人力资源的系统整合与管理

战略性人力资源的 系统整合与管理问题的提出1、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念 与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。

员工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任， 更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者 和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争 力？不知从何入手，不知从何发力？2、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。

员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低●问题导向与系统构建的矛盾●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？第一单元：企业可持续发展与人力资源企业生存与发展的 核心命题 ——可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户赢得战略与 竞争优势 形成组织的 核心能力客户忠诚客户忠诚为客户创造 独特价值可持续发展的理念依据与现实依据理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。

  使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。

愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。

核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。

可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链经营客户企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意为顾客创 造价值带 来利益优异的产 品与服务企业经营价值链企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现员 工 满意员工生产 率与素质经营人才相关观点视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产  品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资 源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层 分类管理模式）分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道研发晋升通道 高级技术专家 营销晋升通道 高级营销专家行政晋升通道 高层管理者中层管理者技术专家营销专家一线主管高级技术员客户经理合格员工初做者分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类职类 职种 资格 级别行 政 管 理管 理 工 程财 经人 力 资 源IT 技 术采 购事 务产 品 销 售营 销 策 划研 发检 验工 艺 技 术工 程 技 术维 修 技 工操作 技工通 用 技 工辅 助 工5级 4级 3级2级1级第二单元：企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源的系统整合规划使命追求 战略 核心能力“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”组织 业务流 程我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？核心人才核心价值 观组织的基 本原则与 价值取向 是什么？核心专长与 的关键要 技能 素顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？ 的素质模 “员工的行为 方式是否正确 型 ？”人力资源人力资源 实践“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”执行人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配臵1．员工劳动契约管理与人员配置2．员工适岗率调查、互补性团队建设3．工作轮换、内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定4．与人才中介机构的合作、人力资源外包人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）3．员工职业生涯设计指导●牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制●基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统●机制、制度、流程、技术●价值评价与价值分配（考核与薪酬）●文化管理2、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱●制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威●机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制●流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系●技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。

人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。

而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。

2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理●他律管理到自律管理（自我开发与管理）●双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.●文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配臵管理培训与开发管理人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价系统课程设臵课程设臵标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型)业务伙伴变革推动者人事管理专家领导者IPMA人力资源素质模型●4 种角色22种素质●人事管理专家●业务伙伴●变革推动者●领导者人事管理专家22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。