项目范围管理知识点整理
项目范围管理知识点
《项目范围管理》知识点【项目】：为了生产一种独特的产品、服务或结果而进行的临时性的努力。
【项目的基本特征】：项目的临时性，产品、服务或结果的独特性以及项目的渐进完善性上。
【项目管理】：为了满足项目的需求，应用相应的知识、技能、工具和技术对项目的活动进行管理的方法。
【现代项目管理在中国的发展由什么因素推动？】①世界经济发展的趋势：从数量增长转向价值增长，从注重速度和数量，转变为注重效益和质量。
②建设创新型国家和组织的需要③全球竞争的需要④提高资源利用率的需要⑤大项目或项目群管理的需要【战略管理】：是企业高层管理人员为了企业的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
【战略管理包括以下内容】：①确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。
②鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的途径。
③分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境两个方面。
④在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。
⑤根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。
⑥做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织结构及报酬制度等进行协调，制定近期的经营计划，并付诸实施。
⑦业绩评价，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策的循环输入。
【战略管理的层次】：包括企业的总体战略、企业内各个层次的战略以及各经营项目的实施战略，各层次的战略共同构成了一个完整的战略体系。
①企业战略或总体战略：涉及全局性、长远性、方向性、整体性和协同性。
②业务（事业部）战略③职能战略④经营运作战略【战略管理过程分为哪几个阶段？】①战略分析阶段：主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位A、确立企业的使命和目标B、外部环境分析C、内部条件分析②战略选择及评估阶段：明确了“企业目前的状况”和面对的环境首先需要制定战略的选择方案，应当解决A、企业的经营范围或战略经营领域，B、企业在某一特定经营领域的培育何种竞争优势。
软考系统集成项目管理知识点
软考系统集成项目管理知识点一、知识概述《项目范围管理》①基本定义：简单说呢，项目范围管理就是要把项目该做的事情定好，明确哪些在项目范围内，哪些不在，就像给你家盖房子，事先确定好是盖两层小楼还是四合院，这个确定的过程就是范围管理。
②重要程度：在软考系统集成项目管理里它超级重要啊。
如果范围不明确，要么做了一堆不该做的工作浪费资源，要么重要的事没做。
就好比你出去旅游，没定好游玩的景点范围，结果不是有的想去的没去成，就是去了一堆没意思还浪费时间的地方。
③前置知识：你得对项目有点基础的理解，像知道项目是为了实现某个目标之类的基础知识。
④应用价值：在实际中，比如软件项目开发，明确范围可以让团队知道要开发哪些功能，避免无休止地添加功能，按时按预算交付项目。
二、知识体系①知识图谱：它在项目管理这个大体系里就像承重墙一样，没有它整个项目管理的大厦都不稳。
它跟项目时间管理、成本管理等都有关系呢。
②关联知识：和项目的进度安排关系密切。
范围定不好，进度安排就像没头的苍蝇。
还和质量管理有关联，范围定了才知道要达到什么样的质量标准。
③重难点分析：掌握起来有点难，因为要跟各方协调确定范围。
关键是要准确把握客户的真实需求，这事儿就像猜女孩子心思一样难。
不同部门、用户群体往往需求不同，得去平衡。
④考点分析：在考试里经常考。
可能会让你分析项目中范围管理的漏洞，或者给个项目情况叫你去制定范围管理计划。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目范围有产品范围，就像手机这个产品到底有哪些功能属于这个范围，还有项目范围，也就是为了做出这个产品的所有工作都有啥。
②特征分析：有渐进明细的特点。
开始的时候范围可能不太清晰，随着项目推进一点点弄明白。
就像挖掘宝藏，开始只知道有宝藏大概位置，挖着挖着才清楚具体什么样的宝藏。
③分类说明：可以分为需求范围和工作范围。
需求范围就是客户要的东西，工作范围是为了实现客户需求要做的工作。
例如开餐馆，需求范围是顾客想吃的菜，工作范围就包括买菜、做菜、请厨师、服务等。
项目范围管理
项目范围管理项目范围知识域的各个过程负责管理项目的范围，及要完成项目、应做那些必要的工作？这些工作就是项目的范围，并就这些工作的范围与客户达成一致，在项目的实施过程中维护这个过程。
当有人想变更这个范围时，能使整个变更工作有法可依的顺利进行。
所有这些工作都是以一个过程的形式完成的，所有与范围管理有关的过程就组成了项目的范围管理知识域。
项目范围管理包括编制范围管理计划、项目范围定义、项目可交付的成果、项目的约束和假定、范围说明书、工作分解结构WBS、范围确认和范围变更控制等。
WBS是在整个项目生命周期中影响其他项目过程的最重要的范围计划过程的输出。
7.1 基本概念和可交付物1、基本概念1)产品范围：产品范围表示产品或服务的特性和功能。
2)项目范围：为了完成具有所规定的特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围。
3)WBS、工作分解结构：是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目的范围。
4)WBS详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
