高层管理者的激励机制 PPT
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管理学基础第十章激励PPT课件
需要； • 优势需要—主导需要 • 五种需要同时存在，但不同社会环境、不同时代背
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
领导职能之指挥与激励
注重短期目标
强调方法
强调长远发展方向
强调方向
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性 等待机会的到来 仔细看管一切
考虑如何把一件事做对做好
考虑一件事是否紧急
考虑是否以最快的速度来执 行
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长 考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对 的
担心事情不能低于怎样的底 线
在乎事情能达到怎样的上 限 考虑做一件事情的目的是 否有意义
考虑用先进方法来完成任如何在一个现有的系 产生一种新系统、新秩序 统中实施各种操作 的人
更在意怎样加快晋升的速 在展望未来时，考虑哪些 度 是有前途的
是听话的士兵 是模仿者
是自己的主人 是原创者
分析与决策
⑴你认为是杨经理的整顿措施不当，还是 领导方式出了问题？ ⑵你能分析杨经理上述行为所表现出的是 一种什么样的权力运用方式吗？ ⑶杨经理的领导权威明显受到挑战，原因 何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20 分钟的员工？
老师点拨
解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.能深入分析管理冲突，界定所面临的问题； 2.研究下属的心理与需求，掌握权力形成机制 ，树立领导权威； 3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。
单元二激励
• 情景与分析
一、激励机制 二、激励理论 三、激励方法与艺术
• 技能训练
• 华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工 家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线， 担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输 送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设 中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的 一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动 纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大 气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析 ，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生 产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特 点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建 在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第 一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子 女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少 和质量差，以及业余文化生活单调等等。
班组管理中的员工激励机制
目标分解与行动计划
将班组目标分解为个人目标，制定具体的行动计划，指导员工明确 自己的任务和责任。
目标进度监控
实时监控班组成员的目标进度，提供及时的反馈和指导，确保目标 的顺利实现。
奖励机制在班组中的应用
1 2
建立奖励制度
根据班组成员的实际表现和贡献，设立合理的奖 励制度，包括物质奖励、精神奖励和职业发展机 会等。
通过激励，可以激发员工的积极性和工作热情， 提高他们的工作效率。
02 目标导向
激励可以帮助员工明确工作目标，并促使他们为 达到目标而努力。
03 提升自我价值
激励可以促使员工不断进步，提升自己的能力和 价值。
增强团队凝聚力和执行力
01 增强团队合作
通过激励，可以增强团队成员之间的合作和互助 ，提高团队的凝聚力。
