浅析中小企业绩效管理的问题及对策

浅析中小企业绩效管理的问题及对策摘要：中小企业在推动国民经济发展过程中起着越来越重要的作用，而绩效管理在促进中小企业持续的发展中发挥着重要作用。

为了提升自身的核心竞争力，增强其竞争优势，中小企业需要不断加强绩效管理。

效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理作为人力资源管理的核心内容，在人力资源管理系统中发挥着举足轻重的作用。

通过实施有效的绩效管理，有助于中小企业整体绩效水平的提高，增强其核心竞争力，获取竞争优势，促进企业可持续发展。

关键词：中小企业绩效管理绩效考核方法问题对策绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。

绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。

其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。

一、中小企业绩效管理中存在的问题中小企业大多成立时间较短，由于经营的特殊性，有以下显著特点：实力较弱,竞争力不强，管理水平低下；战略不明晰；规模小，组织机构不健全，人力资源有限；企业文化较弱，缺乏凝聚力，员工缺乏安全感和对企业的认同感；劳动关系不和谐，员工流动性较大等等。

基于中小企业的上述特点，目前绩效管理存在以下问题：（一）绩效管理认识上的偏差1．从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊对于绩效管理的实施，许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持，听听汇报，做做指示而已，剩下的工作全部交给人力资源部，仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓，往往采取回避应付的态度；各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程，或对考评制度不信赖，执行不力，或因评估者缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性；而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训，过分关注文档的管理等基础性工作。

2．把绩效考核等同于绩效管理企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。

在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是不会成功的。

（二）绩效管理与战略目标脱节企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目标的实现。

但在许多中小企业，有的没有明确的战略目标，因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人，即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。

（三）绩效计划制定不合理1．制定程序不合理在实际操作中，各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示，余下的工作全部由人力资源部门来做，尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。

事实上，直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人，由他们与员工协商并制定绩效周期的计划，能够使整个计划更加符合现实情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。

2．绩效指标设置不科学很多中小企业没有从战略的角度去理解，设计考核指标体系，在考核指标上不同程度地存在一些偏差。

其中，指标的设计缺乏动态性。

随着中小企业内外部环境的变化，企业的战略目标要进行相应的调整，依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。

但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。

又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的，方向一致的绩效目标与指标链。

（四）绩效管理过程中缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系1．绩效沟通不足不成功的绩效管理多半是缺乏有效的绩效沟通。

在管理实践中，要么沟通不畅，要么走过场搞形式主义，做表面文章。

究其原因是，很多管理者和员工都认为绩效沟通是一个难题，会给自己带来麻烦和不快，因此都想回避这一过程，殊不知绩效沟通是绩效管理流程的重要环节，应如实贯穿绩效管理始终。

2．绩效考核体系不科学许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，结果导致“水土不服”。

实践中，有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法，常常顾此失彼。

（五）绩效反馈面谈的缺失大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，很少及时反馈给员工。

员工在经历了种种考核后，在或短或长的时间里，对自己的工作表现，工作业绩得不到及时反馈的不良后果是，久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极，不主动。

二、改善中小企业绩效管理的对策针对中小企业绩效管理过程中存在的主要问题，现将有关对应解决措施分别阐述如下：（一）纠正绩效管理认识上的偏差1、转变观念，重新认识绩效管理。

要想有效地实施绩效管理，就必须转变观念，重新认识绩效管理。

绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程，是考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价，而绩效管理是为达成组织的目标，通过持续不断有效的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2、提高全员绩效意识。

提高全员绩效意识，我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理，或是人力资源部门的责任，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。

高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做简单的指示，应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题，对绩效管理系统的实施提供有力支持。

3、建立以绩效为导向的企业文化。

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。

（二）坚持系统的绩效管理过程一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。

在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。

绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。

在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。

绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。

绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。

绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。

同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。

至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。

通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。

（三）确定符合企业实际情况的绩效管理目标绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。

在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。

不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。

例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。

又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提高型的绩效管理体系等等。

很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

（四）健全绩效考核体系绩效考核是绩效管理的关键环节，有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。

中小企业应注意在以下几个方面设计考核体系:首先，考核主体的多元化。

考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户，中小企业可根据实际情况综合选择考核主体，也可实行360度全方位考核，从而得出相对客观公正的考核结果。

然后，确定合理的考核周期。

考核周期随意易导致绩效考核失去对员工应有的监督和控制作用。

一般来说，在确定绩效考核周期时，最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。

根据中小企业的特点，对员工的工作业绩指标的考核按月或季度进行考核，而对工作能力和工作态度指标的考核则按季度或年进行考核。

但平时应注意考核信息的收集，注重记录关键事件；最后，选择合适的考核方法。

正确地选择考核方法，对于能否得到公正客观的评价结果有着重要的意义。

不论何种考核方法，均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。

建议中小企业不要生搬硬套考核工具，应根据其特点及发展阶段的不同需要综合选择考核方法并逐步完善，以弥补单一考核方法的缺陷。

（五）坚持以人为本的管理理念1．以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。

一要坚持员工参与。

员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。

二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2．管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。

所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。

如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。

也在一定程度上解放了管理者的思维。

随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3．注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。

员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。

因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。