如何化解企业元老与新人的冲突
职场新人被老员工欺负怎么办？这三点是最佳途径，但你会接受不了
职场新人被老员工欺负怎么办？这三点是最佳途径，但你会接受不了在职场上，新人别欺负很常见的事情，作为职场新人，当你刚刚步入职场的时候，你就会受到来自老员工的敌视。
因为你在抢他们的饭碗，你未来会威胁到他们，所以这是没法避免的事情。
再者，职场不是家，同事不是你的朋友，别人没有义务和责任要爱护你，照顾你。
面对老员工的欺负，解决的方法有三点，但是作为新人你可能接受不了。
为什么呢，下面我们来具体讲一讲，你就明白了。
1、你根本没办法反击他很多人上来就想知道，别人欺负我，我怎么打回去，我受不了这个窝囊气。
然而，作为职场新人，你没资源，没关系，没背景，你什么也做不了，你根本就没办法反击他。
当然，如果你爸或者你二叔是老板，那就不用说了，可这样也没人敢欺负你不是？在职场上，你是新人，老员工欺负你，领导也会向着老员工，不信你可以试试，如果你去投诉他，领导只会批评你，而不是说老员工的不是。
你还没给公司做过贡献，领导不傻，他不可能因为你这个新人，得罪老员工。
所以，无法反击，无法打回去，只能白白受气，可能让绝大多数的人难以接受，但却是事实。
2、要么忍，要么滚，没有第三种选择老员工欺负你，要么忍，要么滚，没有第三种选择。
既然我们上面说到，你无法反击老员工，那么你就只能忍受。
如果说，我就不认，我就打回去，谁欺负我，我就和他正面冲突。
你这么做，只会引来更多的报复。
这就好比我们用拳头去捶棉花，很软，会卸掉我们的力气，我们也提不起兴趣捶第二次。
但是如果我们捶的是木板或者墙壁，那么我们感觉到落到实处，那么我们会接着捶第二次。
同样道理，职场上，你越是忍受了，别人也不会过度欺负你，但是如果你反抗了，别人就像是捶到了实处，那么别人会更加用力的捶第二次，第三次。
并且你反抗，最终受到伤害的是你自己，轻的挨处分，你可能职场前途受到重大影响，重的可能会被直接开除。
所谓“留得青山在，不愁没柴烧”，只要你还在公司总有机会找回来。
越王勾践忍受屈辱，被吴王夫差拘押在吴国，最终还是因为自己忍功了得，吴王夫差觉得他没有什么野心了，就把他放了，勾践最后卧薪尝胆，重建越国，灭了吴国。
老员工打压新员工,如何平衡？
老员工打压新员工，如何平衡？安抚老员工，稳定新员工作者：严寒下的红梅广东东莞电子制造业HRM，入行六年，擅长招聘、培训、薪酬15755我们是湖南郴州的一家工程公司，员工80人左右，其中有85%以上都来自老板的家乡，都有亲属或者朋友关系，并且都跟着老板干了很多年了。
从前年开始，老板开始调整选才模式，外部招聘中选了一些学历高、能力强的人员，希望能给企业带来更好的业绩，但是老员工们经常对新员工各种刁难，或者是言语上冲撞，这样新员工纷纷要离职，老板拉不下脸来打压老兄弟们，因此把问题交给我们人资部，让我们来处理。
这样的情况，有什么解决的好办法么？老员工都是老板的亲信，也是老板的亲亲友，而且跟了他很多年，老板又怎能无情的打压。
HR是公司的法律部门，也是企业员工的仲裁机构，是老板与员工、管理与员工、员工与员工的沟通桥梁。
新员工被公司内部皇亲国戚打压，除了HR能出面协调与处理外，老板也很难拉下脸去处理，老板明知道是老员工在为难新人，但也不能直接处理，这就是老板们的悲哀，也是HR部门存在的原因之一。
HR就是帮助老板排忧解难的救火队，HR按照老板意思去处理了，当他的亲朋好友们去各老板诉苦时，老板会说这些事情都是HR部门在处理，有时间我也了解了解你人具体的情况，然后就把话题引开。
1）让老员工接受新人加入企业的好处；同时HR要灵活的处理好的这帮皇亲国戚与新员工的关系。
企业要发展，招聘高学历、高能力等精英到企业是避免不了的。
正常的企业都会适时注进新的血液，一来可以冲击原来的传统的工作模式与业务模式，其次新人可以带来新的思维与新的方法，最后是不定时的招聘新人，有利于树立企业的形象，招聘同行一流的人才也及从新人那里可以了解竞争对手的一些信息。
在企业中有少数的皇亲国戚，HR就不用什么事都做坏了，适当的时候还可以把皇亲国戚推出来顶着。
但大部分是皇亲国戚，处理起来还是比较麻烦，不一定每位皇亲国戚都是为公司的发展着想，可能更多的是考虑个人的利益，这也不奇怪。
职场新人与老员工相处的技巧
职场新人与老员工相处的技巧
融洽的同事和领导关系是职场人士工作顺利进行的保障。
初入职场的新人看到有的员工八面玲珑，获得领导和同事的一直称赞，总
是羡慕不已。
其实，掌握好一定的技巧，你也能成为这样的人物。
和老员工相处好，不仅能够使得自己的人际变广，更重要的是这个
过程中你可以学到很多从前你学不到的东西，丰富自己的职场生活。
职场新人与公司老员工相处主要应注重三个方面的技巧。
一、注重礼仪，调节人际关系。
礼仪是工作生活中调节人际关系的润滑剂。
按照交际礼仪去工作，会和同事建立起友好合作的关系，缓和一些不必要的矛盾。
二、摆正心态，决定成功与否。
积极的心态可以帮助初入职场的新人战胜自卑和恐惧，从而挖掘自己的潜能，提高工作效率。
此外，新人还应该有谦虚学习的精神，遇到不懂的问题及时向老员工请教，既树立了你谦虚好学、尊重他人的形象，又使老员工感到受尊重，
得到一定的心理满足感。
三、尊重他人，赢得互相尊重。
单位的同事有很多，每个人的个性也不相同。
但在与老员工交往中，只要遵循一个“体贴对方、相
互尊重”的原则，就会掌握与人共事的艺术。
老员工受到礼遇，自
然会对你产生好印象，与你形成友谊关系。
与老员工相处是初入职场的新人必须要学好的一课。
老员工是企业的重要力量，与他们沟通交流，获得他们的认可将会对你的工作
起到极为重要的作用。
HR该如何协调新老员工关系
HR该如何协调新老员工关系人力资源（HR）在组织中起着至关重要的作用，其中之一就是协调新老员工关系。
新老员工在组织中具有不同的背景和经验，如何有效地处理他们之间的关系对组织的和谐和发展至关重要。
本文将探讨HR在协调新老员工关系方面的策略和方法。
