大连万达集团战略管理分析
大连万达集团内部控制制度问题研究AAA-财务管理-审计-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要大连万达集团股份有限公司（以下简称为“万达集团”）作为我国的标志性大型企业，其提供的产品服务遍布全国，在整个市场经济环境中的竞争霸主地位毋庸置疑。
但同时，万达集团企业内部控制也面临着重重挑战和困境，新的问题不断暴露出来，制约了其进一步发展。
中国加入WTO以后，国际竞争日趋激烈全球经济的一体化趋势越来越明显，在这种形势下，我国的企业必须提高自身的竞争力。
在当今中国经济野蛮生长的背景下，万达集团的发展堪称是中国的龙头企业。
因此，对万达集团内部控制问题的研究也对中国企业的发展有着重要的指导意义。
在本篇论文中，以大连万达集团为研究对象，分析了万达集团内部控制存在的问题并针对这些问题的提出相应的建议。
首先，本文梳理了内部控制制度的相关理论；其次，介绍了万达集团的企业概况；再次，介绍了万达集团现阶段内部控制制度的状况并对其内部控制制度存在的问题进行了分析，涵盖了组织结构、风险控制、对子公司的控制关系、信息传递和沟通以及企业文化五大方面；最后，针对存在的问题提出了相应的建议。
关键词:万达集团内部控制问题研究Research on Internal Control of Dalian Wanda Group Co.，LtdAbstract:Dalian Wanda Group Co., Ltd. (hereinafter referred to as "Wanda Group") is a large and symbolic enterprise in China. Its products and services are all over the country. There is no doubt that it has the dominant position in the whole market economy environment. But at the same time, the internal control of Wanda Group is also facing many challenges and difficulties. New problems are constantly exposed, which restricts its further development. After China's entry into WTO, the trend of integration of global economy is becoming more and more obvious. Under this situation, Chinese enterprises must improve their competitiveness. In the context of today's barbaric growth of China's economy, the development of Wanda Group can be regarded as the leading enterprise in China. Therefore, the research on the internal control of Wanda Group also has an important guiding significance for the development of Chinese enterprises.In this paper, taking Dalian Wanda Group as the research object, the existing problems of Wanda Group's internal control are analyzed and the corresponding suggestions are put forward. Firstly, this paper combs the relevant theories of internal control system; secondly, it introduces the general situation of Wanda Group's enterprises; thirdly, it introduces the current situation of Wanda Group's internal control system and analyses the problems existing in its internal control system, including organizational structure, risk control, control relationship with subsidiaries, information transmission and communication, and enterprises. Five aspects of industry culture. Finally, according to the existing problems, the corresponding suggestions are put forward and the prospects of Wanda Group's internal control are forecasted.Key words:Wanda group，Internal control，Problem study目录一、内部控制的基本理论........................................................................................ 错误!未定义书签。
大连万达集团公司发展历程及战略完整版
大连万达集团公司发展历程及战略HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。
（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。
万达的背景分析
万达的背景分析
近年来，万达集团按照“永远创业、永不守业，不做最大的企业、做最健康的企业”的发展理念，坚持“以创新为先导，打造港口物流石化橡胶一体化，形成龙头产业突出、相关多元发展的产业格局”这一发展战略，大力加快新旧动能转换和企业转型升级，促进产业结构向高端化、精细化、绿色智能化发展。
