一个小老板要成长为一个大老板,必须要做到这四点!
作为一个小老板的生意经
作为一个小老板的生意经做生意，钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法。
通常情况下，小老板适合做内向型生意。
一个简单的例子，长虹的员工与当地一家商场的工作人员谁自主创业的可能性更大？当然是后者了。
因为后者很容易创办一项内向型生>意，开一家商店或者餐厅；而前者则缺乏必要的知识和关系，很难开办电视制造厂，尽管前者可能是一名非常优秀的工作人员或中层干部。
小老板选择从内向型生意入手，一则可以充分利用长期累积的社会关系和业务关系。
二则启动的规模可以较小，在自己的控制范围内，三则内向型生意通常都是一些常态的、万年不死的生意，例如餐饮业、零售业等，只要熟悉市场并好好做，通常都能获得一定程度的成功。
许多内向型生意实际上只要做了，多少都有一定的收获。
如果当地有一项产业是典型的外向型生意，通常也是老板的高产地区。
例如温州，由于是许多产品的全国产销集散地，当地人想不富都不行。
许多行业当地已经形成产供销一条龙，各种配套设施十分完备，行业内的有心之人往往很容易自立门户，在很短的时间内成为一个成功的老板。
放开眼界，引进当地没有的新产品和品牌，也是适合小老板的发家之路。
对于外向型的企业，尽管规模足够大，但仍然不可能独自完成所有的市场营销活动。
通过当地的代理商、经销商开发、维护特定的市场，是外向型企业的一种常见的形式。
由于获得了特定大企业的支持，该代理商的生意做起来相对容易很多。
小老板并不是不能做外向型生意。
现代已经是知识经济的时代，如果您有一项真正的创意或者发明，以小搏大，超常规发展，再创知识经济的奇迹也不是没有可能。
当然，前提是您的知识产权的确是一项市场性很高的产品或者服务。
通常情况下，内向型生意风险远远小于外向型生意。
来源：上海复济企业管理网。
小老板用人八大原则
小老板用人八大原则引子:小老板做事，中老板做市，大老板做势。
一个人做事不难，难的是十、百个、上千人如何在一起做事。
小老板虽然不能指挥千军万马，可发好歹也十几个人，七八条枪，如何发挥员工的才干，是成功的关键。
识人选人用人不仅是科学，更是艺术，可是中国人太复杂的，三个臭皮匠可以顶个诸葛亮，三个中国人也可以变成三条虫，精妙在于拿捏。
小老板八大用人原则1 亲人重用从家族企业到家庭企业:中国企业无论大小，知名不是默默无闻都有一个共同特征，两亲(亲人亲友)两同(同学同行)的天下,通常身据要位～企业家族化是最大特征，引发的非议也很多。
小老板做企业心态良好，赚自己的钱，让别人说去吧～他们走得更远，老板自己抓业务管采购，老婆当出纳管库房，忙不过来请大舅子小姨打杂，直接把家族变家庭企业。
亲人是竞争力小老板创业想法很简单赚钱，一无资金二无技术三无品牌四无团队，拿什么赚钱,用什么完成原始积累,他们只能运用勤劳与勇敢赚点辛苦费惑或血汗，小老聪明悟性很高，经常是不点就通，自己赚钱方式让他们明白只有用人力资源完成原始积累，于是他们寻找自己一样努力工作的员工。
小老板发现这是一个不可能完成之任务，员工忠于职业，讲究按劳报酬，不可能不计代价地工作。
小老板发现外人做不到的，家族成员到能，基于信任，可以把企业的事当成自己的事干，仅不需要监督和制约，而且甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，也会拼命地干，于是小老板借此在竞争中胜出。
亲人好管理小老板做企业，讲究安全第一，一切必须尽掌握。
企业来说就是他们的命，你设身处地想一想，一生之中有几个人值得也会让你生死相托。
另一方面原始积累没有东西，可是总不太阳光，需要保密，小老板做企业讲究安全第一，所以小老板的信任最一种非常希缺的资源。
特别是中法制不健全,职业经理制度不成熟,用人风险太高，小老板的信任是一种十分稀缺的资源。
老板通常不是伯乐，选用用人从来就不是他们的强项，更谈不管理与控制了，对于亲人，由于平时关系积累和亲尽情的背书，不成在信任的因素，而且却使遇到家不诚信的问题，也会用鱼烂了在锅里的思相给包容了，因此亲人总是近水楼台先得月，受重用。
小老板经营事_大老板经营人
小老板经营事，大老板经营人——看刘一秒老师《领导智慧》有感今天买了刘老师的DVD《领导智慧》，深有启发。
刘老师在选人的智慧中提到，小老板经营事，大老板经营人。
当一个领导人，如果把脑袋和目光盯在做事上，就代表他是小老板；大企业家和大老板，都开始经营人。
的确如此，刚创业的小公司，员工也是比较少，小老板全盘抓，事必躬亲，专注于把事情做好，把业务做好。
但是，个人的力量是有限的，时间也是有限的，无论如何强大的领导都比不上团队的力量。
