逆向供应链定价分析

逆向供应链定价分析
逆向供应链定价分析

第18卷 第6期

运 筹 与 管 理Vol .18,No .62009年12月

OPERATI O NS RESE ARCH AND MANAGE ME NT SC I E NCE Dec .2009

收稿日期:2008211217

基金项目:国家自然科学基金资助项目(70571033)

作者简介:邱海永(19832),男,江苏南通人,硕士研究生,研究方向:供应链管理。

不对称信息下逆向供应链定价分析与对策

邱海永, 周晶

(南京大学工程管理学院,江苏南京210093)

摘 要:以博弈论为研究方法,对由零售商和制造商组成的逆向供应链的定价问题进行研究,通过分析在回收成本信息对称和信息不对称情况下逆向供应链中制造商和零售商的定价策略,得出了在信息不对称情况下,制造商承担更大的风险。因此制造商需要防范回收成本信息不对称带来的风险,文章进一步给出了制造商的信息甄别合同,通过合同制造商可以降低由回收成本信息不对称带来的风险。

关键词:逆向供应链;定价;stackelberg 博弈;不对称信息;信息甄别

中图分类号:F224.32 文章标识码:A 文章编号:100723221(2009)0620014205

Pr i ce D ec isi on Ana lysis and Stra tegy for Reverse

Supply Cha i n Ba sed on Gam e Theory under A sy mm etry I nfor ma ti on

Q IU Hai 2yong,Z HOU J ing

(School of M anage m ent &Eng ineering,N anjing U niversity,N anjing 210093,China )

Abstract:This paper studies the p ricing of the reverse supp ly chain composed of one retailer and one manufactur 2er based on the ga me theory .By analyzing the p ricing strategy of the retailer and the manufacturer in the reverse supp ly chain when the inf or mati on of recycling cost is sy mmetry and asy mmetry,the author concludes that the manufacturer runs more risks when the inf or mati on is asy mmetry .Theref ore the manufacturer needs t o guard a 2gainst risks ass ociated with asy mmetric inf or mati on .And this paper further gives the manufacturer ’s screening contract which reduces the manufacturer ’s risk .

Key words:reverse supp ly chain;p ricing ;stackelberg ga me;asy mmetric infor mati on;screening

0 引言

逆向供应链(reverse supp ly chain )是为了从顾客手中回收使用过的产品所必需的一系列活动,其目的是为了对回收的物品进行处置或者再利用。由于逆向供应链可以保护环境、有效利用资源并且可以增加

企业利润,树立企业良好形象,所以逆向供应链越来越受到学术界和企业界的关注

[1]目前在国外对逆向供应链的研究较多,Car ol Prahinski 等[2]根据逆向供应链的组成部分提出了十个可

以进行实证研究的建议。Frank Schult m ann 等[3]结合德国的实际,建立了德国废旧汽车回收网络,并且在

三种情况下分析了德国2015年的汽车回收状况。对于回收网络的优化模型国外研究的较多,Mortiz Fleis 2

ch mann 等[4],回顾以前文献中的涉及到的不同行业中的回收网络设计,在此基础上总结了回收网络的一

般特性,并和传统的物流网络进行比较,同时对回收网络进行了分类。Sa m ir K .Srivastava [5]提出了两阶段

优化模型。在国内对逆向供应链研究的文献并不多,姚卫新等[6]对不同形式下的闭环供应链定价和利润

进行了建模,当时其只考虑了集中决策的情况。葛静燕等[7]研究了闭环供应链下的定价策略,但是没有

考虑在信息不对称的情况下的定价策略。王玉燕等[8]对在不对称信息下的逆向供应链定价策略进行了

分析,但是没有给出解决问题的方法。

本文在文献[8]的基础上,选取不同的模型,得出了一致的结论,并进一步给出了制造商的信息甄别合同,降低了制造商的信息风险。

1 问题描述

图一是一个典型的零售商回收的逆向供应链结构。制造商委托零售商回收其生产的产品,并以一定的价格从零售商购买回收来的产品,然后对回收的产品进行再造处理,并在市场销售。这里的回收量由零售商的回收价格决定,零售商可以通过调整回收价格来调节回收数量。同时为了简化模型本文假设市场上仅存一个制造商和一个零售商,二者为独立决策者,以自己的利润最大化为目标。博弈过程如下:首先制造商在市场分析的基础上确定自己给零售商回收转移价P m ,然后零售商也根据最大化自己的利润确定

