雀巢开创跨国并购史

四、并购成功分析
（1）实现企业的战略性调整 雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。 二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现 面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领 域的。 自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这 些产业的利润率都非常可观. 些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去 了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然 大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了 这种特定的需要。
二、并购状况
1、发展及并购史 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展 的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 购买兼并其他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 行业之外有史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 （Perrier）。 Perrier）。 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
2、并购原则 雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有 市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追 求最大化的利润而影响集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获 得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对 收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀 巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收 购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强 并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内， 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的 对象。
三、并购带给雀巢什么
（1）产品的多元化 在实施产品多元化战略的过程中，并购方式 往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企 业所产生的巨额成本和无法预计的高风险， 还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份 额，以及被收购企业早已在本地市场树立的 良好口碑和大量忠实的消费者。
（2）市场份额的快速提升 雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现 使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了 一倍，确立其在食品市场的老大地位。 同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通 过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为 广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入 地渗透于欧洲市场中。
（2）注重成本效率的全球增长战略 很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡， 多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重 的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长 正是雀巢成功的重要原因之一。 收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行 收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司 带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢 收购对象的企业所必须具备的特征。
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 公司。 2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 商Delta Ice Cream。 Cream。 2006年 月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny 2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐 公司Uncle 公司Uncle Tobys snacks。 snacks。 2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 克力制造商Pierre 克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。 通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球 食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮 料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋进行的每一次收购都具有承上启下的作 用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购 有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领 域的进一步发展。 雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈 利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达 十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光， 是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力， 正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后 的丰厚回报。
3、并购管理 雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的 管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自 己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞 纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠 物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总 部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部 ——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部 要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上， 不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超 额完成了预定的任务。 雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品 统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有 4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出 口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、 澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的 权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的 平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由 雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等 则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问 题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
雀巢开创跨国 并购史
一、概况
雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 （Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》 Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年 财富》 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已 扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、 药品等。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。