(5)、WBS字典：WBS包含的元素（包括工作包）细节通常在WBS中加以描述。
WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素，对每个WBS元素，包括工作说明、相关活动列表和里程碑列表。
其他的信息包括承办组织、开始和结束日期、资源需求、成本估算、负载量、合同信息、质量要求和提高工作质量的技术参考资料。
(6)范围基准：WBS的制定完成，是需要项目干系人予以确认的，确认后的WBS 具体的工作，将称为项目的范围的一个基准参考，范围的任何变更都要已此为依据，加以比较分析，得出变更的结论。
2.交付物①项目范围说明书：项目范围说明书详细描述了的项目的可交付物和产生这些可交付物必须要做的工作。
项目范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。
第5章 项目范围管理知识点汇总
q 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 q 5.4创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程WBS组织并定义了项目的总范围 q WBS层级（由上到下） q 可交付成果物 产品、成果、服务能力、文件 q 子项目
能独立作为“项目”来管理 q 控制账户
同一个专业/同一个部门 q 工作包/规划包
q 决策 q 投票
少数服从多数 q 独裁
我说了算我负责 q 多标准决策分析
分维度做表格->打分->统计
q 数据表现 q 亲和图 对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析 q 思维导图 用发散性思维表现层级图，可加入颜色和图像
q 人际关系与团队技能 q 名义小组 不通气->写方案->陈述->投票 q 观察/交谈 观察细节，总结需求（对象制造业） q 引导式研讨会 跨部门跨职能讨论会 q 联合应用设计或开发（JAD） 召集专家和团队，收集需求和改进软件开发过程（软件开发行业） q 质量功能展开（QFD） 收集需求->分类排序->设定目标（制造业） q 用户故事 作为一个<角色>,我想要<活动>，以便于<商业活动>
正式验收已完成的项目可交付成果的过程 q 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通 过正式验收 q 确认范围 vs. 控制质量 q 确认范围关注可交付成果的验收 q 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求 q 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
工作包：PM管理的最低层次规划包：范围已知，但活动、工期、预算未知 q 工作包层级（由上到下）
项目范围管理
项目范围管理一、项目范围管理概述项目范围管理是项目管理的关键领域之一，它涉及项目的范围和目标，包括项目的目标、任务、功能、特性、工作成果等。
项目范围管理主要包括项目范围计划、项目范围定义、项目范围管理、项目范围控制等四个过程。
其中，项目范围计划用于定义和制定项目的范围计划；项目范围定义用于具体明确项目的范围和目标；项目范围管理用于确保项目的目标和范围的有效管理；项目范围控制用于监督和控制项目范围的变化。
二、项目范围计划项目范围计划是确定项目范围和目标的过程，主要涉及以下几个方面：1. 定义项目目标和任务项目目标和任务是一个项目成功完成的最终结果，因此，项目范围计划中需要对项目目标和任务进行详细的定义和规划。
在定义项目目标和任务时，需要对项目的组成部分和关键要素进行分析，确定项目的整体目标和细分目标，并建立项目工作分解结构（WBS）。
2. 分析项目范围和限制条件在项目范围计划中，需要分析项目实施的范围和限制条件，包括人员、物资、时间、预算、技术等各个方面。
通过对这些因素的分析，可以为项目实施制定适当的工作计划，为后续实施提供基础支持。
3. 制定项目计划制定项目计划是项目范围管理中非常重要的一环，它涉及了项目整体计划的制定，包括时间计划、人员计划、成本计划、质量计划等各个方面。
通过对这些计划的制定，可以确保项目实施的整体顺利，为项目成功实施打下坚实的基础。
三、项目范围定义项目范围定义是对项目范围和目标进行具体明确的过程。
它主要涉及以下几个方面：1. 确定项目的工作成果项目的工作成果是指项目实施后得到的成果，如产品、服务等。
在项目范围定义中，需要对这些成果进行明确的定义和规划，为项目实施提供清晰的目标和任务。
2. 确定项目工作要素项目的工作要素是指项目实施中需要使用的各种资源和条件，如人员、物资、技术、预算等。
在项目范围定义中，需要对这些工作要素进行明确的定义和数量估算，为项目实施提供必要的支持。
3. 制定项目范围说明书项目范围说明书是对项目范围和目标的明确规定和说明，它是项目实施的基础和依据。
《工程项目管理》 工程项目范围
《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。
以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。
项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。
在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。
目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。
2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。
它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。
在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。