自己对顾客的回收价P r 。

图1 零售商参与回收的逆向供应链

本文中的符号和假设如下:P 为制造商再制造产品的售价(单位:元/件),是常量;c r 为制造商用回收

来的产品进行再造的单位成本(单位:元/件),常量;显然c r 0表示单位纯利润;p r 为零售商支付给顾客回收产品的单位回收价格

(单位:元/件)是零售商的决策变量;p m 为制造商支付给零售商回收产品的单位回收转移价格(单位:元/件)是制造商的决策变量;G (p r )为废旧产品的供给量(单位:件),并假设供给量只与回收价格p r 有关,G (p r )=k +hp r 且表示废旧产品的供给量是p r 的增函数,即零售商提供的回收价格越高,废旧产品的回收量也越大;k,h 为常量,且k,h >0,其中k 代表消费者的环保意识,k 越大,说明社会的环保意识越高,h 为消费者对于回收价格p r 的敏感程度;c R 为零售商的单位回收成本,包括收集、仓储、运输。如前所述回收物具有高度的不确定性,所以零售商单位回收成本也具有高度的不确定性,作为零售商的私人信息。为了研究问题的方便,将单位回收成本C R 分为高单位回收成本C RH 和低单位回收成本C RL ;πr 为零售商的利润

(单位:元);πm :制造商的利润(单位:元)。

假设制造商对所有回收产品进行加工,形成再生产品,没有废弃,因此对给定的销售价格和回收价格,有

πm =G (p r )(Δ-p m )=(k +hp r )(Δ-p m )

πr =G (p r )(p m -p r -C R )=(k +hp r )(p m -p r -C R )

其中(p m ;p r )就是分散决策下制造商和零售商的一对价格策略。

2 对称信息下Stackelberg 博弈均衡分析

本文考虑非合作决策情形,即决策双方以各自利润最大化为决策目标。依假设,制造商为主,零售商为从。显然,当制造商的回收转移价给定时,零售商确定自己的回收价以最大化自己的利润。因此在对称

(完全)信息下,制造商在确定回收转移价时,必须考虑零售商对自己的决策反应。此时零售商和制造商的目标方程分别为

max πr =(k +hp r )(p m -p r -C R )

(1)max πm =(k +hp r )(Δ-p m )

(2)利用逆向归纳法可得

51第6期 邱海永,等:不对称信息下逆向供应链定价分析与对策

p 3m =Δ+c R 2-k 2h

(3)p 3r =Δ-c R 4-3k 4h

(4)(3)、(4)式即为信息对称情况下制造商和零售商之间的Stackelberg 均衡,此时零售商和制造商的利润分别为

π3r =h 16[k h

+(Δ-c R )]2(5)π3m =h 8[k h

+(Δ-c R )]2(6)从以上的计算结果可以看出,零售商和制造商的利润都和零售商的回收成本有关,当回收成本越小时,零售商和制造商的利润越大。同时零售商和制造商的利润还和环保意识k 有关,人们的环保意识越强时,零售商和制造商的利润越大。另外,利润与回收价格敏感系数h 有关,对回收价格越敏感,利润越小。3 不对称信息下Stackelberg 博弈均衡分析

上述的均衡解是建立在制造商和零售商都知道对方的成本信息的基础上的,而在现实中要实现这一点是很困难的。为了实现自己的利润最大化,企业往往会保留自己的私有信息。因此现实中,逆向供应链定价策略问题更接近于不对称信息下的博弈过程。

