服务商业模式框架
商业模式学原理
商业模式学原理
商业模式学原理是指研究商业模式的理论和方法，它是现代商务
领域中的重要分支。
商业模式（Business Model）是指企业在利用资
源和能力实现商业价值的过程中所采用的一种框架结构。
商业模式学
原理旨在通过研究企业的商业模式，深入分析市场环境，为企业制订
正确的商业策略提供支持和参考。
商业模式学原理的核心概念包括价值主张、客户群体、渠道、收
入来源、关键资源、成本结构等。
其中，价值主张是企业最基本的商
业逻辑，它是企业通过开发和提供产品或服务来满足客户需求的基础。
客户群体是企业服务的对象，渠道是企业向客户提供产品或服务的途径，收入来源是企业获得收益的方式，关键资源是企业用来创造价值
的核心要素，成本结构是企业用来支撑商业模式实现的各种成本。
这
些概念构成了商业模式的核心要素，对于企业的发展具有非常重要的
指导意义。
商业模式学原理的应用范围非常广泛，可以应用于各种类型的企业，包括初创企业、中小企业以及大型企业。
在创业初期，商业模式
学原理可以帮助企业确定正确的市场定位和商业策略，提升企业的竞
争力和市场占有率；在企业发展过程中，商业模式学原理可以提高企
业的效率和效益，优化企业的商业模式，实现可持续发展。
总之，商业模式学原理是现代商务领域不可或缺的重要工具，它
可以为企业提供深刻的商业洞见，为企业发展提供科学的指导和支持。
随着我国经济的不断发展和创新创业的热潮，商业模式学原理的研究和应用将成为未来商业领域的重要趋势。
商业模式的四维定义
商业模式的四维定义商业模式是指一家企业或组织如何创造、交付和捕获价值。
它是一个框架，描述了企业的核心组成部分，包括公司如何获取用户、生产和销售产品或服务，以及如何赚取利润。
商业模式的定义包括四个维度：价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
第一个维度是价值主张。
价值主张指的是企业提供给客户的价值和解决方案。
它描述了企业如何满足客户需求，解决客户问题，并与竞争对手区分开来。
价值主张应该是真实、清晰和有吸引力的，以吸引客户的注意并获得市场份额。
一个好的价值主张能够为客户提供显著的好处，例如更低的成本、更高的效率、更好的产品质量或更好的用户体验。
第二个维度是客户细分。
客户细分是将市场细分为不同的目标用户群体，以便更好地满足他们的需求和偏好。
客户细分可以根据地理位置、行业、产品偏好、价格敏感性等因素来进行。
通过细分市场，企业可以更准确地了解客户需求，并提供专门定制的产品或服务。
这有助于增加客户的满意度和留存率，并提高市场份额。
第三个维度是价值链。
价值链描述了企业如何通过一系列的活动来创建、交付和提供产品或服务。
价值链包括原材料采购、研发、生产、营销、销售和售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到增加价值和降低成本的机会。
例如，优化供应链管理、加强技术创新和提高生产效率，可以帮助企业提高竞争力并实现更高的利润率。
第四个维度是利润模式。
利润模式指的是企业如何获得利润和回报投资者的方式。
它涉及到收入来源、成本结构和利润分配。
利润模式可以通过销售产品或服务、订阅收入、广告收入、许可费、授权收入等多种方式实现。
企业可以根据市场需求和竞争环境选择合适的利润模式。
利润模式也可以通过降低成本、提高销售额或增加市场份额来改善和优化。
综上所述，商业模式的四维定义包括价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
这四个维度相互关联并相互影响，共同决定了企业的商业成功与否。
企业应该对这四个维度进行综合分析和优化，以便更好地满足客户需求、提高竞争力并实现可持续发展。
商业模式五要素包括
商业模式五要素包括商业模式是一个企业或组织如何获得收入、盈利、发展的全面计划和方案。
在商业模式中，五个要素构成了商业模式的基本框架，包括价值主张、收入模式、客户群体、核心资源和关键业务。
这篇文章将介绍商业模式的五个要素，并深入探讨每个要素在商业模式成功的关键作用。
1. 价值主张价值主张是指企业为客户提供的独特性、解决问题的能力及价值。
在商业模式中，价值主张是商业模式的核心。
企业的价值主张应该是明确的，让客户明白为什么他们应该付费，以及为什么你的企业比其它竞争对手更有竞争优势。
同时，一个成功的商业模式应该提供一个价值主张，可以为客户节省时间或成本，同时可以更好地满足他们的需求。
要开发一个出色的价值主张，需要深入了解客户群体的需求和痛点，并在满足客户需求的同时，提高效率和利润。
例如，Netflix的价值主张是通过提供各种流媒体服务，让用户随时随地观看自己喜欢的影片和剧集，带来了更便捷的娱乐方式。
