工业企业新产品开发供应链管理研究(5)——新产品开发供应链营销管理分析
新产品开发的重要性及其意义分析

新产品开发的重要性及其意义分析1. 引言新产品开发是一个组织成功的关键因素。
在竞争激烈的市场环境下,不断推出新产品是企业保持竞争优势和满足消费者需求的重要途径。
本文将深入探讨新产品开发的重要性及其意义,并分享个人对该主题的观点和理解。
2. 新产品开发的重要性2.1 打开市场机会新产品开发为企业提供了机会进入新市场,探索新领域,实现增长。
通过不断创新和推陈出新,企业能够满足不断变化的消费者需求,并开发出更有竞争力的产品。
新产品的推出可以帮助企业实现市场份额的增长,并赢得更多的消费者信任和忠诚度。
2.2 提高企业竞争力在快速变化的商业环境下,企业需要不断创新以保持竞争优势。
新产品开发可以帮助企业更好地适应市场变化,在竞争中处于领先地位。
通过不断推出创新产品,企业能够赢得消费者的关注,并在激烈的竞争中脱颖而出。
2.3 满足消费者需求市场需求的不断变化使得企业需要通过新产品开发来满足消费者的需求。
通过不断的研发和创新,企业可以开发出更符合消费者期望和需求的产品,并提供更好的解决方案。
这不仅有助于企业保持现有客户,还能够吸引新客户并建立良好的口碑。
3. 新产品开发的意义3.1 创新的驱动力新产品开发是创新的源泉,对企业的长期发展至关重要。
通过新产品的不断推出,企业能够不断挖掘潜在的创新机会,发现新的商业模式,并实现业务的持续增长。
新产品开发的过程促使企业保持创新思维和敏捷性,成为市场的引领者。
3.2 培养组织学习能力新产品开发不仅仅是产品的研发过程,更是一个组织学习和知识积累的过程。
通过新产品开发,企业能够不断积累技术、市场和业务方面的经验和知识,并将其应用于下一轮的创新和开发。
这样的学习过程能够帮助企业构建核心竞争力和可持续发展能力。
3.3 推动行业发展新产品的推出不仅对企业自身有益,也对整个行业和社会具有重要意义。
通过引入新的技术、产品和服务,企业可以推动整个行业的创新和发展。
这样的推动作用不仅对企业自身带来好处,也促进了整个经济的繁荣和进步。
新产品开发市场调研分析

新产品开发市场调研分析一、市场调研的重要性市场调研是新产品开发的首要步骤,通过调研可以了解市场需求、竞争情况和潜在消费者的偏好。
这样可以帮助企业准确把握市场趋势,避免盲目开发,降低市场风险。
二、目标市场的确定在开展市场调研前,需要明确产品的目标市场。
通过分析人口结构、消费能力等因素,确定目标市场的规模和特征,从而有针对性地开展调研工作。
三、行业与竞争分析调研过程中,要对所属行业进行细致分析。
了解行业发展趋势、主要竞争对手、市场份额等信息,以及竞争对手的产品特点和市场表现。
这有助于企业在产品开发中找到合理的定位和差异化竞争优势。
四、需求调研针对目标市场,进行细致的需求调研。
通过问卷调查、访谈等方式,了解潜在消费者的需求和偏好,包括产品功能、外观设计、价格等方面的要求,以及消费者对现有产品的评价和不足之处。
五、技术可行性分析在市场调研的同时,要进行技术可行性分析。
了解当前市场的技术水平和发展趋势,以确保产品的技术含量符合市场需求。
同时,也要考虑到企业自身的技术实力和资源限制,确保产品的可研制性。
六、供应链调研供应链调研是新产品开发中不可忽视的环节。
通过了解原材料供应商、生产工艺、生产周期、渠道商等环节的情况,有助于企业掌握整个供应链的成本和风险因素。
七、价格与定价策略市场调研还需要对产品的价格做出评估和定价策略的制定。
分析目标市场的消费能力、竞争对手的价格水平等因素,确定产品的合理定价,同时也要考虑到企业自身的生产成本和利润要求。
八、渠道研究在市场调研中,还需要对产品的销售渠道进行研究。
通过了解目标市场的销售渠道结构和主要渠道商的情况,制定合适的渠道销售策略,确保新产品能够迅速进入市场。
九、营销活动策划市场调研的最终目的是为了制定有效的营销策略。
通过分析消费者需求和市场环境,制定合适的宣传推广方案、促销活动等,提升产品的市场影响力。
十、总结市场调研是新产品开发过程中至关重要的步骤。
通过调研,可以全面了解市场需求、竞争情况和潜在消费者的要求,为产品的开发和推广提供有力支撑。
新产品开发难题分析及创新解决方案

新产品开发难题分析及创新解决方案引言本文旨在针对新产品开发过程中的难题进行分析,并提供一些创新的解决方案。
新产品开发是企业创新的重要环节,但也常常会面临各种挑战。
通过深入剖析这些难题,并提出创新的解决方案,有助于企业更好地应对市场需求,提高新产品的开发效率和成功率。
难题分析1.市场需求不确定性新产品开发的第一个挑战是市场需求的不确定性。
市场需求的变化和不确定性使得企业在开发新产品时很难准确地预测用户的真正需求。
这可能导致产品开发过程中的调整和修改,增加了开发时间和成本。
2.技术难题在新产品开发过程中,技术难题也是一大挑战。
新技术的引入和应用常常需要企业投入大量的资源。
而且,技术的发展速度非常快,企业必须跟上技术的步伐才能保持竞争力。
3.团队合作问题成功的新产品开发离不开团队的合作和协作。
然而,在实际操作中,团队成员之间的合作问题经常出现。
沟通不畅、意见不合一直是团队合作中常见的问题,可能会导致项目进度延误。
创新解决方案1.市场需求调研与用户反馈为了解决市场需求不确定性的问题,企业可以加强市场调研和用户反馈的机制。
通过对市场和用户需求的深入了解,可以为新产品的开发提供更准确可靠的数据支持,从而减少开发过程中的调整和修改。
2.技术研发与合作针对技术难题,企业可以积极开展技术研发和合作。
与研究机构、高校和专业人士的合作可以帮助企业获得更先进的技术支持和解决方案,提高新产品开发的技术水平和效率。
3.团队协作与沟通为了提升团队合作效率,企业可以加强团队协作和沟通的能力。
引入协作工具和项目管理方法可以提高团队成员之间的沟通效率,营造良好的团队氛围,并及时解决合作中出现的问题。
结论新产品开发过程中的难题是不可避免的,但通过合理的分析和创新的解决方案,企业可以更好地应对这些难题。