此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。
3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。
在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。
计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。
4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。
项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。
同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。
5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。
评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。
评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。
验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。
验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。
验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。
总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。
从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。
项目范围管理
第3章项目范围管理3.1学习要求了解项目范围管理的主要工作与内容，了解项目选择的方法，掌握项目范围管理的技术与方法，尤其要熟练掌握WBS图示方法。
3.2内容简述3.2.1理解项目范围管理（1）项目范围和项目范围管理项目范围（Project Scope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的，全部且最少的工作。
在项目管理知识体系（PMBOK）中，项目范围管理被定义为：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。
（2）确定项目范围的意义1）保证了项目的可管理性。
2）提高费用、时间和资源估算的准确性。
3）确定进度测量和控制的基准。
4）有助于清楚地分派责任。
5）可作为评价项目成败的依据。
（3）项目范围管理的主要过程1）启动2）范围计划3）范围定义4）范围核实5）范围变更控制（4）实现项目范围管理的主要工作1）把客户的需求转变为对项目产品的定义；2）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明；3）项目干系人认可并接受项目范围；4）授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制3.2.2项目启动（1）项目启动的依据1）产品说明。
2）战略计划。
3）项目选择标准。
4）历史资料。
（2）项目启动的工具和技术1）项目选择方法。
2）专家评审。
（3）项目启动的结果1）项目证书。
2）指定/委派的项目经理。
3）制约因素。
4）假设因素。
3.2.3项目范围计划（1）项目范围计划的依据1）产品说明。
2）项目证书。
项目证书已在3.2.3中阐述。
3）制约因素。
影响项目绩效的限制。
4）假设条件。
（2）项目范围计划的工具和方法1）产品分析。
2）利润/成本分析。
3）可供选择的签订方式。
4）专家评审。
（3）项目范围计划的结果1）范围阐述。
2）辅助说明。
3）范围管理计划。
3.2.4项目范围定义（1）项目范围定义的依据1）范围阐述。
2）制约因素。
3）假设条件。
4）其他规划输出。
5）历史资料。
项目范围管理(项目管理核心知识领域之精讲篇)
总结词
将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。
VS
详细描述
工作分解结构是一种将项目范围可视化和 组织化的方法，它将项目的全部工作逐层 分解成具体的任务和活动，以便更好地分 配和管理项目资源。通过工作分解结构， 项目团队可以明确项目的范围、任务、责 任和时间安排，从而更好地控制项目的进 度和质量。
范围控制
当项目范围发生变更时，按照需求变更管理流程 处理，确保项目范围得到有效控制。
监控项目进展
通过监控项目绩效、定期评审等方式，确保项目 范围与实际执行情况一致。
案例一：某软件开发项目的范围管理
项目背景
某软件开发企业承接了一个定制软件项目，客户对项目范围的要求较为模糊。
范围管理实践
项目团队通过有效的需求分析，明确客户的需求，制定详细的范围说明书。在项目执行过程中， 严格控制范围的变更，确保项目顺利完成。
THANKS
感谢观看
案例分析
该案例强调了建筑工程项目中范围变更的常见问题及应对 措施，展示了如何通过有效的范围管理，确保项目的顺利 进行。
05
项目范围管理的挑战与解决方案
如何应对项目范围的变更
建立明确的范围变更管理流程
明确范围变更的提出、评估、批准和实施流程，确保所 有相关方都清楚自己的角色和责任。
定期审查范围变更
案例分析
该案例展示了如何通过有效的范围管理，确保项目的顺利进行，避免了因范围不明确而导致的项 目失败风险。
案例二：某建筑工程项目的范围管理
项目背景
某建筑工程项目在施工过程中，遇到了一系列范围变更的 问题。
范围管理实践
项目团队通过建立明确的变更管理流程，对每项变更沟通，确保各方对项目范围达成共识。