万达商业管理有限公司是大连万达集团的核心子公司之一，也是中国最大的全国性连锁商业经营管理企业，拥有一支近三万人的商业管理团队，主要负责经营管理万达商业地产公司开发的大型商业购物中心以及住宅、公寓和写字楼等多种类型物业项目。
万达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，物业管理面积已超过1000万平方米，创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业纪录，已成为万达商业地产的核心竞争优势之一。
中国万达集团会紧紧围绕“抓龙头产业、创世界品牌、做仟亿强企、铸百年万达”这一总体发展思路，积极抢抓山东省实施新旧动能转换重大工程的良好机遇，加快企业转型升级和跨越发展，全力推动企业向创新驱动型、绿色低碳型、智能制造型方向发展。
万达的swot分析
4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
5. 国内市场尚无强劲的竞争对手与之抗衡
6.居民消费能力和消费品位在发生变化。人们 注重体验式消费
威胁（T）：
1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其 后续发展的核心因素
2. 2009 年初以来，伴随高速扩张拿地，企业 资金链偏紧
3. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响 4. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性 5. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战
“南有万科，北有万达”
公司介绍
大连万达集团创建于1988年，经过20多 年的发展，已成为以商业地产、高级酒店、 文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型 企业集团。万达集团自2001年主动战略转型 进行商业地产开发以来，就给自己一个定位 ——要成为中国最大的不动产企业，在04年， 万达开始转为商业地产只租不售的策略。
3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可 4.源源不断的现金流，企业才能立于不败之地，
而万达所从事的商业地产领域,正是这种能够 实现长久现金流的行业
5. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求
6. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上 游，打造核心竞商业地产发展历程
万达商业地产的SWOT分析
Strength （竞争优势）
Opportunity (机会)
Weakness （竞争劣势）
Threat （威胁）
优势（S）：
1.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新 城区核心位置，是国内最大不动产运营商， 已形成规模效应
2. 地产项目投入成功后具有金融产品的性质， 具备较强的融资优势
8. 自主投资的产业，万达影院和万千百货发展 势头良好，具有核心竞争力
万达的swot分析1
5.从给消费者的服务、给商家提供的经营环境， 现在在这方面万达还是比较自蒙的 6.万达商业地产发展一个很大的障碍是商业管 理没有科学持续的管理范式
机会（O）： 1.筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认 同 2. 在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、 潜在项目较多 3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位 增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强 “月光效应”，寄希望改善主力店租金水平 偏低状态 4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
威 胁 (T)
a.借助万达目前的优势，积极融 a.在市场的推进和发展过程中不 资，解决扩展过程中所遇资金短 断的创新和负责 缺都的瓶颈 b.培养高素质管理人才
截至2009年底，已经在全国21个省、自 治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37 个万达广场，其中已开业13个万达广场，正 在运营7家五星级或超五星级酒店。 公司计划在2010年新开业15个万达广 场 ，新运营7家五星级或超五星级酒店。作 为率先实现全国布局的大型商业地产投资及 运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝 对领先地位，是中国商业地产的领军企业。
策略Байду номын сангаас析
优势(S) 机 会 (O) 劣势(W)
a.利用万达已有的品牌优势和资 a.利用万达已有优势，在招商过 产规模进行迅速扩张,迅速占领 程中选择更优秀的商家入驻，适 一线城市，并且向二线城市逐步 当调升租金 发展 b.培养优秀的团队管理人员，积 b.学习国外商业地产的发展模式， 极探索科学的商业管理模式 进行第四代模式的探索和应用 c.提高客户管理水平，不断了解 c.积极培养属于万达的自身品牌， 客户需求，提供更好的服务 提升核心竞争能力
万达商业地产发展历程
万达商业地产的SWOT分析
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
万达商业地产分析
跨界融合
万达将积极探索与其他行业的跨界融合，如文化、旅游、教育等，以创造更多 商业机会。
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债务状况
万达商业地产的债务状况较为稳健， 负债率保持在合理水平，且债务结构 合理，短期偿债能力强。
现金流状况与投资活动
现金流状况
万达商业地产的现金流状况良好，经营 活动产生的现金流量稳定，能够满足企 业的日常运营和投资需求。
VS
投资活动
万达商业地产在近年来加大了对新兴市场 的投资力度，拓展了新的商业地产项目， 同时也注重对现有项目的升级改造和品牌 引进，以提高资产质量和盈利能力。
品牌优先
万达商业地产注重引进国内外知 名品牌，通过品牌影响力吸引客 流。