深入了解市场需求、加强技术研发和合作、提升团队协作能力,可以帮助企业顺利开发出具有竞争力的新产品。
供应链管理总结

1、供应链与供应链管理供应链3个阶段:第1阶段:供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段:开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段:更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源:推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链:集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链:集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链:生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链:为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链:介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链:基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链:基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能:有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统:零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征:顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统:零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标:根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域:采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配:指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点:理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能:能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能:能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素:产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计:供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定:供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成:供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调:供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品:提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法:承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括:物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt :第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略:强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中:预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准:信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系:战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素:合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点:更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素:市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性:供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式:“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约:指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数:决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期:有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式:价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约:θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性;供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍:指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍:1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍:发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍:1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法:使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求:制造商主要绩效:质量次要绩效:种类地区分校主要绩效:价格、种类次要绩效:送货当地分校主要绩效:送货、服务次要绩效:种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价:可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节:第1层流程:计划、采购、生产、发运、退货第2层流程:计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来:财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率+客户满意=财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构:最高层:目标层中间层:评判层和指标层最底层:方案层供应链风险存在的客观性:供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性:客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式:集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具:1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素:风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性:当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险:最严重的风险B类风险:中等程度风险C类风险:低程度风险失效模式与影响分析:探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制:事先控制主动控制/前馈控制:事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制:密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制:追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同:1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括:物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤:1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass:通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法:局限于事后成本反映作业成本法:局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法:保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标:适时适量:既要保证供应,又使成本最小保证质量:保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省:是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有:成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同:企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同:各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别:通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书:用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同:从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略:买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略:制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法:选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商:用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期:从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期:用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期:从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成:某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