班组管理中的员工激励案例
06
分享
A公司：目标管理驱动的班组绩效提升
目标管理通过明确的目标设定和评估，有效提高班组绩 效。
A公司通过制定明确、可衡量、可达成、相关性强和时 间明确的目标，使班组成员了解公司期望，激发工作动 力。定期对班组目标完成情况进行评估和反馈，以实现 班组绩效的提升。
B公司：奖励机制在班组中的运用和效果
发挥自身潜能，实现个人 目标和理想。
双因素理论
激励因素
能够激发员工工作动力和满意度，如工作成就感、晋升 机会、工作挑战等。
保健因素
维持员工基本工作条件和福利，如工资、福利、工作环 境等。
期望理论
01
期望值
员工对工作成果的期望值越高，动力越大。
02
关联性
员工认为工作努力与绩效之间的关联性越高，动 力越大。
激励与绩效的关联度问题
将班组目标分解为个人目标，制定具体的行动计划，指导员工明确 自己的任务和责任。
目标进度监控
实时监控班组成员的目标进度，提供及时的反馈和指导，确保目标 的顺利实现。
奖励机制在班组中的应用
1 2
建立奖励制度
根据班组成员的实际表现和贡献，设立合理的奖 励制度，包括物质奖励、精神奖励和职业发展机 会等。
通过激励，可以激发员工的积极性和工作热情， 提高他们的工作效率。
02 目标导向
激励可以帮助员工明确工作目标，并促使他们为 达到目标而努力。
03 提升自我价值
激励可以促使员工不断进步，提升自己的能力和 价值。
增强团队凝聚力和执行力
01 增强团队合作
通过激励，可以增强团队成员之间的合作和互助 ，提高团队的凝聚力。
班组管理中的员工激励案例
06
分享
A公司：目标管理驱动的班组绩效提升
目标管理通过明确的目标设定和评估，有效提高班组绩 效。
A公司通过制定明确、可衡量、可达成、相关性强和时 间明确的目标，使班组成员了解公司期望，激发工作动 力。定期对班组目标完成情况进行评估和反馈，以实现 班组绩效的提升。
B公司：奖励机制在班组中的运用和效果
发挥自身潜能，实现个人 目标和理想。
双因素理论
激励因素
能够激发员工工作动力和满意度，如工作成就感、晋升 机会、工作挑战等。
保健因素
维持员工基本工作条件和福利，如工资、福利、工作环 境等。
期望理论
01
期望值
员工对工作成果的期望值越高，动力越大。
02
关联性
员工认为工作努力与绩效之间的关联性越高，动 力越大。
激励与绩效的关联度问题
《管理学》第9章激 励
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
后来，补充了求知的需要 和求美的需要
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
马斯洛认为：
（1）只有低一层次需要 得到基本满足之后， 较高层次需要才发挥 对人行为的推动作用 （低层次需要并未消 失）； （2）人的行为主要受优 势需要所驱使；
2、特点 生理和安全需要属于较低层次的需要，社交、价值、认可、 自我完善属于较高层次的需要 需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间只有一种需要 占主导地位 任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要成为主 导需要 基本满足的需要不再有激励作用 自我实现需要的产生有赖于前面四个层次需要的满足 3、需求层次的制度设计
需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所 需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所 引起的个体缺乏某种东西的状态。 引起的个体缺乏某种东西的状态。 动机原意是引起动作 原意是引起动作。 动机原意是引起动作。心理学上把引起个 人行为、 人行为、维持该行为并将此行为导向满足 某种需要的欲望、愿望、 某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素 称为动机。 称为动机。 动机是在需要的基础上产生的， 动机是在需要的基础上产生的，但需要并 不必然产生动机。 不必然产生动机。
激励员工培训 PPT课件
•误区二：同样的激励可以适用于任何人 •误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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管理激励原理
认知主义激励理论
综合主义激励理论
以弗鲁姆的期望理论为代表，认为个体对 结果的期望和对自己能力的认识是决定其 行为的关键因素。
将以上几种理论综合起来，形成更为全面 和系统的激励框架，关注个体需求、组织 文化和外部环境等多个方面的影响因素。
02 激励理论