组合招商
02
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长期合作
万达商业地产采用多种业态组合 的招商策略，以满足消费者多元 化需求。
万达商业地产与品牌商建立长期 合作关系，通过稳定合作实现共 赢。
营销策略
线上线下融合
万达商业地产注重线上线下的融合营销，利用互联网和社交媒体 等渠道推广。
布局范围
万达商业地产的业务布局范围广 泛，覆盖了全国各大城市，尤其 在东北、华北和华东地区拥有较 高的市场份额。
重点项目
万达商业地产的重点项目包括万 达广场、万达文化旅游城、万达 酒店等，其中万达广场是其核心 业务之一。
市场地位与竞争格局
市场地位
万达商业地产在中国商业地产市场占有重要地位，是行业 内的领军企业之一。
主题活动
通过举办各类主题活动吸引消费者，如明星见面会、时尚展览等。
会员制度
建立会员制度，提供积分兑换、优惠折扣等福利，增加客户粘性。
物业管理与服务
万达集团战略分析
万达LOGO
万达集团战略分析
合肥万达广场
第三小组—博一
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大连万达集团简介
Standard template
主营产品 万达集团的核心产品是以“万达广场”命名的城市
综合体。主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字 楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的 大型综合性建筑群。
所起到的重要作用。
第三小组—博一
Apply to courseware production
选择万达集团的理由
Standard template
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万达集团战略管理分析一．公司介绍万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。
已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。
2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。
北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。
万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。
2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。
2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。
二．企业愿景汇聚科技精华、缔造百年万达三．企业使命产业报国，奉献社会四．企业目标以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜五．外部环境分析1.宏观环境分析（PEST分析）(1)政治和法律环境1)商业地产相关限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。
城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。
十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。
我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。
城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。
2)酒店、文化旅游相关《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。
《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。
确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
(2)经济环境2012年人均GDP超过36000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。
政府“十二五”规划大举刺激消费水平的提升，预计中国消费品消费总额到2015年可以达到32万亿人民币，为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。
国民收入逐步增加，人民生活水平显著提高，加上五一、十一等长假以及便利的交通，使得文化旅游业发展形势良好，具有很美好的发展前景。
从2000年至今，中国电影发生了巨大变化：2000年全国电影票房只有9.6亿元，2010年突破100亿元；2000年国产电影只有83部，2010年突破500部；2000年国产电影的票房只有4.6亿元，2009年达35.1亿元；中国电影院在2000年是1000家，2010年近2000家；全国电影银幕2002年是1019块，2010年已近5000块，截止至2013年这一数字依然在持续攀升。
(3)社会文化和自然环境人口总量进行保持低增长，劳动年龄人口比重出现下降。
老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
解决城市人口吃、穿、住、行的房地产、交通、零售、休闲娱乐等相关产业将会得到巨大的发展机会。
(4)技术环境房地产日益向绿色、环保、节能、智能化等向发展，这就促使房地产企业要跟上技术变革的步伐，不能掉队。
企业要注重在开发项目中引入技术因素，包括采用新型建筑装饰材料，提高采暖、制冷、照明、通风效果；积极利用太阳能等清洁能源；科学规划，实现再生资源循环利用等措施打造品牌形象，发展低碳经济。
由于现代科技特别是数字存储技术和网络技术的应用及创新，为文化产品提供了前所未有的大规模传播的能力，缩短了文化产品从创意到实现所需的时间，使生产管理、传播和销售变得更为迅捷简便。
先进的计算机、网络技术和电子交易技术在传统百货业的推广和运用，已经使得百货连锁企业实可以实现全国门店统一管理的数据中心，信息化建设让高度智能化的数据处理中心，IDC，可以满足多层次，跨区域的连锁经营，并对外合作伙伴实现数据共享。
2.竞争环境分析（五力模型）(1)供应者根据供应商议价能力的强弱可将房地产企业的供应商分为两类：议价能力较强，主要包括政府和银行；议价能力较弱，主要包括原材料供应商、建筑公司等。