2. 收入模式收入模式是指企业从客户那里产生的收入来源，商业模式的核心之一。
企业应该认真考虑收入模式，例如是通过销售产品、租赁或订阅等方式来进行收费。
商业模式可以通过不同的收入模式来赚钱。
例如，亚马逊公司主要的收入模式是在线零售，而谷歌则通过广告和数据交换获得收入。
3. 客户群体客户群体是企业服务的人群，商业模式的核心之一，同时也是商业模式中最重要的要素之一。
了解客户群体使企业可以通过根据目标市场需求、特点和趋势来开发出服务和产品，为客户提供最大化的价值。
企业需要清楚地了解客户需要哪种服务和产品，以及他们的需求是何种。
只有深入了解客户，才能开发出他们需要的产品和服务。
例如，苹果公司的开放目标是为几乎所有的顾客群体提供高价值的、超越竞争对手的产品和服务，并且设计出高端的电子产品，可以吸引追求品质和时尚的客户群体。
4. 核心资源核心资源是可以实现企业商业模式的关键要素之一，是企业进行主要活动所必需的资源。
它们可能包括专利、技术、资金、人力资源、品牌和供应链等。
家居公司的商业模式分析框架
家居公司的商业模式分析框架家居行业是一个庞大而竞争激烈的市场，而家居公司的商业模式决定了其在市场中的竞争力和盈利能力。
本文将从价值主张、价值链以及盈利模式三个方面来分析家居公司的商业模式框架。
一、价值主张：家居公司的价值主张是指其所提供的产品或服务解决了用户的什么问题，并为用户创造了什么价值。
家居公司的价值主张通常包括以下几个要素：1. 产品品质和设计：家居公司通过提供高质量的家具和其他室内装饰品，满足用户对美观和舒适的需求。
良好的设计和品质可以提升产品的附加值，并增加用户的满意度和忠诚度。
2. 定制化服务：家居公司可以提供个性化的家居设计和定制化的家具，满足用户对独一无二家居环境的需求。
定制化服务可以进一步提高用户的满意度，同时也能够实现差异化竞争。
3. 一站式购物体验：家居公司可以提供全套的家居装修服务，包括设计、选购、配送和安装等环节。
这种一站式购物体验能够为用户提供便利、高效的服务，减轻用户的购物负担。
二、价值链：价值链是指家居公司从原材料采购到产品销售的整个运作过程。
一个完备的价值链可以有效地控制成本、提高效率，并为用户创造更多的价值。
1. 供应链管理：家居公司需要建立稳定的供应链，从原材料采购到产品加工和制造，确保所提供的产品的品质和交付时效。
2. 设计与开发：家居公司需要有专业的设计和研发团队，不断推出新款式和新产品，以满足用户的需求和市场的变化。
3. 生产制造：家居公司可以采用自主生产或外包生产的方式进行生产制造，确保产品的质量和交付时效。
4. 销售与推广：家居公司可以通过实体店和线上渠道进行销售与推广，提高产品的市场占有率和知名度。
5. 售后服务：家居公司需要建立完善的售后服务体系，包括产品的维修、退换货、咨询等，提高用户的满意度和忠诚度。
三、盈利模式：家居公司的盈利模式是指其如何通过提供产品和服务获得盈利。
常见的盈利模式包括以下几种：1. 销售盈利模式：家居公司通过销售家具和其他家居装饰品来获得盈利，利润主要来自产品的差价。
9商业模式理论体系｜商业模式画布
9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。
它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。
商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。
商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。
商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。
以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。
2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。
3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。
4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。
6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。
8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。
9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。
通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。