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第一章、项目范围管理概述：知识点1.项目范围包括：项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要的各项具体工作。
项目范围的确定就是为成功实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。
范围有多种含义：产品范围、项目范围、产品规范。
知识点2.产品范围：即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征，（就是对产品的度量）。
项目范围：项目要做些什么，如何做，才能实现项目的目标，（也是产生项目计划的基础）。
也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。
产品规范：即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。
知识点3.项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由一般到具体、层层深入的过程。
产品范围的定义就是对产品要求的度量，项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行度量的，而项目范围的完成是对照项目计划来进行度量的。
知识点4.项目范围说明书规定了项目的范围也主定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。
项目范围说明书应该包括以下3个方面的内容：1、项目的合理性说明书：（说明解释了为什么要进行这一项目）；2、项目目标：（确定了项目成功所必须满足的某些数量标准。
至少应包括费用、时间进度和技术性能或质量标准）。
3、项目可交付成果：（是一份主要的、具有归纳性层次的产品清单；这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成）。
知识点5.项目范围管理，就是对项目应该包括什么和不应该包括什么做出相应的定义和控制。
知识点6.项目范围管理所包括的内容：1) 、确定项目的需求；2) 、定义和规划项目的范围；3)、范围管理的实施；4)、范围的变更控制管理；5)、范围核实。
知识点7.项目范围管理的作用：1、提高费用、时间和资源估算的准确性；2、确定了进度测量和控制的基准；3、有助于清楚的分配任务。
知识点8.项目范围管理的合理性。
通过回答以下问题来判断：1、是否拥有支持项目启动的正式文件；2、是否拥有正规的项目目标说明文档；3、是否定义了工作分解结构WBS；4、是否有正式的项目范围变更程序。
知识点9.需求建议书（RFP,Repuest For Proposal）就是客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书。
知识点10.项目需求建议书的主要内容：1) 、工作陈述（SOW，Statemeng of Work）。
必须说明项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做的主要工作任务或任务范围。
2)、客户对项目的要求。
3)、期望的项目目标：即客户对可交付成果的期望。
4)、客户供应条款：说明客户可以提供给承约商的设备、资源等。
5)、付款方式。
6)、契约形式：RFP中可以提到客户希望使用的合同形式。
7)、项目时间。
8)、对承约商项目申请书时间。
知识点11.变更，是指项目干系人由于项目环境或者是其他各种原因，要求对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划，而这类修改或变化就是变更。
知识点12.范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功地处理它。
在对项目范围的变化进行变更控制管理时，要以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据。
而进行范围变更控制时必须经过范围变更控制系统。
包括：文档、风险分析、效果分析、构型（或配置）管理、变更管理部门和变更流程。
知识点13.确定项目范围的意义：1)、提高费用、时间和资源估算的准确性。
2)、确定了进度测量和控制的基准。
3)、有助于清楚地分派任务。
知识点14.如何判断项目在范围管理方面是否合理？1)、是否拥有支持项目启动的正式文本；2)、是否有正规的项目目标说明文档；3)、是否定义了正确分解结构WBS；4)、是否有正式的项目范围变更程序。
知识点15.项目目标的特征：1、目标的多样性；2、目标的优先性；3、目标的层次性。
知识点16.在项目目标的确定时，我们通常要遵守SMART原则：S-SpecifiC（具体）。
项目的目标要具体，并且用清楚、准确、易于理解的词汇进行表述，而具这些内容都要记录到项目章程和范围界定中，项目的存在是为了生产出前所未有的惟一、具体的产品或服务。
M-Measurablt(可度量)。
项目的可交付物或者项目各阶段的目标应该是可以验证的产出或者结果来度量的。
A¬-Attainable(可达成)。
项目的最终目标是生产出实际的产品或服务。
R-Relevant(相关) 项目的出现是为了满足公司的战略需要，项目目标必须遵循公司的使命、目标和战略。
T-Time bound (时限) 项目是在特定的时间范围内实施的，具有确定的开始和限定的结束时间。
知识点17.确定项目目标的意义：项目目标的确定实际上就是明确了项目组成员共同努力工作的方向，同时项目目标的确定还可以产生一定的激励作用，这种“激励”作用具体表现为对项目组成员的激励。
因此项目目标的确定，可以促使项目组成员来调整个人目标，使个人目标与项目目标达成一致，这在一定程度上可以激励项目组成员为实现项目的目标而努力。