政府：土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业在和政府的谈判中处于下风，必须以较高的成本获得土地使用权。
银行：作为房地产企业资金供应商，是在政府政策指导下，控制着向房企贷款的主动权，包括贷款规模、时间长短、利率高低等等，所以货币供应的情况将对房地产市场的发展起着重要的作用。
原材料供应商、建筑公司：相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业处于供应链的核心位置，所以原材料供应商、建筑公司等的议价能力较弱，房地产企业可以压缩成本。
百货供应商：万达与众多知名品牌和服务提供商建立了良好合作关系，共存共荣(3)潜在入侵者(5)买房地产：目前我国的房地产市场供不应求，属于买房市场，消费者议价能力较弱，酒店和百货：对消费者来说，可选的酒店和商场很多，更换一个酒店和商场几乎没有成本电影：消费者议价能力较弱，但可以通过团购购买打折的票。
六．部环境分析1.企业核心竞争力公司已打造“万达院线”、“万达电影城”品牌，成为行业龙头并拥有高度市场声誉。
公司依托于可复制的跨区域扩能力、超强的连锁经营能力、持续的创新经营能力、强大的电子商务平台及优秀的企业文化等，构建核心竞争力。
可复制的跨区域扩、强大的连锁经营能力万达院线旗下影院分为承租万达商业地产开发的万达广场项目和承租非万达商业地产开发的商业项目。
公司作为万达广场影院业态的唯一战略合作伙伴，依托于万达广场的快速扩在全国围拓展。
非万达物业影院项目的拓展，公司已经建立完整的选址、设计及建设一系列标准，拥有专门的影院建设团队，保证旗下影院建设品质的一致性。
公司与旗下影院为纯资产联结关系，采取直营连锁式经营，已经实现了强大的院线总部管理；高效的执行能力，规模化的运营能力和创新的营销能力，能保证连锁经营的品牌形象和盈利能力。
持续创新的经营能力、领先的电子商务平台万达院线已经在电子商务领域取得卓越成绩。
万达电影网新版2011年5月上线，已完成综合性支付平台的搭建；万达电影手机客户端以及WAP的同步上线。
截至2014年6月底，万达电影网浏览量共计4.74亿次，访问用户数约6,904万，注册会员约1,097万人，重要档期网上票房销售占比接近45%。
在产品营销面，公司充分利用新媒体平台，实施线上营销、品牌营销、互动体验式营销等多种营销式，不断创新；在放映技术面，公司于2012年推出了自有巨幕品牌“X-Land”放映系统，通过集成一系列领先电影放映工艺技术，从银幕、音响、分辨率、3D效果等面为观众提供高端观影体验；在影城设计面，公司不断创新设计理念和设计风格，融入文化、时尚、娱乐等独具电影气质与个性的多重元素，用心为观众创造良好的观影氛围。
领先的品牌影响力与企业文化公司及下属影院全部使用“万达院线”、“万达电影城”品牌，具有广泛的市场影响力。
公司高度重视企业文化和团队建设，视人才为核心资本，2013年全年培训27,586课时，80,523人次，培训全员覆盖率达100%。
2.产业链分析万达成功的秘诀离不开模式上的创新：做全产业链在外界看来，定下了全产业链世界第一目标并加速前进的万达，其发展的速度和规模，放在世界不动产领域任一个发展阶段，也绝对是一个奇迹，那万达的“秘”是否也像可口可乐一般，必须被锁在保险柜里秘而不宣呢？答案显然是否定。
在健林看来，万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。
用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。
其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有60多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。
健林进一步解释道，国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。
但国目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。
这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。
健林表示，这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。
3.SWOT分析SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析法之一，S 即优势(Strengths)、W 即劣势(Weaknesses) 、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全位的分析，明确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。
下面将依托SWOT 分析法进行分析。
(1)优势分析（S）1)最优品质与恒久价值无论种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。
对于最佳品质的不懈追求，使万达集团在市场上赢得恒久的信赖。
在优质地段发展最具国际水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。
万达集团的商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。
万达商业管理有限公司，是中国目前管理面积最大的专业公司。
2）多元化业务发展项目分散投资策略，平衡风险万达集团是以多元化发展策略为主的代表企业之一，万达集团的业务结构主要是以商业地产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资为辅的多层次格局发展策略。
多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中不同的需求。
不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，其他的业务仍可以起到支撑的作用。
3）与政府保持良好的合作关系万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地的重点项目，务求达到互惠互利，携手建设的目标。
万达集团与中国多个地政府签订多项不具约束力的全面合作协议，合作发展该等地区的基础建设、房地产及旅游项目，其涉及签署的全面合作协定的城市包括全国的29个省、市、自治区。