一、建立开放的沟通渠道新老员工之间的沟通是解决问题和建立关系的重要途径。
HR可以通过多种方式建立开放的沟通渠道，例如组织团队建设活动、定期会议、组织反馈机制等。
在这些沟通活动中，HR应尽量让新老员工有机会交流意见、分享经验和解决问题，以促进彼此之间的了解和互动。
二、培训和发展机会平等对待为了协调新老员工关系，HR应提供公平的培训和发展机会。
新员工可能需要通过培训来适应新的工作环境和要求，而老员工则可能需要继续学习新的技能和知识以保持竞争力。
HR可以通过内部培训、跨部门交流和外部培训等方式，提供平等的学习机会，让新老员工都有机会发展和提升自己。
三、倡导团队合作和互助团队合作和互助是协调新老员工关系的重要因素。
HR可以通过组织团队建设活动、设置团队目标和奖励机制来促进团队合作和互助。
此外，HR还可以鼓励老员工提供指导和支持给新员工，例如设立导师制度或组织新老员工间的合作项目。
通过团队合作和互助，新老员工之间的冲突和隔阂可以得到缓解，促进工作效率和团队凝聚力的提升。
四、定期梳理员工需求和关注点HR需要定期了解员工的需求和关注点，包括新员工和老员工。
这可以通过一对一会议、员工满意度调查、员工反馈机制等方式来实现。
了解员工的需求有助于HR了解他们的问题和挑战，并采取相应的措施解决问题。
同时，HR也需要向员工传达组织的期望和目标，以便员工可以更好地融入组织并发挥自己的作用。
五、处理冲突和问题新老员工之间可能会出现意见分歧、价值观冲突等问题，HR需要及时处理这些冲突和问题。
HR可以通过倾听双方的意见、组织协商和解决方案的制定来解决问题。
同时，HR也需要采取措施预防和减少潜在的冲突，如加强沟通、设立明确的工作规范和价值观，以及建立良好的绩效评估和奖励机制等。
老板你的企业如何化解新老员工冲突
在一个高效的企业组织里，员工的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织更好地成长和创新发展。
但就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加强。
其中，不可避免地会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。
那么，该如何避免这种不必要却又一定会存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?寻求新老员工冲突内因新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工各个方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所差异。
常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。
当这种对企业的不同认知带来的差异积累到一定程度时，就会引起不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。
因此，首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。
这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确界限划分。
随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有机制也有文化的原因。
首先，在于老员工的潜意识中的自我保护机制。
一个值得提出的例子是，曾经在某家企业因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上。
基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门负责人开始联合起来针对新人，对他做出的贡献视而不见，在他的失误上大做文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。
让新老员工化冲突为双赢 图／华盖创意
源于老员工的自我保护意识 曾有一家公司，由于某 新员工能力突出，公司便
把他 提 拔为某 部门的负责人，并逐步将更多职能 赋 予其身上；基于自我保 护，公司另外几个业务 部门的 负责人开始联 合 起 来 对付新人，对他作出的贡献视 而 不见，对他 的 失 误 大 作 文 章，抢 功、穿小 鞋 的 做 法 让 新人 越 来 越 无法 容 忍，最 终只能 走 人了事。由于 老员工的自我保 护，人 为地 给 新人 造 成 提升上的玻 璃天花 板，这在管 理 层中尤 为常见。处在低 层 级的 新员工，由于能 力 和 工作 技 能 的欠缺，通常还 无 法 对 老员工的利益产生 直 接的影响，但当新员工 适 应了 公司的 文化，发 挥了自我价 值 并得 到公司的尊重 和 认可后，往 往 会成 为 老员工 的直 接 威 胁，老员工会 认
> 薪水上更关注薪酬的竞争力 > 对福利的关注度不高 > 比较关注同岗位薪酬的差异
> 喜欢追求工作效率，愿意通过加班来解决困难 > 愿意追求新的知识，并对此向他人求助以获得提升 > 会打破陈规做事情 > 对于公司的制度、机制愿意积极执行
职场新人应对前辈的不待见的法则
职场新人应对前辈的不待见的法则职场中，新人面对前辈的不待见是一种非常常见的现象。
这种不待见可能来自前辈对新人的误解、嫉妒、不信任或者是对新人能力的质疑。
不待见的情况不仅会给新人的职业发展带来影响，还会给整个团队的合作氛围带来负面影响。
为了更好地应对前辈的不待见，新人需要遵守以下几个法则。
第一，保持谦逊和尊重。
在职场中，谦逊和尊重是最基本的原则之一。
作为新人，应该时刻保持这种态度，不论是对同事还是对前辈。
尽量不参与办公室的八卦、流言蜚语等事情，专注于自己的工作，尊重前辈的意见和决策。
第二，学会倾听和接受批评。
