探访台塑心得体会
《台塑的管理》读后感
《台塑的管理》读后感读完《台塑的管理》一书后，我对台塑集团的六大管理机能和管控结构，有了一定的了解，感受较深。
台塑的成功，不得不佩服王永庆先生的经营神功，然而，台塑作为一个系统，其内部各单元是相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一整体，它的成功的背后蕴藏着管理哲学和系统经营的管理思想。
创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的PVC 粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。
和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段也面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。
后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。
台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。
信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。
即便是单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业关系串联起来，这就是信息化的效应。
通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。
台塑学习心得
台塑公司学习心得2013年11月，公司组织开展了为期一个星期的台塑公司学习活动，通过此次学习活动，本人收获很大，台塑公司的一些成功的经验和管理方法值得我们公司学习、借鉴和推广。
台塑公司之所以能够发展到今天的规模，我认为是台塑做到了四个国际一流，一是装置一流；二是产品一流；三是管理一流；四是成本一流。
台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
台塑企业管理的突出特点是：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，具体表现为：一、朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。
台塑企业文化主要有四方面特点：一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
二、轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面主要有三方面特点：1、对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
2、实行轨道式的管理控制。
台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
3、实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。
参观工厂学习心得体会
参观工厂学习心得体会参观工厂是一种实践学习的方式，通过身临其境地观察和体验生产过程，可以加深对产品制造的理解，同时也能够提升对工厂管理和运营的认识。
最近我参观了一家制造业工厂，以下是我的心得体会：首先，参观工厂让我深刻认识到了产品制造的复杂性和困难性。
在工厂的车间里，我看到了各种各样的机械设备和生产线，工人们不停地操作着这些设备，将原材料转化为最终产品。
整个过程需要紧密协调和精确控制，稍有不慎就可能产生质量问题或者生产延误。
我之前对产品制造的理解只停留在表面，通过这次参观，我真正意识到了制造业的复杂性和技术含量。
其次，参观工厂让我了解到了工厂管理和运营的重要性。
一个高效的工厂不仅需要先进的设备和技术，还需要科学的管理和精细的运营。
在参观中，我看到了工厂的排产计划、生产调度和质量控制等方面的工作，这些细节的管理对于保证生产的顺利进行至关重要。
此外，工厂还需要合理规划物料采购和库存管理，以及及时的物流配送，这些都需要工厂管理者有丰富的经验和卓越的管理能力。
通过参观，我更加理解了工厂管理和运营对产品制造的重要性。
另外，参观工厂也让我对企业的社会责任有了更深入的认识。
在参观中，我看到了工厂为员工提供的良好工作环境和各种福利待遇，这体现了企业对员工的关爱和社会责任的担当。
此外，工厂还重视环境保护和资源利用，对废弃物的处理和循环利用进行了严格控制。
通过参观工厂，我深刻感受到了企业在经济发展的同时，也要承担社会和环境责任的重要性。
最后，参观工厂也给我提供了很多启示和思考。
在参观过程中，我发现了一些可以改进的地方，比如生产线上的一些不必要的等待时间，或者是物料管理方面的一些问题。
这些都是可以优化的机会，只需要合理的规划和改进，就可以提高生产效率和质量。
此外，参观还让我明白了创新和技术进步的重要性，一个企业如果缺乏创新能力和科技支持，很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，需要注重技术创新和人才引进，不断提升产品和生产流程的竞争力。
感受台塑
——参加中国北车台塑“合理化”管理 理论与实践研讨班
1、台塑介绍
1954年创立。 王永庆 创办人 王永在 130家独立公司→形成“台塑关系企业”
经营领域
①化工 ②纺织 ③机械 ④电子 ⑤汽车 ⑥电力 ⑦生物科技 ⑧海陆运输（港口） ⑨钢铁 ⑩医疗 教育（大学）
2、为什么学台塑？
① 李荣融→王永庆的决定； ② 台塑的经验，非常成功； ③ 可以解决我们国企的很多问题： —可以学到 ④台塑对国企的全面开放：有问必答。
3、总体感受
装置一流 产品一流
市场化
四个一流
管理一流 成本一流
三个化
国际化
中国化
（可以学的地方）
4、王永庆其人（1917-2008）
①经营米店：第一桶金
7、 集权与分权