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。满足不 同层次的需求可以激发员工的积极性和创造力。
目标分解
将整体目标分解为阶段性目标，使员 工能够逐步实现目标，提高工作动力。
目标调整
根据实际情况适时调整目标，使目标 更具可行性和挑战性，激发员工的创 造力。
目标考核
通过目标考核，对完成目标的员工给 予奖励和晋升机会，激发员工的积极 性。
04 管理中的激励机制
薪酬体系设计
基础工资
确保员工获得稳定的生活保障，满足基本生 活需求。
福利制度
提供健康保险、退休金、带薪休假等福利， 提高员工满意度。
绩效工资
根据员工的工作表现和业绩，提供额外的奖 励和报酬。
薪酬调整
定期评估员工的工作表现，对薪酬进行合理 调整。
员工持股计划
01
员工持股计划
通过员工持股，让员工成为公司的 股东，分享公司的发展成果。
利润分享
将部分利润分配给员工，增强员工 的归属感和忠诚度。
05 激励的限制与挑战
个人差异与激励效果
不同个体对激励的反应不同
每个人的需求、价值观和动机都不同，因此同样的激励措施对不同的人可能会有不同的效果。
个性特征影响激励效果
例如，有些人更注重物质激励，而有些人更看重工作成就和职业发展，因此需要根据个体的个性特征 来制定激励措施。
企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
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高层管理者的激励机制
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
▪ 激励相容理论
• 强调机制设计者和机制需求者最终目标的一致性
▪ 信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
▪ 锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作，他们必然产出较大的绩效。
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
▪ 不少人认为，褚时健走向犯罪道路主要是心态失衡。在 年纪渐高即将退休、面临失去职位生活无保的处境时， 他开始伸手触犯刑律，最终导致锒铛入狱。社会各界在 痛惜失去了一位优秀企业家的同时，更多的关注与反思 则集中在对事件发生的社会背景的拷问上。到底是企业 家的个人问题，还是制度性因素？
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
▪ 约束主体社会化
• 约束主体包括上级主管部门、审计、税务、银行、 工商、计委、纪检委、监察部门、组织部、人事部、 大型国有企业工委、董事会、监事会、党委、工会、 职代会等
▪ 约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、 员工监督
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
▪ 是国家薄待企业家引发了“富庙穷方丈”犯罪吗？褚时 健当年的辩护律师马军曾在辩护词中算过一笔账：褚当 了17年厂长，红塔集团共创造利税800亿元，褚时健17年 收入约80万元，企业每创造1亿元，褚时健收入1000元。 这位为民族工业作出如此巨大贡献的国企领导，一年的 收入竟不如歌星登台唱一首歌！
• 组织制度约束：建立一套分工明晰、权责明确、协 调配合、互相制衡的公司领导机构
• 管理制度约束：科学的管理制度和财务制度有效有 数高层管理者的过度在职消费和挪用公款的行为。
▪ 公司外部约束机制
• 市场约束 ：受产品市场、股票市场和经理市场的约 束
• 债权人约束：考核和监督企业的债务偿还能力 • 法律法规约束
▪ 约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
▪ 约束形式简单化
• 过于偏好行政约束、道德约束和员工约束，相对忽 视政党自我利益约束、财产关系约束、组织关系约 束和市场约束
2.高层管理者的约束机制
我国高层管理者约束机制设计
▪ 公司内部约束机制
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状
▪ 收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和 隐性收入
▪ 报酬水平偏低 ▪ 成员之间报酬水平悬殊 ▪ 报酬的确定与成员的经营绩效关系不大 ▪ 报酬结构中长短期激励失衡 ▪ 持股比例偏低
1.高层管理者的激励机制
剖析我国59岁现象
▪ 经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有 企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反 几十年守法努力工作的常态,为自己大谋私利,侵 吞国有资产的现象。