逆向供应链的发展还处于起步阶段,回收具有较大的不确定性,所以可以认为零售商的回收成本C R 是零售商的私有信息,制造商对其并不了解。

在上文模型中,制造商为主,零售商为从。为了获得更多利润,零售商有谎报回收成本的动机。假设零售商的回收成本C R 只有零售商完全清楚,制造商并不完全清楚。为简化问题设零售商回收成本C R 只有两种可能:一种是c R =c RH ,且p (c R =c RH )=θ,(0<θ<1);另一种是c R =c RL ,且p (c R =c RL )=1-θ,c RH >c RL ,且c RH ≥c R ≥c RL ,进一步假设双方也清楚它们在信息方面的差异,而制造商在做决策时也会考虑到零售商的行为可能性。与对称信息下的Stackelberg 博弈分析类似,只是制造商的目标是自己的期望收益最大,分析计算可得不对称信息下的Stackelberg 博弈结果如下

p 33m =12[Δ+θc RH +(1-θ)c RL ]-k 2h

(7)p 33r =14[Δ+θc RH +(1-θ)c RL -2c R ]-3k 4h

(8)π33r =116h

{k +h [Δ+θc RH +(1-θ)c RL -2c R ]}2(9)π33m =18h

{k +h [Δ+θc RH +(1-θ)c RL -2c R ]}{k +h [Δ-θc RL -(1-θ)c R l ]}(10)从结果中可以看到,在不对称信息下,当零售商的回收成本是高成本c RH (即式(3)~(6)中c R =c RH )

时,有:p 3m >p 33m ,p 3r >p 33r ,π3r >π33r ,π3m >π33m ,即当零售商的回收成本是高成本时,零售商愿意与制造商分享回收成本私人信息,可以增加零售商的利润;而当零售商的回收成本是低成本c RL (即式(3)~(6)中

c R =c RL )时,有:p 3m

π33m ,即当零售商的回收成本是低成本时,零售商不愿

意与制造商分享回收成本私人信息,零售商可以通过隐藏自己的回收成本信息提高利润。所以在信息不对称条件下,零售商可以通过分享和隐藏回收成本来增加自己的利润,当回收成本较高时,分享回收成本信息;当回收成本较低时,隐藏回收成本信息;而处于信息劣势的制造商承担了更大的风险。

4 制造商的信息甄别合同

在第3部分中得到,在零售商回收成本较低时,零售商会隐藏其私有信息,制造商承担更大的风险。同时在第2部分得到,在信息对称时,回收成本较低时制造商和零售商的利润都会较高。所以在信息对称时,零售商和制造商都有动机来降低回收成本。

61运 筹 与 管 理 2009年第18卷

零售商的回收成本主要是由在回收过程中的收集、仓储、运输等过程发生的成本,回收成本具有较大的不确定性,主要有以下原因:回收物品具有延时性,所以产品在售出后什么时候才适合回收无法确定,回收时间的不确定性,增加了零售商回收活动安排的难度;商品在生命周期结束后到底有多少可以回收无法确定导致了回收数量的不确定,进而导致零售商对回收规模安排的困难;另外,有些产品回收物本身具有较大的体积或较大的质量,而回收的有效物只占其中的一部分,所以回收前需要适当的预处理,由于零售商对产品特性的不了解导致了预处理成本具有较大的不确定性。

零售商在对产品的回收时间、回收数量、回收预处理上的不确定都导致了回收成本的高度不确定,进而导致回收成本的增加。由于制造商对自己产品的了解程度优于零售商对产品的了解程度,所以如果制造商参与回收过程可以降低回收成本的不确定性,进而降低回收成本。

这样零售商可以通过合同来降低自己的风险,具体合同如下:制造商可以给零售商提供合同,是否选择制造商提供技术支持,假设接受技术可以支持降低回收成本,使高成本转化为低成本,如果接受合作零售商向制造商支付w 的技术费,制造商向零售商提供技术支持也要花费成本c 。