期:1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次:提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产:按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型:根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次:根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的:保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段:1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较:延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟:为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟:通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟:根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键:平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式:规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别:0级:生产者消费者1级:生产者零售商消费者2级:生产者批发商代理商零售商消费者3级:生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略:供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略:以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标:中高收入者时间成本连锁经营的类型:直营连锁:连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营:授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁:连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容:互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。
新产品开发分析报告:提升新产品研发效率和品质

一、背景介绍随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化,企业需要不断推出新产品以满足市场需求,提升品牌影响力和市场份额。
然而,新产品开发过程中常常遇到研发效率低下和品质不稳定等问题,极大地影响了企业的市场竞争力。
本报告旨在分析新产品开发过程中存在的问题,并提出有效的解决方案,提升新产品研发效率和品质。
二、新产品开发过程中存在的问题1. 研发效率低下:新产品研发过程中常常面临研发周期长、成本高、人力投入多等问题,影响了产品的及时上市和竞争优势。
2. 品质不稳定:由于研发流程中的各种环节可能出现失误,如材料选择不当、生产工艺不完善等,导致新产品品质不稳定,无法满足消费者需求。
三、提升新产品研发效率和品质的解决方案1. 引入创新技术:利用先进的科技手段来提高产品设计和生产效率,如计算机辅助设计、虚拟样机制造等技术,缩短产品开发周期和降低成本。
2. 加强团队协作:建立高效的研发团队,加强成员之间的沟通和协作,避免因为信息不完整或沟通不畅而导致的误差和重复工作,提升研发效率。
3. 优化流程管理:建立完善的新产品开发流程管理体系,规范各个环节的工作流程,减少不必要的重复工作和时间浪费,提高研发效率和品质。
4. 加强供应链管理:与供应商建立长期稳定的合作关系,共同推进产品研发和生产,提高供应链效率和品质稳定性。
5. 增强产品测试和验证能力:建立专业的测试和验证机制,对新产品进行全方位的测试和验证,以确保产品品质满足市场需求,并及时反馈问题,促进不断改进和优化。
四、结论与建议新产品研发是企业发展的必经之路,但其过程中面临的困难和挑战也必须得到重视。
通过引入创新技术、加强团队协作、优化流程管理、加强供应链管理和增强产品测试和验证能力等措施,可以有效地提升新产品研发效率和品质。
此外,企业还应建立完善的市场调研机制,了解消费者需求和市场趋势,为新产品开发提供有益的参考和指导。
总之,只有不断创新和优化,才能在市场竞争中取得成功。
供应链管理调研报告体会三篇(最新)

【工作心得体会】在全球经济全球化的大趋势下,企业环境发生了巨大变化,市场的复杂性和不确定性因素增加,用户需求水平的升级和需求结构多样化,产品的生命周期越来越短,竞争越来越激烈。
如何在市场中取得竞争优势,快速回应市场环境的变化,有效提供客户满意的产品和服务,成为企业生存和发展面临的重要问题。
这个问题客观地要求企业必须从传统的产品驱动向新的客户驱动管理模式转变。
供应链管理是实现这种变化的最有效模式,体现了计划传递的最大效率和优化过程,是目前企业关注的管理理论和方法。
汽车工业是国民经济的支柱产业,是当今世界衡量国家发展水平的重要标志。
据统计,汽车国际贸易额已占世界国际贸易总额的12%-15%,仅次于旅游、石油,排名第三。
随着后WTO时代的到来,我国汽车产业向世界提出了更紧迫的时间表和更高的要求。
目前,中国民族汽车工业面临着非常严峻的形势,如果不将各企业的核心资源有机地结合起来,建立适合中国国情的供应链网络结构,实现优势互补、资源和新技术(知识)共享、降低成本,更有效地参与国际竞争,就有被淘汰的危险。