例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。
商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。
基于动态能力的商业模式概念框架构建
基于动态能力的商业模式概念框架构建基于动态能力的商业模式概念框架是一个类似于商业计划书或商业模式画布的工具，用于描述一个企业或组织如何通过发展和利用其动态能力来创造和提供价值，以实现商业目标。
这个概念框架可以帮助企业领导者和管理团队分析和规划其商业模式的核心要素，并设计与其动态能力相匹配的商业模式。
下面是一个基于动态能力的商业模式概念框架的构建示范：1.价值主张：描述产品或服务的价值与特点，以及如何满足目标客户的需求。
这个部分需要突出企业与竞争对手的差异化。
2.目标客户：定义目标客户的特征和需求，包括市场细分、用户画像、需求描述等。
3.渠道：描述产品或服务的分发渠道，以及如何通过这些渠道将产品或服务传递给目标客户。
5.关键资源：列举企业需要的关键资源，包括人力、技术、资金等方面。
6.核心能力：描述企业的核心能力和竞争优势，以及如何通过这些能力创造和提供价值。
7.合作伙伴：介绍企业与合作伙伴的关系，包括供应商、合资企业、技术合作伙伴等。
8.成本结构：说明企业的成本组成和结构，以及如何通过降低成本实现盈利。
9.风险和机会：分析与商业模式相关的风险和机会，包括市场风险、竞争压力、技术变革等。
10.商业模式创新：描述企业如何通过创新商业模式来适应变化的市场环境和竞争态势，以维持竞争优势。
11.发展规划：说明企业的发展目标和战略计划，包括增长目标、市场拓展、产品创新等。
通过构建基于动态能力的商业模式概念框架，企业领导者和管理团队可以更好地理解企业的核心能力和资源，以及如何运用这些能力和资源来创造和提供价值。
同时，他们也能够更好地规划和管理企业的商业模式，使之与市场需求相匹配，并适应变化的环境和竞争态势。
商业计划书的框架结构包括
商业计划书的框架结构包括一、概述。
商业计划书的第一部分是概述，这部分主要介绍企业的背景和目标，包括企业的历史沿革、发展现状、发展目标等。
在概述部分，创作者需要对企业进行简要的介绍，让读者对企业有一个初步的了解。
二、商业模式。
商业计划书的第二部分是商业模式，这部分主要介绍企业的商业模式，包括产品或服务的定位、市场定位、盈利模式、竞争优势等。
在商业模式部分，创作者需要详细描述企业的商业模式，让读者对企业的商业运营有一个清晰的认识。
三、市场分析。
商业计划书的第三部分是市场分析，这部分主要介绍企业所在的市场环境，包括市场规模、市场需求、市场趋势、竞争对手等。
在市场分析部分，创作者需要对市场进行深入分析，为企业的发展提供有力的支持。
四、营销策略。
商业计划书的第四部分是营销策略，这部分主要介绍企业的营销策略，包括市场定位、营销渠道、促销策略、品牌推广等。
在营销策略部分，创作者需要提出切实可行的营销策略，为企业的市场推广提供有效的支持。
五、运营计划。
商业计划书的第五部分是运营计划，这部分主要介绍企业的运营计划，包括生产计划、供应链管理、人力资源管理、财务规划等。
在运营计划部分，创作者需要对企业的运营进行详细规划，为企业的运营管理提供有力支持。
六、财务分析。
商业计划书的第六部分是财务分析，这部分主要介绍企业的财务状况，包括资金需求、投资回报、财务预测、风险评估等。
在财务分析部分，创作者需要对企业的财务状况进行详细分析，为企业的财务管理提供有力支持。
七、风险评估。
商业计划书的最后部分是风险评估，这部分主要介绍企业可能面临的风险，包括市场风险、竞争风险、经营风险等。
在风险评估部分，创作者需要对企业可能面临的风险进行全面评估，并提出相应的风险应对措施。
总结。
商业计划书是企业发展的重要指南，一个完整的商业计划书框架结构能够帮助企业全面、系统地规划和管理企业发展。
因此，创作者在撰写商业计划书时，需要按照上述框架结构，全面、深入地介绍企业的情况，为企业的发展提供有力的支持。
商业模式由4个密切相关的要素所构成
商业模式由4个密切相关的要素所构成商业模式是指一个企业或组织为实现盈利目标而采取的一系列经营活动和策略的整体框架。
一个成功的商业模式应该能够创造持续的价值，并能够在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
商业模式由四个密切相关的要素所构成，分别是价值主张、价值链、收入模式和盈利模式。
1.价值主张：价值主张指的是企业向客户提供的价值，即企业产品或服务的独特卖点。
一个成功的价值主张应该能够满足客户的需求和期望，并能够与其他竞争对手区分开来。
企业应该清楚地了解自己的目标客户群体，发掘他们的需求和痛点，并提供有针对性的产品或服务来解决这些问题，从而赢得客户的认可和忠诚度。