显然零售商是低成本时是不会接受合同的,当零售商是高成本时,若接受合同,此时有

πm =(k +hp r )(Δ-p m )+w -c (11)πr =(k +hp r )(p m -p r -C RL )-w (12)

由Stackelberg 博弈可得

π333m =h 8[k h +(Δ-c RL )]2+w -c (13)

π333r =h 16[k h

+(Δ-c RL )]2-w (14)要使得制造商和零售商签订这合同,制造商和零售商都应在合同中得到收益,即应满足在零售商高回收成本时签合同的收益大于不签合同的收益

h 8[

k h +(Δ-c RL )]2+w -c ≥h 8[k h +(Δ-c RH )]2(15)h 16

[k h +(Δ-c RL )]2-w ≥h 16[k h +(Δ-c RH )]2(16)由(15)(16)式可得

h 8[2k h +2Δ-c RH -c RL ](c RL -c RH )+c ≤w ≤h 16[2k h

+2Δ-c RH -c RL ](c RH -c R l )(17)由于技术费是有制造商确定的,而制造商希望技术费越高越好,所以制造商确定的技术费为

w 3h 16[2k h

+2Δ-c RH -c RL ](c RH -c R l )(18)可以得到如下均衡:

制造商给出最优技术费w 3h 16[2k h

+2Δ-c RH -c RL ](c RH -c R l )低成本零售商不接受合同

p 3m =Δ+c RL 2-k 2h , p 3r =Δ-c RL 4-3k 4h , π3m =h 8[k h +(Δ-c RL )]2, π3r =h 16[k h

+(Δ-c RL )]2高成本零售商接受合同

p 3m =Δ+c RL 2-k 2h , p 3r =Δ-c RL 4-3k 4h , π333m =h 8[k h +(Δ-c RL )]2+w 3-c, π333r =h 16[k h

+(Δ-c RL )]2-w 3所以,制造商可以通过上述合同,依据零售商是否接受合同,来判断零售商的类型,从而降低了信息不对称带来的风险。

5 结论

本文对不对称信息下的逆向供应链的定价策略问题进行了博弈分析,得出:在不对称信息下,处于信息劣势的制造商承担了更大的风险。进而给出了制造商的信息甄别合同,通过合同制造商可以了解零售

7

1第6期 邱海永,等:不对称信息下逆向供应链定价分析与对策

81运 筹 与 管 理 2009年第18卷

商的真实信息,降低了自己的风险。值得注意的是,本文仅考虑了回收成本只有高成本和低成本两种离散情况,并且只简单的考虑制造商提供技术支持后将高成本降低为低成本,没有考虑更复杂的情况。

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(上接第13页)

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案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产的产品或提供的服务,规模,地位等 b.案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析?解决什么样的问题? W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本。 ②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应。 ⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划,减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦.运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆的线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】b.结合具体的分析工具,需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A.宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力,包括:企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营,如企业的采购预算,配送能力,库存水平。

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企业供应链管理存在的问题与对策

企业供应链管理存在的问题与对策 专业 姓名 学号: 教师 2015年 4月 10 日 摘要 改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大,供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义,通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析,分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因,并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。 关键词:企业,供应链管理,问题,对策

目录 一、供应链及供应链管理的含义 4 (一)供应链的含义 4 (二)供应链管理的含义5 二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 5 (一)我国企业供应链的现状分析 5 (二)我国企业供应链管理中的问题 6 1.产品不规范标准化程度低 6 2.各企业间未形成战略伙伴关系7 3.信息不能及时掌握决策失误增多 7 4.管理模式不科学 7 5.供应链的响应速度慢7 6.供应链的设计不合理7 三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策8 (一)树立真正的供应链管理意识 8 (二)寻求建立战略合作伙伴关系 8 (三)加强供应链中成员企业之间的信任和合作,建立、健全中国信用体系 8 (四)重建企业的业务流程和组织结构8 (五)实施绿色供应链管理 9 (六)供应链的风险控制9 结论10