①共同事务高度集权； —总管理处是个虚拟总部。 但是这个虚拟总部集权的程度比实体总部还要高。 财务、采购、发包、基建（投资）、信息、法律、 安卫环、资材管理等等都是高度集权。 ②上市公司和事业部、各工厂分权； —产品研发（产销紧密结合） 生产经营 销售服务
8、台塑关系企业内部没有竞争关系
6、管理架构：总管理处的双层架构
⑪专业及各幕僚：总经理室（由16个机构组成） （第一层） ⑫共同及各幕僚：直接设立14个职能部门 （第二层） 为什么要这么设置？ ⑪总经理室：这个层次的架构是负责企业制度 的制定和监督以及制度的改善。 ⑫而第二层架构是执行制度。
意义：把制度的制定和执行分开（立法和执法 分开）。 ⑪ 制度设计不再是从部门利益出发考虑， 解决了利益冲突问题。 ⑫ 解决了制度之间交叉和打架。 ⑬ 解决了横向协调的难题（各副总分管 的困境）。
12、流程管理和异常管理
把握事务的平衡激发个体的活力——学习台塑合理化管理实践有感
把握事务的平衡激发个体的活力——学习台塑合理化管理实
践有感
黄楠
【期刊名称】《管理学家》
【年(卷),期】2018(000)011
【摘要】作为华人企业标杆的台塑企业,创办已有64载,在持续保持高收益率的同时,其合理化管理被人津津乐道,创办人王永庆先生更是被誉为华人\"经营之神\",其中究竟有何奥秘?笔者经过参访,就此进行简要探讨分析.
【总页数】2页(P50-51)
【作者】黄楠
【作者单位】中波公司
【正文语种】中文
【中图分类】F426.72
【相关文献】
1.球队建设打基础创新激发新活力--中学课余篮球训练的合理化建议 [J], 沈继光
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3.推进合理化建议激发企业活力 [J], 阮威舒
4.把握事务的平衡激发个体的活力——学习台塑合理化管理实践有感 [J], 黄楠
5.把握"四个坚持"突出"四个着力"推动会计师事务所学习实践活动取得实效——广东省会计师事务所学习实践活动指导小组在总结大会上的发言 [J],
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学习台塑心得体会
公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴，学习和推广。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展到如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面有很多值得我们学习的地方。
“管理”就是管出道理，所以台塑企业奉行“彻底的合理化”为最高的经营管理原则。
“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”才有“产品的品质”，这是一脉相承的，我们只有先从自身提高，才能为公司带来最终的经济效益。
态度是责任心的具体表现，更是企业突破经济极限的最好工具。
在6.25事故之后，我们更是要端正态度，把之前存在的麻痹懈怠清空，一个正确的积极的态度，认真的对待工作。
在台塑企业的经营理念上，看不到一些修饰华丽的用词，也没有什么高瞻远瞩的经营策略，台塑企业对员工的要求是“会听话，能做事，重细节”，与富丽堂皇的辞藻不同，重点是能做事，台塑企业务实的根本，员工对事情要身体力行，不要坐着空谈，是非常值得我们学习的。
台塑的以人为本的人文理念，对人精神架构的建设，是很值得我们借鉴的，定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，可以从提升员工的文化内涵，提升整体素质。
九宫聪颖之命【诗曰】久坐尘埃以待识书窗寂寞有谁知一朝运到人相敬富贵确须有定时【妻宫】婚姻有美满之亲事可望，如果东方之亲事更佳。
南北两方平平，北方之亲不见顺利。
帮夫虽然有缘，但是暗中有冲。
四旬之外，尚有冲克，最好出门远离，可以避忌灾星。
【财运】正财尚有，偏财亦足。
初运交进，做事机警，然而求助无人，全赖自身谋营。
中运之间，渐渐步入青云，一路顺境，大胆可行。
老运更佳，大可置业。
【子息】若论嗣息，待等三十，如果早生，终难收留，最好先花后果，方可无虑无忧。
将来送老归山，预卜三子继后。
帮父虽然有缘，中途颠沛甚多。
《台塑》心得
学习《台塑的管理-管理者的精益之鉴》有感在公司开展“提升素质能力、提高工作水平”活动之际，我有幸读到了《台塑的管理》和《丰田模式》两本书。
特别是《台塑的管理》一书给我留下了颇深的印象， 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
其中“经营之神”王永庆先生勤劳朴实、刻苦耐劳的精神，台塑企业“合理化”及“追根究底、止于至善”的经营理念及管理方式值得我们学习和深思。
台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展，到如今成了以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
五十多年来，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，归根结底，之所以发展到今天的规模，都与台塑自身不断追求和实践管理“合理化”的经营管理是分不开的。
通过学习，我悟出了以下几点：1、在台塑企业的经验管理理念上，看不到所谓的富丽堂皇的修饰用词，它更注重的就是务实。
从管理人员到基层员工，对事情要身体力行，不要坐着空谈，重点是做事，务实才能高效。
在我们现实生活中，常常会听到高调的承诺、看到完美的计划方案，却对执行的力度、开展的细节和结果的验收草草行事，这些都需要改进。
2、以人为本的人文理念，台塑认为“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”，才会有“产品的品质”；除用人方面，在对员工培训方面，加强定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，从而提升员工文化内涵、提升员工整体素质。