一、我国汽车行业供应链管理现状。
在分析中国汽车供应链管理的现状之前,我们需要了解供应链联盟的背景。
首先要明确供应链的概念。
像所有新事物一样,人们对供应链的认识也经历了从浅到深的过程。
最初,供应链仅被视为企业内部的物流过程,主要是材料采购、库存、生产和流通各部门的功能协调问题,最终目的是优化企业内部的业务流程,降低物流成本,提高经营效率。
基于这种认识,早期供应链只被视为物流企业自身的运营模式。
此后,随着产业环境的变化和企业之间协调重要性的提高,人们逐渐将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间,供应商被纳入供应链的范畴。
现阶段阶段,人们主要从某一产品从原料到最终成品的生产全过程了解供应链。
在这种认识下,加强与供应商的全方位合作,消除供应链中的冗余成分,提高供应链的运行速度成为核心问题。
进入1990年代以来,供应链的理解发生了新的变化首先,由于需求环境的变化,原本排斥在供应链之外的终端用户消费者的地位受到前所未有的重视,因此被纳入供应链的范围。
供应链管理模式下的新产品开发

个企 业单 独进行 , 而是包 括 众 多供 应 商 的群 体
作战 , 与此 同时在 企业 内部 也不 再仅 仅 是 新产 品 开发 部 的事 , 是要组建一 个 包 括 采 购 、 而 销售 、 制 造 、 检等 多部 门参加 的 团队 。也 就 是 说必 须 质 对 新 产品开发 的流程进 行 重组 , 先要 确 定 本企 首
调研 , 品的 没 想与 概 念 形成 , 品 的 功 能 与 技 产 产
要 。其 次就要确 定需要 供 应商 给 予哪 些 协助 , 对 供 应 商进行 与 产 品 开发 相 关 的评 估 。最 后 就 要
对供应商进行选择, 将供应商集成进产品开发团 队 中是 供应链 管理 的一 个 核心 内容 。 因此 如何 选
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第 2卷 第 1 4 期
2O 2月 O 2年
武 汉理 工 大学 学 报 ’ 息 与管 理 工 程 版 信
J U N LO u I R ATO O R A Fw T(N TO M I N& u A E N N E R G ME TE G E G)
按 照团 队 的 工作 方 式 展 开 全 面台 作 在 这 种 环
虑多种因素 , 因为这些因素将直接影响产品开发
的速度 、 开发 的水 平和成 功率 。一 旦确 定 了供 应 商. 着手 与供应 商建立关 系就 变得 非 常 重要 。在
集成供应商时 , 主要考虑以下因素 :
① 产 品开发 与供应 商的相关 程 度 ; ② 供应 商参 与设计 流程 的技 术 能 力 ; ③ 供 应 商愿 意 参 加 设 计 流 程 的程 度 , 括 包 在知识 产权 和保密 问题 方 面达成 协议 的能 力 :
业 的核 心 竞 争 能 力 , 立 产 品未 来 的 方 向 和 需 确
供应商参与新产品开发对企业自主创新能力的影响机理及案例研究_.

引言现代企业的技术变革不断加速 , 技术的复杂程度和技术创新的不确定性日益增加 , 单个企业的创新能力受到巨大的挑战。
因此 , 在供应链企业中供应商管理开始受到大型技术集成的装备制造业 , 如汽车、电子、通讯 , 航空、计算机等的重视 , 越来越多的制造商开始采用供应商参与新产品开发 (Supplier Involvement in New ProductDevelopment , SINPD 的形式进行产品创新 [1]。
供应商参与新产品开发被认为是在产品开发过程中制造商集成供应商的专业技术或能力[2], 并赋予供应商适当的责任 [3], 供应商向制造商提供技术知识与创新资源并参与决策共同促进产品开发绩效的一个过程 [4]。
因此 , 以我国本土企业为对象 , 采用案例分析的方法研究 SINPD 对装备制造企业自主创新能力的影响机理具有重要的理论价值。
本研究将在理论分析基础上剖析福田汽车公司的成功案例 , 为装备制造企业提高自主创新能力提供理论依据。
供应商参与新产品开发对企业自主创新能力的影响机理及案例研究李随成 , 姜银浩(西安理工大学工商管理学院 , 西安 710054收稿日期 :2009-08-18基金项目 :国家社会科学基金项目“ 供应商参与新产品开发对装备制造企业自主创新能力的作用及对策研究”(07XJY007, 2008.1-2009.12第一作者简介 :李随成 (1962-, 男 , 河南孟县人 , 教授 , 博士生导师 , 研究方向 :企业创新管理、供应链管理。
摘要 :以知识创造、关系互动为中介变量 , 从两个关系路径探索了供应商参与新产品开发对装备制造企业自主创新能力的影响机理。
以福田汽车为案例研究对象 , 分析了其自主创新过程中供应商参与的过程及其发挥的作用 , 从实践角度进一步验证了供应商参与新产品开发与企业自主创新能力的关系机理。
关键词 :供应商参与新产品开发 ; 关系互动 ; 知识创造 ; 自主创新能力中图分类号 :F273.1文献标志码 :A文章编号 :1002-0241(201002-0053-06Case Study on the Correlation Mechanism between Supplier Involvement in NPD and the Enterprises' Self-determined Innovation CapabilityLI Suicheng, JIANG Yinhao(Schoolof Management, Xi'an University of Technology, Xi'an 710054, ChinaAbstract:Taking relationship interaction and knowledge creation as intermediary variables,the correlationmechanism between SINPD and