2.高层管理者的约束机制
高层管理者约束机制建立的理论基础
▪ 现代公司理论
• 产权理论 ：作为代理人的高层管理者拥有部分控制 权的同时应拥有部分剩余索取权，否则公司高层管 理者就会利用掌握的控制权侵蚀公司的剩余财产
• 委托代理理论 ：作为委托人的所有者和作为代理人 的高层管理者追求目标的不一致和委托代理过程的 非对称信息的存在，决定所有者必须建立对高层管 理者的激励约束机制
▪ “59岁现象”都是由于某种权力或者利益的丧 失，引起心里的不平衡，产生不安、压力、恐惧 等症状，为了摆脱这些症状而采取的一些极端的， 以损坏他人利益为前提的，为自己牟利的、不正 当的、甚至不合法的行为。
▪ “59岁现象”还演变到了“新59岁现象”，即 “恋岗症”；以及年轻化，及一些较年轻的领导 干部滥用或私用手中的权力为自己牟利。
▪ 相对于18年间为国家贡献的一千多亿元的利税，作为国 企老总的褚时健，其个人薪金实在是少得可怜，他18年 的收入加奖金不过80万，这与他对国家做出的巨大贡献 严重不成比例。这也是当时有些人替褚时健鸣不平，为 其感到无比惋惜的原因所在。甚至有人认为，在褚时健 的问题上，是国家不合理在先，褚时健不合法在后。这 一观点虽然有些偏激，却道出了国企经营管理者薪金制 度的缺陷。
▪ 权变激励理论
• 最终的目的在于提出与具体情况适宜的组织设计和管 理激励，它否认存在普遍适应于所有环境的管理制度
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制的主要内容
激
励
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的影响因素
▪ 企业规模 ▪ 行业竞争度 ▪ 市场标准 ▪ 经验与教育程度 ▪ 公司业绩 ▪ 政治法律环境
▪ 根据有关部门调查的数据显示，当时，国有企业领导平 均年收入低于两万元的占总数的62%。一份对中央直属 40家大型企业所做的调查表明，这些大型国企内部高级 管理人员的工资水平也非常低。4家在港企业的老总平均 收入40多万元，最多的63万元。内地36家企业的老总平 均年收入只有6万多元，其中最高的年薪21万元；最低的 只有1.2万元。中国一汽集团的一名领导成员，1999年工 资总额只有32万元。与职工收入相对比，最大的差距是6 倍，最小的差距只有1.3倍。
• 非对称信息理论 ：信息的不对称加大了代理成本， 委托人必须设计有效的激励约束机制，使代理人行 为符合委托人目标，降低代理成本。束机制建立的理论基础
▪ 公司监督机制原理 • 股东、董事和经理形成双重委托代理关系 • 公司内部权力分立，形成二次分工 • 设计监督机制以制衡各方权力 • 通过权力制衡和监督协调各方利益
3.高层管理者的股票期权制
股票期权的涵义
▪ 经理股票期权（Executive Stock Option，简称 ESO）源于美国20世纪70年代公司最富有成效的 激励制度，是从员工持股计划中分离出来的，在 国外取得了很大的成功。
▪ ESO作为金融衍生工具，是指买卖双方按约定的 价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股 票的权利，也是公司股东（或董事会）给予高级 管理人员的一种权利。
主要内容
1 高层管理者的激励机制 2 高层管理者的约束机制 3 高层管理者的股票期权制
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的理论依据
▪ 激励相容理论
• 强调机制设计者和机制需求者最终目标的一致性
▪ 信息显露性理论
• 通过代理人行为的信息设计激励机制
▪ 锦标赛理论
• 较大的薪酬差距可以诱使高层管理人员进行更加努力 的工作，他们必然产出较大的绩效。
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
▪ 不少人认为，褚时健走向犯罪道路主要是心态失衡。在 年纪渐高即将退休、面临失去职位生活无保的处境时， 他开始伸手触犯刑律，最终导致锒铛入狱。社会各界在 痛惜失去了一位优秀企业家的同时，更多的关注与反思 则集中在对事件发生的社会背景的拷问上。到底是企业 家的个人问题，还是制度性因素？
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
▪ 约束主体社会化
• 约束主体包括上级主管部门、审计、税务、银行、 工商、计委、纪检委、监察部门、组织部、人事部、 大型国有企业工委、董事会、监事会、党委、工会、 职代会等
▪ 约束对象扩大化
• 高层管理者监督、管理者监督、党务工作者监督、 员工监督
1.高层管理者的激励机制
剖析“褚时健”现象