参考文献11

企业供应链管理存在的问题与对策 企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理,该公司在整个供应链中处于主导者地位,拥有主导权,如,沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中,必须明晰主导者的主导权是什么,以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清,不仅无助于计划、设计的指定与实施,而且,也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理,不仅考虑与供应链上其他成员合作,也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。 一、供应链及供应链管理的含义 (一)供应链的含义 供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应链”。 “供应链”的定义为:“围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以,一条完整的供应链应该包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。

供应链管理案例分析[1]报告

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为2 5%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的: ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

供应链管理存在的问题及对策

供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过库存管理改善客户服务,提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时,考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态,确定适当的服务水平。目前,供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容: (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标,各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享,供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等,都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应,必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前,许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的,使短期生产计划实施困难。因此,应建立高效的信息传递系统,有效传递供应链库存管理信息,提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类,一类是出于生产运作需要建立的一般库存,另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时,无

法顾及不确定因素的影响,如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等,都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响,是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任,就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任,是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此,需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比,建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高,毛利率较高。但是,供应链库存的复杂性常常被忽略,使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时,在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理: 首先,必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上,实现供应链各成员企业间的库存管理合作,需要对各种直接或间接影响因素进行分析,如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基

关于闭环供应链设计研究综述

文献综述 课程名称物流学 班级与班级代码09物流2班 专业物流管理 指导教师:林勋亮 姓名(学号):陈健辉(09250191204) 刘伟俊(09250190330) 姚文川(09250190260) 提交日期:2011 年12 月30 日 广东商学院教务处制

题目:关于闭环供应链设计原则的研究综述 目录 一、引言 (1) 二、闭环供应链的结构体系 (1) 三、闭环供应链设计原则的国内外研究现状综述 (2) 四、闭环供应链设计原则的研究评述 (8) 五、闭环供应链设计原则的研究展望………………………………………… 六、总结………………………………………………………………………… 七、参考文献……………………………………………………………………

关于闭环供应链设计原则的研究综述 陈健辉,刘伟俊,姚文川 (广东商学院工商管理学院,广东广州) 摘要:闭环供应链设计是实施闭环供应链管理的关键所在,本文就闭环供应链的设计原则,在分析国内外有关闭环供应链设计原则的研究现状及进展文献的基础上,着重在姚卫新提出的八个闭环供应链独有的设计原则的基础上,对闭环供应链设计原则进行研究综述。 关键词:闭环供应链;设计原则;可持续发展 一、引言 闭环供应链(Closed Loop Supply Chains,简称CLSC)是2003年提出的新物流概念,其产生最初源于环境的持续恶化、资源短缺和法律法规的限制等多重压力。CLSC是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环,包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。传统的供应链往往以经济效益为中心,是以降低成本、提高竞争力为目的的,缺乏对可持续发展的必要认识,是一种物质单向流动的线性结构,在生产中需要消耗大量的资源求得增长,消费后系统的废弃物又使生态环境恶化。而CLSC是在传统供应链的基础上新增回收、检测/筛选、再处理、再配送或报废处理等一系列作业环节和相关网络,旨在对物料的流动进行封闭处理,减少污染排放和剩余废物,同时以较低的成本为顾客提供服务。因此闭环供应链除了传统供应链的内容,还对可持续发展具有重要意义,所以传统的供应链设计原则也适用于闭环供应链。闭环物流在企业中的应用越来越多,市场需求不断增大,成为物流与供应链管理的一个新的发展趋势。 二、闭环供应链的结构体系 郑晓静(2007)1根据闭环供应链的内涵及特点能够建立了一种闭环供应链的总体结构,它包括逆向供应链技术基础、参与成员、研究内容和目标。如图:

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

供应链管理存在的问题及思考

供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日

中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(SupplyChain)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日