前辈对新人的评价不一定都是负面的，有时候是出于对新人的关心和期望。
新人应该积极倾听前辈的批评和建议，不用过于敏感或者自我封闭。
同时，要学会从批评中找到自己的不足之处，并积极改进。
第三，展示自己的专业能力。
作为新人，展示自己的专业能力是最好的应对前辈不待见的方式之一。
通过努力工作、提升自己的专业知识和技能，可以逐渐赢得前辈的认可和尊重。
在工作中，努力完成任务，积极参与团队合作，展现出自己的价值和能力。
第四，与前辈建立良好的沟通与合作关系。
建立良好的沟通与合作关系是解决前辈不待见问题的关键。
新人应该主动与前辈沟通，了解前辈和团队的期望和要求，并尽量满足。
同时要尊重前辈的意见和决策，与前辈保持积极的合作态度，避免产生矛盾和冲突。
第五，保持积极的心态和耐心。
解决前辈不待见的问题需要时间和耐心。
新人需要保持积极的心态，不抱怨、不气馁，相信自己的能力和潜力，相信自己可以逐渐改变前辈对自己的看法。
同时要保持耐心，不急于求成，在工作中不断积累经验，提高自己的能力。
总之，对待前辈的不待见，新人应该保持谦逊和尊重的态度，学会倾听和接受批评，展示自己的专业能力，与前辈建立良好的沟通与合作关系，保持积极的心态和耐心。
只有这样，才能从容地面对前辈的不待见，逐渐改变他们对自己的看法，并取得职场上的成功。
第六，建立良好的人际关系。
企业新老员工冲突的认识与把握
新老员工冲突的认识与把握在企业快速成长期，会有大量新员工进入，新老员工之间会产生观念、利益上的冲突，如何看待并减少这些矛盾和冲突，是一个企业管理者（CEO）必须认真面对、思考并加以解决的问题。
因为企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。
CEO的一个重要角色就是创造企业内良好的员工人际关系，减少员工间的不协调和冲突。
为了对新老员工的冲突问题有一个较为可信的理解与把握，这里做两个假定，作为讨论此问题的前提条件：①假定这是一个已有5-10年历史的高新技术小企业。
因为在一个历史悠久的传统大企业中，新员工相对于老员工所占员工人数比例较小，这种冲突往往不明显或对企业影响不大。
②假定大部分新员工相对于老员工来说，年龄偏小，文化程度偏高。
因为年龄偏大的新员工可能与同龄的老员工之间的冲突不大，而与同属新加入企业但年龄偏小的新员工之间的冲突更大；同时，文化程度、知识水平偏低的新员工与老员工的冲突也不会显得突出。
下面就分新老员工特征比较、新老员工主要冲突、产生冲突的主要原因、解决冲突的主要措施以及解决过程中应注意的几个问题等五个方面谈谈个人的粗浅认识。
一、新老员工特征比较表一二、新老员工矛盾或冲突主要表现表二三、新老员工冲突的主要原因任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。
究其原因，主要有两类：一类是客观原因，指新老员工客观上的特征差异决定的冲突。
通过前面两张表列示的内容可看出，这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。
客观原因产生的冲突是不可避免的，如果企业正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。
另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法以及领导者不适当言行，导致了新老员工间的冲突。
比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。
如果企业认识到这一点，改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。
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正略钧策管理咨询合伙人李培恩
一、从一案例说起
这是我们在为一家民营企业做咨询的过程中遇到的一个真实案例。
该企业2002年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。
但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点:一是创业初期与老板共同打拼的人(主要是老板的同学与朋友)现在都身居关键的位置，但越来越不适应公司新的发展形势;二是公司管理很不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度，尤其是在集团成立后，集团总部如何定位，对下属公司如何管控等成为企业面临的新的课题。
于是老板也采取了两项措施:一是引进搞素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员;二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。
正是在我们为其咨询的过程中，公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情:公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层的认可，取得了“斗争”的胜利。
而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。
这件事情引起了我的深思，一家民营企业的下属员工胆敢要求罢免自己的顶头上司，尤其是高层领导?背后是不是还有深层的原因呢?据我调查了解，事实正是如此，这些人之所以敢这样，主要是背后有人撑腰，而且撑腰人是某一高层元老。
可以说这些表面的事情下面隐含着复杂的内部争斗，隐含着新旧势力或企业元老与新人之间的冲突。
我在为其他民营企业咨询时，也发现其中或多或少的存在这样的现象，这似乎是一个普遍的问题，也似乎是一个天然的问题。