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得.doc
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会原创：杨智勇食贵自化，学贵自得。
通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。
台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善“台塑管理模式”。
王永庆曾说：“企业有今天成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理改善。
”王永庆比喻说，以一棵树为例，树上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根还有很多细根。
树生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意，往往只是茂盛枝叶，而忽略了看不见根部。
经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略根源着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。
事实胜于雄辩，管理实践出真知。
正如王永庆所言，台塑靠就是这种脚踏实地作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴合理化”，在点点滴滴中求得发展。
一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展需要。
比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。
台塑以追求管理合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”生存目标，打造了企业可持续发展竞争优势。
他山之石，可以攻玉。
当前，中国石化正处于战略调整和提质增效期，“四大革命”“四大关口”已经现实地摆在我们面前，特别是跨越公司治理能力提升关口十分急迫。
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探访台塑心得体会
台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了
解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
同类而论在我们分厂也可以设置这种管理办法，制定相应的设备管理制度以及能源使用条例等一系列的管理规定。
也实行“异常管理”及时堵塞漏洞，可以结合台塑的四个环节方案进行解决异常问题，每项异常问题都有界定标准。
比如分厂结合生产实际耗能情况，对每月发生的能源使用数量与本月计划指标及其他几个月的使用量进行对比，假如本月份的电量使用过多，超出本月的预算，那就要对使用过多的电量进行分析，是使用不当还是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并记录到计算机保留记录，直至改良措施有效。
全面信息化管理，建立了统一管理的信息化管理架构。
台塑的“追根究底、止于至善”的管理理念为分厂制度设备、能源信息统一管理奠定了思想理论基础，形成一个电脑管理
理念，将分厂现有的设备、设施、工装、能源类别等分门记录，形成上下一体化的信息管理组织，进行归口管理，从根本上避免信息混乱和
信息接口不统一的问题，一把手可以直接调用我们制定的文件程序，对我们的管理一目了然。
台塑认为，信息化的关键是将各个层面的管理信息“收集齐全”，只要信息收集全面、正确，无论管理到多么精细都是可以做到的。
比如设备维修，制定一个维修管理制定，将分厂的所有设备进行分类，每一类设备上出现的问题进行总结统计，并计入电脑作好记录，细分、细化每次出现的问题能在一定程度上减少检测时间从而增加设备的运转使用率，提高生产并且能在一定程度上降低一些维修成本。
统一精细财务管理管理理念，推行集中管理。
对于能源使用、投产都要集中做好调节管理，推行日计量日统计，将每次用量都做到最精细化，同时要永无止境的降低成本。
这主要有三种方式：(1)推行目标成本管理：结合分厂的具体情况，每年设定能耗、物耗以及维修成本的降低目标，由分厂一把手分解落实，并与绩效管理结合。
(2)开展单元成本分析：依据不断完善的目标，按生产、产品、产量等类别，逐月及时跟踪实际消耗与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。
(3)实行专案成本管理：定期分析挖掘与本专业
相关的成本异常，设定专案实施管理。
如：在对分厂照明费一项成本分析中，本期的总成本与前期相比非常按近，但分析显示本期用量要比前期高1%。
在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生产现场及休息室内、走廊都要加大巡逻及管理保证人走灯灭，且在阳光充足的情况下不准开灯等一系列制
度。
以此类推，通过层层分析，“追根究底、止于至善”，不断提出降低成本的方案对策并付诸改善行动。
“经营之神”王永庆经过50多年的努力，把台塑培养成一家巨型的企业集团。
这种成功，从某种程度上是由于王永庆独创了一套企业体系。
他根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾于下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。
集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。
他的一些理念是值得我们学习和记录的，以上几点是我根据近期学习台塑及结合现在的工作性质提出的一些理解，在今后的工作中还需逐步实践，反复推敲。