做大企业，不是靠自己，而是靠市场，靠人脉，靠团队。
所以大老板最首要重要的事情就是要管好人，只有人管好了，才能使公司从下到上或从上到下都是一体的，从而使一群普通的人发挥不可估量的力量。
提到经营人的问题，那我们是不是按照传统的思维选择忠诚度高、德才兼备的人呢？刘老师告诉我们第一条，要选择认可我们产品、团队，愿意全身心投入的人，而不是选择那些所谓的优秀人才。
第二条，要有强烈的企图心，没有企图心就没有尊严，有企图心的人才会有生生不息的力量。
第三条，有良好的个性。
领导人的个性比能力、经验更重要。
有良好个性的领导有磁场，能吸引人。
能吸引人的领导才是人才，否则就不是。
第四条，必须有灵性和悟性。
领导人必须有灵性和悟性，因为他们面对的问题复杂多变，往往需要非常规思维解决。
而基础员工更需要不折不扣的执行。
掌握了经营人的智慧，你就可以在短时间内打造一支庞大的团队，用一群最普通的人来干一个伟大的事业，你的企业也就会无中生有，由弱变强。
结合我自己的经历，以前老是感觉，成功靠自己，总是不断鞭策自己努力，现在发现，原来自己把自己当千里马了。
何不改变一下思路，让自己成为伯乐，让千里马为自己工作呢。
学会说服人、影响人才是成功的关键。
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怎样做小老板
怎样做小老板
小老板去听大老板的教训，如果真听进去了，把自己也当成了大老板，一招一式都跟着他来，那一定是要吃亏的。
因为，你孱弱的基础支撑不了那样庞大的重量。
市场上充斥着各类指导人如何经营的书，绝大部分是以大企业为蓝本的，案例的主人公都是大名鼎鼎，如雷贯耳，他们个个智慧超群，业绩卓著，像神一样让我们景仰不已，世代传颂。
但是我们学得了吗？我们恐怕离本区的五百强都还差着好大的距离，我们只不过是个小摊摊！虽然小摊摊也是企业，但蚂蚁就是蚂蚁，可以仰望大象，幻想和它有同样的量级，甚至可以学着大象的姿态跳舞，但最终，蚂蚁还是要以自己的方式生存，用自己的动作搬运食物，以自己的姿势逃跑。
其实，作为蚂蚁，也没有什么可羞愧的。
从进化的角度看，每种动物，只要能够存在，就是优秀的。
相反，像熊猫之类，看起来高贵，实际上已经没落衰败，如果没有人为的保护，早就绝种了。
假如真有上帝，在他眼里，蚂蚁的光荣一定胜于熊猫。
一切都要从自己出发。
李嘉诚还是个小老板的时候，很多人都不正眼瞧他。
如今发达了，才去总结他的经营智慧，多半都是马后炮，恐怕李嘉诚自己看了都要笑。
李嘉诚十几岁就在社会上打拼，并没有读多少书，更没学过MBA，但他是有智慧的。
关键是要有自信。
大老板也是从小老板过来的，那些老板的成功，我想，他们凭借的不是什么高人指点，更多的时候，是靠自己思考。
做老板的不易之处
做老板的不易之处经营管理10-15 2342做老板的不易之处做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。
老板没有人管是显而易见的。
公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。
如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。
但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。
因为没有人管，老板可以为所欲为。
当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。
老板没有人教，这一点也是显而易见的。
全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1-2个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。
但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。
而大学里MBA的教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。
但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。
很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。
他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。