2.价值链：价值链描述了企业从原材料采购到产品或服务最终交付的全部活动过程。
它包括原材料供应、生产加工、物流配送、销售和服务等环节。
一个完整的价值链应该能够高效地将资源转化为产品或服务，并通过优化各个环节的协同效应实现成本控制和价值增加。
企业应该通过优化价值链中的各个环节来提高效率、降低成本，从而提供高质量的产品或服务。
3.收入模式：收入模式指的是企业从客户获得收益的方式。
一个成功的收入模式应该能够为企业确保持续的现金流，并最大限度地实现利润最大化。
常见的收入模式包括产品销售、服务收费、广告收入、订阅费用等。
企业应该根据自身的产品或服务特点和市场需求选择适合的收入模式，并不断创新和调整以适应变化的市场环境。
4.盈利模式：盈利模式描述了企业如何通过其商业模式获得利润。
一个成功的盈利模式应该能够确保企业能够持续地创造利润，并为企业的发展提供资金支持。
常见的盈利模式包括成本控制、利润分配、资源整合等。
企业应该通过不断优化盈利模式来提高利润率，同时保持持续的创新和升级以适应市场变化。
总之，一个成功的商业模式应该能够在市场竞争中获得优势，通过提供有价值的产品或服务实现市场份额和收益的增长。
价值主张、价值链、收入模式和盈利模式是商业模式的四个重要要素，企业应该将其作为战略决策的核心，不断优化和升级以适应市场的变化和需求。
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市采工质 场购程量 销招管管 售标理理
区域/客户专业团队二 区域/客户专业团队三
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风电投资 开发业务
风机销售 组合业务
市建金运 场设融行 开管方管 发理案理
区域/客户专业团队二
区域/客户专业团队三
……
软件 业务
风电 咨询
未来架构演变：以市场原则从平台剥离至业务单元；以客户 为原则进行业务单元的优化
• 原因：
1. 业务划分“一体化”和“专业化”两种方式交叉，职责不清 2. 集团层面业务调节机制失效 3. 对专业化子公司缺乏业务支撑和界定、由目标压力产生资源争夺的冲突和浪费
金风业务模式调整的思路
1. 以现有架构为基础优化业务划分、优化内外部交易机制
2. 理清业务划分的思路，结合金风特点发挥“专业化”和“一体化”两种业 务发展的优势
3. 将专业化的业务作为内部公平资源支撑平台（内部交易、独立核算）；将 市场总量大的业务以“一体化”的原则进行重构，凸出市场能力；将平台 的规模优势和一体化的市场能力形成组合
4. 形成一个开放平台；吸引风电相关利益者用各自独有、且与金风互补的资 源进行交换，促成业务发展；风电发展行业不断细分，参与主体各有不同 的优势，抓住这些客户才能不断扩大市场、保持增长
• 现状：各业务发展取得一定突破，尤其在国际项目开发、国内EPC、风电开发等，但前 期业务设计存在的问题在各子公司内部发展压力、外部行业压力下被迅速暴露放大， 突出表现为业务范围和资源争取的冲突，在集团层面缺乏有效管理调节（裁判角色） 的情况下，产生业务间内耗、内部交易成本高、各业务发展协同合力效果无法体现； 各子公司呈现出小而全、核心竞争力模糊的状态。服务和天源的在风机服务业务冲突 仅是集团业务冲突的凸出缩影，具体还有：天源和天润EPC的业务冲突；天源和营销、 风电工程中心的风电咨询业务冲突；金风国际和天源在国际项目开发上的冲突等。这 些冲突不仅影响各业务发展，还在子公司业务关系、公司内文化氛围上造成了影响
金风科技集团“单边平台”风电
商业模式架构
业务战斗 单元
（一体化 原则）
EPC业 务
风电投 资开发
业务
风机销 售组合
业务
风电 咨询
软件业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
金融 研发 整机制造
服务
管理支撑 平台
战略
HR 财务 文化
行政
按客户或区域划分的各一体化业 务单元
业务战 斗单元 （一体 化原则）
金风业务模式框架
北大汇的主要矛盾：业务一体化和专业化切分混杂造成的内部 业务冲突
• 背景：以子公司为平台、以市场机制倒逼原有各业务能力发展，加强金风整体的持续 盈利能力、形成多业务发展多点盈利的格局
• 措施：2011年金风成立六大业务单元、形成六驾马车并在此基础上添加新的业务
业务战斗 单元
（一体化 原则）
若干业务单元依据客户或区域可 能从新组合成新的“一体化”单 元
EPC业务
风电投 资开发 业务
风机销 售组合 业务
风电 咨询
软件业 务
服务业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
管理支撑 平台
金融 研发 整机制造
服务
战略 HR 财务 文化 行政
外部市 场启动 形成新 的业务 单元