信系统，集团公司与Internet的连接；在集团公司的财务、计划、采购、生产、销售、质量、成本等管理部门全面实现信息管理。