the equipment manufacturers' self-determined innovation capability is explored from two paths. Taking Co.FOTON as a case,it analyzes the involvement process and the role of itssuppliers,and the correlation mechanism between SINPD and the enterprises' self -determined innovationcapability is further validated from the practice.Key words:supplier involvement in new product development (SINPD;relationship interaction; knowledge creation; self-determined innovation capability 53科学学与科学技术管理创新管理1供应商参与新产品开发与企业自主创新能力理论关系分析1.1SINPD 与企业自主创新能力自主创新能力从宏观到微观角度可划分为国家 (区域自主创新能力和企业 (产业自主创新能力两个层次 [5]。
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工业企业新产品开发供应链管理研究(5)――新产品开发供应链营销管理分析周林洋(合成纤维国家工程研究中心,上海,200540)研究分析新产品开发营销管理中顾客与新产品的关系,新产品的定价策略、营销渠道策略和营销策略。
关键词:新产品供应链营销在新产品开发供应链上,产品销售是一个重要的链节。
新产品开发成功与否,最终是要看企业是否通过对该链节的供应链管理,达到为顾客提供满意的新产品。
一个企业要想通过开发高技术含量的新产品来提高消费者对产品的满意程度,就必须认真考虑使消费者能从高技术含量的新产品中获取最大的价值。
这种考虑也称为产品支撑,其内容应包括新产品的定价、包装、相关资料、新产品维护和售后服务等。
优秀的产品支撑能在使消费者满意的目标中产生关键的作用,能给生产企业带来市场竞争优势,甚至是企业产生效益的一个重要来源。
产品支撑也称之为顾客支撑,是新产品开发投入市场后产生效益回报的一个主要来源,也是使顾客满意的基础。
顾客支撑无论对一般产品还是对高科技产品都是非常重要的,特别是对高科技产品就显得更为重要。
高科技产品的消费者经常把产品支撑作为是否购买该产品决策的重要因素。
有资料显示,顾客支撑在企业成功地进行新产品开发工作中发挥着重要作用:企业在新产品开发过程中,先期就重视新产品的技术支撑和售后服务,那么其成功率就可以有明显的提高,反之,就会导致新产品开发的最复杂最困难的局面。
1 新产品开发供应链营销管理内容在新产品开发供应链上,营销管理是重要的一环。
新产品的高技术含量(高性能、高功能),只有经过销售管理这一链节,其价值才能得到体现。
营销管理是企业开发的新产品与消费者、顾客之间的桥梁和信息通道,既担负着向顾客进行新产品的产品功能和性能的宣传解释责任,又肩负着及时、准确地反馈新产品市场和顾客的最新信息的任务。
因为营销管理直接与顾客接触,对顾客对新产品的信息反馈最直接、最敏感。
1.1 顾客与新产品的关系新产品在顾客中有良好声誉,是新产品真正走上市场的前提,也是企业新的利润来源。
国外有些企业把能否使顾客对新产品满意,使顾客对企业产生良好而深刻的影响,作为企业的新产品开发是否成功,企业能否持续发展的重要标志。
可以认为,新产品优异的性能和合理的价格能使顾客满意,只有使顾客满意才能促进企业发展。
因此,对于影响顾客对新产品评价的因素进行分析,具有重要的意义。
1.2 新产品定价策略为了缩短顾客对新产品的认识和认可过程,在新产品生命周期的各个不同阶段,应采取相应不同的定价策略。
特别是在新产品开发的介绍期,新产品的定价显得尤为重要。
一般企业的新产品定价可分为有专利保护的新产品定价和仿制新产品定价两大类,各有其不同的定价策略。
专利新产品的定价通常采用“市场撇脂”法和“市场渗透”法,仿制新产品的定价通常采用“组合定价”法。
1.3 新产品营销渠道策略新产品无论是最终消费产品还是生产原料产品,从生产者到顾客(用户)都有一个营销的过程。
在这一过程中,新产品通过各种渠道实现货物和所有权转移,实现市场信息的反馈。
新产品营销渠道是否选择恰当,对新产品开发效果、效率和效益产生不容忽视的影响。
1.4 新产品营销策略企业的新产品开发,无论是自主创新还是仿制创新,一般情况下在市场上都存在着竞争对手,有时甚至是非常强大的对手,竞争非常激烈。
企业要发展求生存,必须随时注意和分析竞争者的动向,掌握市场竞争的趋势,并据此以制定新产品的营销策略。
通过对竞争(对手)市场的分析,结合企业本身的实际情况,确定企业的竞争定位,制定相应的新产品营销策略。
2 影响顾客对新产品评价的关键因素普通的常识和有关专家的研究结果告诉我们,工业企业要成功地进行新产品开发,消费者、顾客对新产品的信息反馈起到很重要的作用。
因此,掌握影响顾客对新产品评价的主要因素,有利于新产品开发人员通过对新产品设计和生产的改进来提高新产品的性能、功能和质量,以满足消费者不断变化和提高的需求。
但是一般来说,在新产品开发伊始,顾客对新产品是不太熟悉甚至是根本不了解的,特别是对于从本质意义上来看是全新的新产品。
对这些新产品来说,经常还存在着许多不确定因素,如新产品生产技术的不确定性,新产品的质量和适应性的不确定性等。
新产品的开发总是由于这些不确定性而伴随着较大的风险。
表1列出了影响顾客对新产品(主要是全新的新产品)评价的关键因素。
这些与新产品特点相关的因素,新产品设计后的顾客试用阶段就会明显地表现出来。