那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些?又如何据此化解这些冲突呢?
二、冲突原因分析
关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，当然这是原因的一个方面。
但仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。
而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。
换句话说，在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。
企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。
一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。
企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。
他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。
在我们咨询的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算啦、借用资金要层层审批啦、购买固定资产要审查啦、工程结算要合同和验收单据啦，每月都要绩效考核啦等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。
从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。
但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报
告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。
理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。
所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。
三、如何化解冲突
我们弄清了引起元老与新人冲突的原因之后，就知道如何去化解这种冲突了。
1、转变观念、加强沟通
企业高层尤其是企业创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备，要加强宣传营造变革
的良好氛围。
对元老们应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的学习。
对元老们还要多做私下的沟通工作，了解元老们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，同时要求新人与元老们之间多做沟通，互谅互让，互相配合，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。
发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。
2、领导带头，转变行为方式
企业高层作为变革的推动者，要带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚分明。
企业高层尤其是老板一定要改变把自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的行为习惯，按照各自的职责权限领导和管理企业。
3、循序渐进推进企业转型
在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和上的等，建议根据企业的实际情况有步骤、有计划的加以推进，必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开。
但必须坚定明确，不能因为遇到阻力就半途而废。
4、平衡各方利益，给元老们一个合理的计划
为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益，对于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从感情上还是其它方面，都应考虑到他们的关切。
确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。
能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。
能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑，比如现金赠与或持股计划
等。
总之，企业应做到一举两得，既能使企业转型成功，减少转型成本和内耗，又能使元老们得到一个合理的计划。
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?万英镑，但人们很快就将
它炒到了10万英镑。
价钱还在不断攀升。
老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。
一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：先生，我也好想买这栋住宅，可我只有1万英镑。
可是，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的相信我，我会用整颗心来照顾您！老人颔首微笑，把住宅以1万英镑的价钱卖给了他。
完成梦想，不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈，有时，只要你拥有一颗爱人之心就可以了。