过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日

基于博弈论的闭环供应链差别定价策略分析

1引言 据有关专家预测,到2010年城镇载用车数量将突破5000万辆(其中轿车约为2700万辆占54%),按报废年限为10年 计,每年需处理的报废汽车约为270万辆(轿车)[1] 。既然汽车以年产百万辆以上的速度生产出来,那么在使用生命周期过后,就必须以同样或稍低一点的速度,让它该处理的处理掉,该再生的重新获得新生。报废汽车回收是我国重要的再生资源,同时也是朝阳产业。对于汽车制造商来说,要想实现高效率、低成本的逆向回收,就必须要对整个相关链条进行综合管理,如何尽快和国际接轨,真正走上可持续发展的道路,迫切需要实行一种超越传统的管理方式来实现对整个链条的管理,而闭环供应链管理以其全新视角为汽车制造业指明了方向。 目前已有一些对闭环供应链的定量研究,姚卫新[2]和陆忠平[3]分别对不同形式下的闭环供应链定价及利润进行了建模分析。Savaskan 也从确定的线性需求出发,研究了不同回收渠道对闭环供应链中成员定价及其利润的影响[4]。但所有这些文献的基本假设都是建立在再造品和新产品无差别的基础上 的,并且只单一对供应链本身进行研究,并没有结合到具体的生产制造行业。 现实中再造品和新产品是有差别的,这种差异性不仅体现在产品的实际质量上,更多来自于顾客偏好的异质性。顾客偏好的异质性决定了产品的质量差别,并使得企业可以为不同质量水平的产品设定不同的价格,从而满足不同类型顾客的需求。 因此,本文旨在应用博弈论来研究汽车制造业某一制造商和某一零售商构成的闭环供应链系统,研究此闭环供应链系统中新产品与再造品差别定价时的产品定价策略及协调机制。 2问题、假设与模型 废旧汽车上拆下来的零部件和材料对很多行业都有价值,经过简单整理和翻新后可以再使用或者再销售,本文主要考虑废旧汽车零部件重新加工成整车的情况。 为了不失闭环供应链的共性同时又可以简化研究模型,该模型讨论基于单一制造商和单一零售商构成的汽车制造业 基于博弈论的闭环供应链差别定价策略分析 胡胜楠1,徐双应1,刘玉清2 (1.长安大学汽车学院,陕西西安710061); 2.黄河机电有限公司运输处,陕西西安710043) [摘 要]对某一汽车制造商和某一汽车零售商构成的闭环供应链系统新产品与再造品的价格有差异时进行了研究,应用博弈 理论对此汽车闭环供应链系统的定价策略进行了分析,分别得出非合作博弈的均衡解和合作博弈的均衡解,进一步对各种定价策略的效率进行了分析,给出了便于实际操作的协调方法。 [关键词]闭环供应链;博弈论;价格差异;协调;定价[中图分类号]F274;F224.32 [文献标识码]A [文章编号]1005-152X (2009)06-0077-03 Analysis on Different Pricing Policy of Closed-loop Supply Chain Based on Game theory HU Sheng-nan 1,XU Shuang-ying 1,LIU Yu-qing 2 (1.School of Automobile,Chang'an University,Xi'an 710061; 2.Division of Transportation,Yellow River Mech-electric Co.Ltd,Xi'an 710043,China) Abstract:The paper studies the price differences of a new product and reused product in a closed-loop supply chain system constituted by a certain automobile manufacturer and a certain automobile retailer,analyzes the pricing policy of the automobile closed-loop supply chain system with Game theory,obtains respectively a non-cooperative game equilibrium solution and a cooperative game equilibrium solution,ana-lyzes the efficiencies of each pricing policy and provides a workable coordinating method. Keywords:closed-loop supply chain;game theory;price difference;coordination;pricing [收稿日期]2009-02-23 [作者简介]胡胜楠 (1984-),女,内蒙古呼伦贝尔市人,长安大学汽车学院硕士研究生,研究方向:供应链管理。胡胜楠,等:基于博弈论的闭环供应链差别定价策略分析技术与方法 doi:10.3969/j.issn.1005-152X.2009.06.025