同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……做个好老板真正的困难是，了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。
而这样的经验是不可逆的。
换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。
比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。
他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。
小老板和大老板的行动律
样 ．即有不 同的情 况和 不同 的思想 。从经 营单位 的大 小和
功 。一般来 讲 ，要做 到背 靠官 家 ，聘请专 家 ，拉拢 商家 ．面
向大家 。 这 方面 ， 日本今 天成 名的
老 板 的境 界 （ 主要从 规模 大小 来 说吧 ）上来 看 ，老 板大概 可 分 为小老 板 、中老板 、上老 板 和大老 板等 四类 ．而其相 应 的 策略也 有所不 同 。上述 四句话
当今 的世 界市 场上 ．活跃 着一 群 为数不 多 的 弄潮 高手 、垄 断寡头 和驭 势英 雄 ．它们 制定
最 后发动 了对于 美国等 国家 的企 业 的进攻 ．
行业 游戏规 则 ．创 立商业 活动 模式 ．引领企 在汽 车 战 、电子产 品 战 、手 表 战等领域 取 得 业发 展 方向 ．左右经 济基 本走 向。它们 何 以 了重大胜 利。 生存 得如 此 滋润 ７恰 如孙 子所 言 ： ” 善战 故
高米质 见到 效果 的 同时 ，王 永庆 在服 务上 也 理 奖就是 以美 国人 戴 明命 名 的。美 国 的戴 明
更进一 步 。他主 动送 货上 门 ．这一 方便顾 客 博 士 、朱 兰博 士都 是 ” 面质 量管 理 ”的先 全 驱 ．但是 他们 并没 有在 本 国吃香 ．而首 先 为 的服 务在 当时是 一个 创举 ，大 受顾 客欢迎 。 后 来 ，王 永 庆 还 在 送 货上 门 日期 、送 货 入 日本人所 用 。 日本 企业 拉拢 商家 方面做 得也 缸 、顾 客 发薪之 日收款等 方面做 到 了无微 不 非常棒 。 它们 在本 国结 成统 一战线 ．而对外
夫骄傲 地 向世人 如此 宣称 。是 的 ． ” 适应 市 场 “和 ” 造市 场 ” ．把 平庸 公司 和伟 大公 创
中小型民营企业老板的三个怕
中小型民营企业老板的三个怕民营企业的发展都是从手工作坊一步一个脚印发展起来，在发展过程中没有系统的关注管理问题，遗留下一系列疾症，尤为严重的是，由于长年积累，有些疾症逐渐恶变成为顽固的肿瘤，这其中有三个问题，渐渐成了民企老板的最为头疼之事，我们可概况为三怕，即一怕技术骨干挟持自重，二是营销人员跳槽单干；三怕部门经理坐拥成“黑”，针对这个“三怕”，不同的企业采取不同的措施，不少企业采取的战术就是拖，因为解决不好会带来企业的灭顶之灾，还不如拖一天是一天，可是，这些企业又怎知，这些问题具体又岂是一个拖字能解决的？拖的结果往往是往拖越重，最后走进死胡同。
笔者近一年来拜访过100多家中小型民营企业，对这些问题有比较深切的认识，并对这“三怕”痼疾试开出了几个处方，以供大家参考。
首先是关键技术没有沉淀，例如铝型材的表面处理技术和挤压工艺技术，更多的是经验，每个企业的客户群体、质量要求不一样，无法抄袭国家标准和同行的数据，必须自己不断总结、不断研究、不断分析，可实际上呢？民营企业的技术人员大部分把总结和经验放在自己的大脑中，如果关键技术岗位的人走了，这个企业可能就会出现一堆质量问题和交货期问题，印染行业、薄膜行业、造纸行业等都或多或少存在类似问题，这也是老板们最头痛的问题，经常出现的情况是招聘同行业人员过来试用，大部分试用没有结束，就被自己的技术人员设局害走了，或者就是留下一两个，时间长了也就被同化了。
如何解决技术沉淀的问题，这就是我们从专业的角度说的“标准化”，也就是我们常说的现场作业指导书；从工业工程的角度来看“模具是产品之母、工艺是产品之父”，把产品比如家里的孩子，长得应该像他的母亲，那就是模具，每个孩子长得是否一样，这取决于他的父亲，那就是工艺。
我们长期把现场工艺寄托于一两个人，时间长了，这样的人就会骄傲自满，任何改革在他这个环节都会有阻力，作为民营企业的老板们做梦都想打破这个局面，常见的做法给老技术人员招聘本专业毕业的工作2-3年的大学生，沉淀实际操作的过程，并现场录像，记录每个参数，先把现场操作的作业指导书建立起来；然后安排工艺人员按照作业指导书打样件，根据打样的结果验证作业指导书是否有效；最后就是再次完善作业指导书，在作业指导书上注明常见问题的解决方案，同时配上图片，把现场的操作进行目视管理，经过1-2个循环，就可以彻底打破这个僵局，也就彻底解决了民营企业老板的第一个怕。