▪ 是国家薄待企业家引发了“富庙穷方丈”犯罪吗？褚时 健当年的辩护律师马军曾在辩护词中算过一笔账：褚当 了17年厂长，红塔集团共创造利税800亿元，褚时健17年 收入约80万元，企业每创造1亿元，褚时健收入1000元。 这位为民族工业作出如此巨大贡献的国企领导，一年的 收入竟不如歌星登台唱一首歌！
• 组织制度约束：建立一套分工明晰、权责明确、协 调配合、互相制衡的公司领导机构
• 管理制度约束：科学的管理制度和财务制度有效有 数高层管理者的过度在职消费和挪用公款的行为。
▪ 公司外部约束机制
• 市场约束 ：受产品市场、股票市场和经理市场的约 束
• 债权人约束：考核和监督企业的债务偿还能力 • 法律法规约束
▪ 约束原则绝对化
• 求全责备，“不求无功，但求无过”
2.高层管理者的约束机制
当前我国高层管理者约束机制存在的问题
▪ 约束形式简单化
• 过于偏好行政约束、道德约束和员工约束，相对忽 视政党自我利益约束、财产关系约束、组织关系约 束和市场约束
2.高层管理者的约束机制
我国高层管理者约束机制设计
▪ 公司内部约束机制
1.高层管理者的激励机制
我国高层管理者激励现状
▪ 收入结构主要是固定薪酬附加灰色的职位消费和 隐性收入
▪ 报酬水平偏低 ▪ 成员之间报酬水平悬殊 ▪ 报酬的确定与成员的经营绩效关系不大 ▪ 报酬结构中长短期激励失衡 ▪ 持股比例偏低
1.高层管理者的激励机制
剖析我国59岁现象
▪ 经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有 企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反 几十年守法努力工作的常态,为自己大谋私利,侵 吞国有资产的现象。
2.高层管理者的约束机制
高层管理者约束机制建立的理论基础
▪ 现代公司理论
• 产权理论 ：作为代理人的高层管理者拥有部分控制 权的同时应拥有部分剩余索取权，否则公司高层管 理者就会利用掌握的控制权侵蚀公司的剩余财产
• 委托代理理论 ：作为委托人的所有者和作为代理人 的高层管理者追求目标的不一致和委托代理过程的 非对称信息的存在，决定所有者必须建立对高层管 理者的激励约束机制
▪ “59岁现象”都是由于某种权力或者利益的丧 失，引起心里的不平衡，产生不安、压力、恐惧 等症状，为了摆脱这些症状而采取的一些极端的， 以损坏他人利益为前提的，为自己牟利的、不正 当的、甚至不合法的行为。
▪ “59岁现象”还演变到了“新59岁现象”，即 “恋岗症”；以及年轻化，及一些较年轻的领导 干部滥用或私用手中的权力为自己牟利。
▪ 相对于18年间为国家贡献的一千多亿元的利税，作为国 企老总的褚时健，其个人薪金实在是少得可怜，他18年 的收入加奖金不过80万，这与他对国家做出的巨大贡献 严重不成比例。这也是当时有些人替褚时健鸣不平，为 其感到无比惋惜的原因所在。甚至有人认为，在褚时健 的问题上，是国家不合理在先，褚时健不合法在后。这 一观点虽然有些偏激，却道出了国企经营管理者薪金制 度的缺陷。
▪ 权变激励理论
• 最终的目的在于提出与具体情况适宜的组织设计和管 理激励，它否认存在普遍适应于所有环境的管理制度
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制的主要内容
激
励
1.高层管理者的激励机制
高层管理者激励机制设计的影响因素
▪ 企业规模 ▪ 行业竞争度 ▪ 市场标准 ▪ 经验与教育程度 ▪ 公司业绩 ▪ 政治法律环境
▪ 根据有关部门调查的数据显示，当时，国有企业领导平 均年收入低于两万元的占总数的62%。一份对中央直属 40家大型企业所做的调查表明，这些大型国企内部高级 管理人员的工资水平也非常低。4家在港企业的老总平均 收入40多万元，最多的63万元。内地36家企业的老总平 均年收入只有6万多元，其中最高的年薪21万元；最低的 只有1.2万元。中国一汽集团的一名领导成员，1999年工 资总额只有32万元。与职工收入相对比，最大的差距是6 倍，最小的差距只有1.3倍。
• 非对称信息理论 ：信息的不对称加大了代理成本， 委托人必须设计有效的激励约束机制，使代理人行 为符合委托人目标，降低代理成本。束机制建立的理论基础
▪ 公司监督机制原理 • 股东、董事和经理形成双重委托代理关系 • 公司内部权力分立，形成二次分工 • 设计监督机制以制衡各方权力 • 通过权力制衡和监督协调各方利益
3.高层管理者的股票期权制
股票期权的涵义
▪ 经理股票期权（Executive Stock Option，简称 ESO）源于美国20世纪70年代公司最富有成效的 激励制度，是从员工持股计划中分离出来的，在 国外取得了很大的成功。
▪ ESO作为金融衍生工具，是指买卖双方按约定的 价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股 票的权利，也是公司股东（或董事会）给予高级 管理人员的一种权利。