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论:从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题? 参考答案: 如何有效地提高服务水平和降低库存;各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见;不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;提前期长,导致预测难度大,安全库存多;许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习: 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵? 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准? 参考答案: 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来,通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说, 它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论:英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的? 参考答案:

【案例分析】 思考与练习: 1.惠普公司为什么要对供应链进行重新设计? 参考答案: 随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。 2.惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同? 参考答案: 原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链:在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论:请基于沃尔玛与其供应商关系的变化,谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

基于博弈论的闭环供应链定价模型分析

第40卷第2期2008年4月 南 京 航 空 航 天 大 学 学 报Jou rnal of N an jing U n iversity of A eronau tics &A stronau tics V o l .40N o.2  A p r .2008基于博弈论的闭环供应链定价模型分析 王玉燕1 李帮义1 申 亮2 (1.南京航空航天大学经济管理学院,南京,210016;2.山东经济学院财政金融学院,济南,250014) 摘要:构建了基于第三方回收模式的闭环供应链定价模型,运用博弈理论分析该系统最优定价策略。研究表明:制造商与零售商、制造商与第三方回收商分别构成了Stackelberg 博弈关系,制造商只有在决策时必须分别考虑零售商、第三方回收商对自己决策的反应,才能实现自身利益最大化,反之,零售商、第三方回收商也要考虑制造商的决策才能实现自身利益的最大化。此外,该文还分析了模型结构对利润的影响。这些结果证实了闭环供应链的理论基础。 关键词:供应链;博弈论;制造商;定价策略 中图分类号:F 273;O 21 文献标识码:A 文章编号:100522615(2008)022*******  基金项目:江苏省研究生科技创新基金(X M 062142)资助项目。 收稿日期:2006207206;修订日期:2006212211  作者简介:王玉燕,女,博士研究生,1978年11月生;李帮义(联系人),男,教授,博士生导师,E 2m ail :libangyi @https://www.360docs.net/doc/0416413345.html, 。 Ana lysis on Pr ice D ec ision of Closed -L oop Supply Cha i n Ba sed on Gam e Theory W ang Y uy an 1 ,L i B angy i 1 ,S hen L iang 2 (1.Co llege of Econom ics and M anagem ent ,N anjing U niversity of A eronautics &A stronautics ,N anjing ,210016,Ch ina ; 2.F inance Institute of Shandong Econom ic U niversity ,J inan ,250014,Ch ina ) Abstract :T he clo sed 2loop supp ly chain (CL SC )p ricing m odel is con structed based on the th ird 2party take 2back m odel .T h is system is m o st superi o r fixed p rice strategy th rough gam b ling theo ry analysis .T he research indicates that m anufactu rers and retailers ,m anufactu rers and the th ird p arty take 2back bu siness con stitu te the Stackelberg gam b ling relati on s ,separately .M anufactu rers can realize their ow n benefit m ax i m izati on on ly w hen they con sider sep arately retailers and the th ird party take 2back bu siness respon se to their decisi on 2m ak ing .O ther w ise ,retailers and the th ird p arty take 2back bu siness also need to con sider m anufactu rer ’s decisi on 2m ak ing ,and they can realize their ow n benefit m ax i m izati on .In additi on ,th is p ap er also analyzes the m odel structu re fo r affecting the p rofit .R esu lts con summ ate the rati onale of CL SC . Key words :supp ly chain s ;gam e theo ry ;m anufactu rer ;p ricing decisi on 引 言 闭环供应链是在传统的“正向”供应链上加入逆向反馈过程(即逆向供应链[1])而形成的一个完整的供应链体系(C lo sed 2loop supp ly chain , CL SC [2] )。通过产品的正向交付与逆向回收再利用,闭环供应链使“资源—生产—消费—废弃”的开环过程变成了“资源—生产—消费—再生资源”的 闭环反馈式循环过程,把经济活动对自然环境的影 响程度降低到尽可能小,减少了资源的消耗,降低了产品和服务的成本。 目前,一些学者对CL SC 进行了初步研究。 Gu ide ,Sam ee 探讨了CL SC 的实施方案[324] ; Su rendra 研究了CL SC 实施中的关键问题[5] ;D i m itri o s 借助计算机构建了CL SC 的仿真模型[6] ; 许志端从多方面分析了委托第三方回收商回收具有