如何用佛学思想做老板,布施,忍辱,精进
如何用佛学思想做老板，布施，忍辱，精进我这个人特别喜欢佛学里面的一些东西。
以前以为这是迷信，至从了解了后，才明白这些道理非常深刻。
比如拥有布施的精神，布施自己的面子，自己的时间，自己的精力。
如老板带着团队一起扫地，那么员工自然团结，自然卖力。
自然就维wéi护hù办公室的卫生环境。
比如忍辱：也就是我们碰到一个委屈，如果员工在外面拜访顾客受到了不公正待遇，客户骂员工了。
员工跑过来告诉老板，老板就开始骂顾客不懂礼貌。
这其实就不是忍rěn辱rǔ的表现。
最好的做法是，说，我们要挣钱，就得受顾客的气，然后下次你带着员工去拜访客户，客户骂你，你也不动声色，尽量争取做成生意，赚到钱。
这种忍辱功夫会培养你的员工的修养。
当老板做好忍辱的表率，员工自然有样学样。
业务自然就做好了。
小老板是遇到不公平就暴跳如雷，大老板是碰到大事也风轻云淡。
这就是忍辱功夫.再比如精进。
意思就是每天要持续不断的练习，不管是我们写字，还是讲课，还是思考公司的业务，都不能停下来。
多写笔下生花，三天不练手生。
拳不离手，曲不离口。
就是说想要功夫好，就得天天练。
我天天早上5点起床，7点到公司，晚上干到10点回去。
我没给公司的人规定上下班时间，我们公司的人自然是比其他公司的人来的早走得晚。
我每天都做总结，每个团队成员都知道这件事。
他们也就有样学样了。
谢谢大家，大家可以加我玖壹陆玖捌伍玖，祝大家发财。
不过精进有一个重点，就是不能过分。
比如，有的人写总结，他一天写了7八篇，接下来是7天写不了一篇。
这种情况要避免，我们要天天写，但只写几个关键点。
重要的是持续去做，才是精进的核心意思。
佛学里面的这些东西，看似很无趣，但确实是让你成功的真理。
希望好好琢zhuó磨mó琢磨。
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一个小老板要成长为一个企业家，最为重要的是要做到四点。
1、从相信自己到相信团队转变
小老板在自己的团队中一般都会认为自己是最棒的，非常相信自己。
但是，如果长期这样，你的企业就很难做大做强，成功的企业家一定是要找到各个方面的专才去组建一个强大的团队，并组织建立系统、流程、标准，你的企业就一定会走向强大。
当然在企业的创建阶段，带头冲锋是必要的，而当企业的部门逐步建立并完善后，你更多的是靠团队的力量，当企业员工成千上万时，你更要放手让团队去干。
因此，小老板一定不要再有我是最棒的思维习惯，而要让团队成员变成你激励的目标，企业家常有的思维习惯及口头激励应是你是最棒的。
2、从勤劳是美德到偷懒是美德转变
大家可以看到很多企业的怪现象，老板经常加班到深夜，而企业员工在上班的时候还在上网聊天，看与工作无关的东西。
勤劳是美德固然不错，在企业的创建阶段，小老板自己亲力亲为是非常重要的，但是，如果企业的组织完善了，企业家还在将组织成员的其他工作自己来做就非常危险，你的勤劳就会阻碍员工的学习与进步，是不利于员工发展的，当然最后就会影响到企业的发展，因为企业的竞争本质上就是好老板、好模式、好团队的竞争，如果模式再好，而老板有问题，团队培养不出来，这家企业迟早玩完，老板看到销售与财务报表很好的趋势，又何必去干涉你的团队呢？对团队的尊重与不干涉是对团队最大的支持，团队也一定会更勤劳。
但是，可以肯定的是勤劳是美德，偷懒更是美德，但是一定要掌握时机。
3、从卖自己向卖产品转变
在企业创业初期，一般来说，创业者一般在行业中有一定的名气，用自己的名气与信誉来进行市场开拓是非常重要的。
比如蒙牛的市场开发前期，牛根生的作用就非常大，但是，随着企业做大，蒙牛的策划人还是过大的宣传牛根生，将牛根生过度神话，当三聚氰胺事件发生的时候，牛根生的信誉跌倒低谷。
中庸告诉我们的核心有两点，一是过犹不及，二是致中和，什么事件都要掌握分寸，都要知道度及平衡。
要知道，企业做大了就不是自己的了，而是社会的，因此，当创业完成到一定阶段，企业一定还是要以宣传产品及品牌为主，逐步将自己请下神坛，这个是对自己的负责任，更是对企业的负责任。
4、从向优秀人才学习到成交优秀人才
很多小老板非常热衷于向优秀人才学习，但是，随着企业的不断做大做强，你能将企业的所有方面的知识都学得像优秀人才一样好吗？因此小老板应当更多得是研究成交人才，采购人才，用好人才的办法。
而征服人才是要有格局的，人才讲的是感觉，为什么同样一个人20万被人采购了，而你40万还没有成交？企业最后的竞争一定是一群人才与另一群人才的竞争。