总之，确定项目目标对成功地实现项目来说有着十分重要的意义；因为评价一个项目的成功，往往以项目的目标是否完成为标准，如果没有明确的项目目标，项目干系人就无法了解是否是在成功地实施项目：如果没有明确项目目标，将很难评估项目的结果是否与期望相符合；也很难于将人个目标同项目的整体目标联系起来。
知识点18.项目建议书和项目章程的主要内容：一、项目概况，包括项目名称、项目由来及背景；项目承办单位和项目投资者的有关情况，兴办外商投资项目要简述（合营各方概况、合营方式、合营年限、经营范围、产品销售方向）。
二、简述项目的建设的目的、意义和必要性。
三、项目产品或服务的市场预测。
四、项目建设初步选址及建设条件。
五、项目建设规模、建设内容。
六、环境影响。
七、项目建设的必要条件、已具备和尚不具备的条件分析。
八、投资估算及资金来源。
九、建设进度的初步设想。
十、经济效益和社会效益的初步估算。
十一、附件。
知识点19.项目可行性研究中的注意事项：1、可行性研究要有一定的格式和深度。
2、可行性研究的目标要明确、范围要清楚。
3、可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性。
4、可行性研究要重视调查研究，掌握经济信息资料。
5、可行性研究必须有多方案比较。
6、可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策的依据。
7、可行性研究报告力求简洁、清楚、准确和肯定。
知识点20.项目需求分析的主要内容：1、国家（地区）需求分析；2、社会需求分析；3、消费群体需求分析；4、项目业主的需求分析；5、项目实施中的需求分析。
知识点21.项目可行性研究的目的，任务和作用：可行性研究的目的，投资项目的目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益。
可行性研究的任务是：根据国家的产业政策、国民经济中长期规划，地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计任务书提出可靠的依据。
可行性研究的主要作用表现在：1、可行性研究是科学的投资决策的依据；2、可行性研究是项目设计的依据；3、是项目实施的依据；4、可行性研究是项目评估的依据。
5、作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；6、建设单位向有关部门签订协议或合同的依据。
7、作为采用新技术、新设备研制计划的依据。
8、作为企业组织、劳动人事、职工培训等工作安排的依据。
知识点22.项目组织结构有五种类型：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型。
项目组织类型中的优缺点：一、职能型：优点：（1）强大的技术支持；（2）人员使用灵活；（3）便于人员控制；（4）职能部门为本部门的员工提供了一条明确的了职业发展道路。
缺点：（1）具有一定的狭隘性；（2）部门之间协作较难，横向联系薄弱；（3）责任不明确，协调混乱；采用职能标准来设计组织结构，是一种最自然、最方便、最符合逻辑的思维，比较适合中小企业或公司的内部项目。
二、项目型：优点：（1）结构严谨，权责明确，利于统一指挥管理。
（2）目标明确且单一。
（3）沟通途径简洁，交流更方便；（4）反映更迅速。
缺点：（1）管理成本高；（2）资源配置效率低。
（3）沟通困难。
（4）员工缺一种事业上的连续性和保障。
三、矩阵型：优点：（1）强调了项目组织是项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对人员、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法。
（3）能够对环境的变化及项目的需求做出快速反应。
（4）通过内部的检查和平衡以及项目组织和职能组织间的经常性协商，可以得以时间、费用以及运行的较好平衡。
三种矩阵型组织形式存在以下优缺点：优点：1、资源配置具有优势；2、组织结构严谨，管理层次分明。
缺点：1、双重领导；2、权力均衡问题；知识点23.建立组织结构的原则：1、组织结构必须反映公司的目标和计划。
2、必须根据工作需要来设计组织结构。
3、必须保证组织中决策指挥的统一。
4、必须创造人尽其才的环境；5、必须有利于全过程及全局的控制。
知识点24.项目经理的角色包括：计划、组织、控制、决策、沟通、项目团队建设等重要角色。
知识点25.项目评估的程序项目评估程序一般按照制订计划、收集资料、审查分析、编写并修改评估报告和建立档案等几个步骤进行的。
知识点26.项目评估的基本要求：1、建设的必要性；2、建设的条件；3、技术评估；4、财务评估；5、国民经济评估；6、投资方案的比较分析；7、总评估。
知识点27.项目范围计划的内容：（1）产品说明；（2）项目章程；（3）约束条件；（4）项目假设。
项目范围计划的结果：（1）范围说明书。
（2）辅助性细节。
（3）范围管理计划。
知识点28.项目范围说明书主要包括以下四个方面的内容：（1）项目的合理性说明；（2）项目目标；（3）项目可交付成果清单；（4）项目产品介绍。
知识点29.回收期：是企业用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投资所需的年限。
知识点30.静态投资回收期：就是从项目投建之日起，用项目各年的净收入将全部投资收回所需的期限。
这是最常用的评价指标，具有直观、简便的特点，同时还可以反映项目的风险程度，其缺点是没有考虑到资金的时间价值。
知识点31.价值工程（VE），指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
知识点32.WBS 的设计基本要素主要有三个：层次结构、编码和报告。
知识点33.工作分解结构的种类：1、纲要性工作分解结构；2、项目纲要性分解结构；3、合同工作分解结构；其它常见的分解结构有：合同工作分解结构；组织分解结构；资源分解结构；材料清单；项目分解结构。