战略供应链管理的五个策略

计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版 应用构建 供应链是企业的一项极具价值的资产,管理得恰当,可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业,如戴尔、沃尔玛等,正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。 战略供应链管理的五个策略 郭宇峰整理 如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期,或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革,就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则,迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器,他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法,通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制,一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家,个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此,沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货,这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率,沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺,使之成为世界上最大的零售商。 作为供应链管理的一部分,战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇,其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效,需要考虑五个方面的策略,分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前,大多数公司很少正式地描述这些策略,而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而,公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体,最重要的,应视之为一种战略资产。 运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配,或是上述方式的组合?是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产,还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户?这些都是关键的决策,因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。 库存生产(Make to Stock)是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本,而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 按单生产(Make to Order)更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产,这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 按单装配(Configure to Order)是一种混合策略。在这种策略下,从总体层面看,先完成产品的各个组成部分,在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成

沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛(中国)供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看,首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展,Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家,年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语:天天平价,始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义,最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中,沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入,而是将其视为利润中心,采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求,从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日,这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后,其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天,沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月,沃尔玛在中国开了6家购物广场,但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初,沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前,沃尔玛(中国)仅有2叨多名员工,到2005年沃尔玛(中国)己有员工322.6万人,到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前,国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日,中国承诺全面开放零售业,而且取消了对股权方面的限制,此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张,中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初,麦德龙宣布在未来的三五年里,将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日,法国零售商家乐福在中国开设了71家分店;家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店,重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中,

供应链管理——案例分析

案例分析一: Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名:韩晴立学号:2009414124 在本案例中,美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢? 我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址,就此具体情况,我们要考虑以下因素: 1.自然环境和基础设施情况,主要看有没有便利的交通条件,如有 大河大江或者临海,有优良的港口,有方便的水路运输条件等; 2.投资环境,即政治环境和经营环境,包括投资优惠、政局稳定等 因素; 3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率,人 员雇佣、管理等的投入等; 4.投资资金的多寡,即总成本的核算; 5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在; 6.汇率的兑换比率和稳定性; 7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等; 8.先前在该地建厂的经验; 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂,

存在什么优劣势。 首先,我们看一下如果在马来西亚建厂,将有以下情况: 1.产品的产量高、质量好; 2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得,且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高,所以成 本较高; 其次,我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况: 1.印度尼西亚的货币贬值; 2.劳动就业率低,人口较多,劳动力成本低,所以适合需要 大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低,而且 其通过管理被改善的可能性低; 3.已在该国建立一家玩具厂,有相应的较为成功的经验; 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植; 5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗。 最后,我们分析一下在中国建厂的情况: 1.中国市场本来就是一个巨大的市场,而且其潜力巨大; 2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施,并且给予分 销许可; 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升; 4.如果中断在中国建厂的协议,不仅失去分销许可,还要支 付高额赔偿;

供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心 过程

供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式,需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司,管理经验证明,没有首先执行正确的商业过程,他们就不可能使生产流程达到最优化,有少数专家认为,在商业生产过程中运用供应链管理时,工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理,涉及八大核心过程。这八个过程是:(1)客户关系管理、(2)客户服务管理、(3)需求管理、(4)订单完成、(5)制造流程管理、(6)供应商关系管理、(7)产品的开发和产品商业化、(8)回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤,管理者能辨认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类,并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系,为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序,这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性,减少波动。一个优良的需求管理系统,使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性,并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令,它还包括定义客户需求,设计网络,在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公

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