表1 影响顾客对新产品评价的关键因素关键因素最初新产品设计考虑导致顾客对新产品评价的影响缺乏了解新产品的优点对新产品的接受障碍产品消费模式消费者不得要领担心心理影响对新产品的适应障碍“非理性因素”新产品的优点只注意新产品的次要性能(过新产品的技术性能分看重新产品不重要的特性)产品消费模式忽视新产品的重要性能使用产品相互新产品的优点由于对新产品不熟悉和使用不影响问题新产品的技术性能正确而形成的负面“经验”产品消费模式需要增加对产品了解的时间和努力对产品安全性的担心不确定性和风险性新产品的优点对新产品的接受障碍协调性新产品的优点对新产品的接受障碍新产品的技术性能对新产品持观望和怀疑产品消费模式态度审美因素新产品的优点新产品安全感的影响产品消费模式增加/降低对产品的可接受2.1 缺乏对新产品的了解当一种新产品刚面市时,企业一般不会在广告上进行很大的投入,消费者常会对其缺乏了解。
因而在新产品的试销实例中,还经常会遇到顾客拒绝接受的情况。
由于顾客的知识结构不同,对新产品所具有的新功能、新品质的理解需要时间和环境氛围;由于顾客的消费模式不同,新产品对他们似乎不适应。
无论什么类型的新产品,消费者都有一个适应过程,其差别只是这个适应过程的长短。
一般而言,对新产品的熟悉了解程度,会直接影响顾客对新产品适应过程的长短,影响顾客在意识上对新产品的接受程度。
顾客(消费者)对新产品的接受可能存在的障碍,并不是由于新产品所采用的高新技术本身的缘故,而关键在于新产品开发人员是如何把高新技术,有效地结合并应用到新产品中去,如何指导消费者正确使用新产品。
2.2 对新产品的非理性认知当企业在使用高新技术进行新产品开发的时候,必须充分注意,要确保不会给消费者以任何马上拒绝该新产品的理由,尽管这些理由有时是那么牵强附会,甚至是毫无道理的。
由于消费者对新产品的非理性认知,经常会违反常规逻辑作出自己的反应,而不是如新产品开发者所希望的那样,对新产品中采用的高新技术会产生浓厚的兴趣;消费者经常会因为一些对产品来说是并不重要的,但他们会非常在意的因素而延长对新产品的接受时间,降低对新产品的接受程度,甚至会马上作出对新产品拒绝的反应。
比如,新产品开发者认为对消费者是非常安全、重要的产品特性,而消费者却认为这些特性无关紧要;新产品开发者认为消费者会非常在意和担心的事,而消费者却根本没把这些特性当回事。
对某些新产品开发项目,消费者根本不关心开发者认为应该关心的与消费者健康安全密切相关的新产品的某些问题,如对新产品进行化学处理和专门安全处理等。
尽管当前部分消费者对新产品某些主要特性缺少应有的关注,但是为保证新产品所具有的独特的产品性能和使用安全,新产品开发者还是应该予以强调。
虽然如此,需要提出的是消费者“非理性”的认知,是与消费者所处的整个社会的认知水平和社会的物质、文化发展水平直接相关的。
因此,企业的新产品开发项目应该具有两大任务:一是积极引导消费者的消费质量观念和消费趋势,不断提高消费者的消费层次;二是理解消费者的现实需要层次,关心消费者的实际需求趋势,尽可能满足消费者的不同需求。
正是这个道理,消费者对新产品的关注和行为应该引起新产品开发者的充分注意,并据此对新产品的设计方案进行相应合理的调整。
因此,在企业的新产品项目开发过程中,还是应该对消费者“非理性”的行为予以充分的重视,因为这些似乎与新产品毫不相干的因素,还是在新产品的市场推广应用中起到了重要作用。
2.3 新产品与使用者交互作用的问题另一个因素在消费者对新产品的反应和评价中,包括对新产品与使用者交互作用的反应和评价中,起着关键的作用。
由于消费者对新产品的评价在新产品开发工作中起到了不容忽视的作用,因此受到企业新产品开发项目组人员的普遍关注。
这种新产品与使用者之间的交互作用,在企业的项目开发成员眼中,实际上已经成了非常关键的因素。
为了研究、探索和总结消费者对新产品的适应和评价信息,企业的新产品研究开发人员需要对部分目标消费者、使用者进行新产品试验销售。
这项工作需要新产品开发企业投入一定的财力和物力,需要项目组成员投入大量的时间和精力。
新产品与使用者的交互作用,有两点在消费者如何对新产品进行评价方面显得非常重要。
一是新产品被消费者了解熟悉的难易程度,即新产品的品质优点是否给消费者留下了深刻的印象,以致足以影响他们对新产品的评价。
如果新产品所具有的高新技术和性能非常容易被人们所熟悉了解,那么就可以有效地减少消费者接受新产品时,学习操作和使用新产品所需要化费的时间和精力。
二是顾客在对大多数新产品进行评价时,最关心的是新产品是否安全。
因为新产品采用了高新技术,而这些技术是否已经成熟、可靠、安全。
由于在新产品上市的前期阶段,消费者对其高度关注,因此在为消费者提供新的产品优点、展示高技术性能的新产品时,总是难以避免地伴随着消费者相当程度的担忧和随之而来的一些对新产品的拒绝接受的现象。
2.4 不确定性与风险工业企业的高技术高性能新产品项目的开发成功与否,存在着较大程度的不确定性与风险性。
这种不确定性和风险性一方面是由于企业对新产品开发技术的熟悉和掌握程度而引起的,另一方面则是由于消费者对新产品评价的不确定性,和由于顾客对于新产品采用高新技术伴随而带来的相关问题的疑惑而引起的。
因为对于消费者来说,新产品所具有的主要技术性能和优点不一定会马上体现出来。
由于高新技术的创造性和复杂性是新产品的基本技术基础,因此消费者要了解掌握新产品性能特点常常会存在一定的困难。
而往往是这些困难使得消费者产生拒绝接受新产品的念头。
刚接触新产品的消费者,比较习惯于用比较熟悉的产品或相关的产品优点来与新产品的特点进行比较,而不是关心新产品与众不同的新特点、新性能和新功能。
企业在进行新产品销售工作时的一个特点,必须注意把新产品开发过程中相关的整个思路和想法完整地向消费者传达。
在消费者、顾客对新产品开发的知识结构和观念认识了解接受之前,往往会产生接受障碍。
消费者对新产品优点的满意程度和对风险的接受程度,取决于新产品如何把技术含量、产品性能和消费模式有机地结合起来。
2.5 协调因素由于企业的开发创新赋予新产品新的品质和性能,从而也产生了对消费者应用新产品的适应或调节要求。
“协调因素”指的是,消费者的生活模式或业务状态与新产品对消费者适应调节要求的和谐性和适应性。