8D报告培训资料：教你8D报告怎么写和8D内容
8d报告培训教材
8D 方法
一.范圍:
該方法适用于解決各類可能遇到的簡單或 複雜的問題. 8D 方法就是要建立一個体系,讓整個團 隊共享信息, 努力達成目標. 8D本身不提供成功解決 問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用 的工具.
二.目標
• 提高解決問題的效率,積累解決問題的經 驗.
• 提供找出現存的与質量相關問題的框架, 杜絕或盡量減少重復問題出現.
七. 8 D steps 8D步驟
• (5)選擇長期糾正措施 • 1) 對將要執行的長期糾正措施在實施前做
進一步的确認,以核對它們是否在實施后能提供 一個合乎期望的結果. 目的是解決問題的根源, 要防止這些糾正措施帶來任何其它的負面影響, 在這种情形下,須採取其它的措施消除負面影響 . • 2)選擇或創建一個測量工具,評估在糾正過程中 各項工作的功效.
七. 8 D steps 8D步驟
• (6)執行長期糾正措施 • 1) 執行長期糾正措施,更新相關文件. • 2) 長期糾正措施的功效可通過觀察問
題是否重復出現來評估.
七. 8 D steps 8D步驟
• (7)預防問題重復出現措施 • 1) 修正整個質量系統(特別是問題相
關的程序,技術說明書,工作說明書). • 2) 管理層同意並修正整個質量系統,
原因相同不良現象 • (6)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷采取行動時,須提交
8D報告. • (7)被相關程序文件明确要求提交8D報告時. •
五.提交報告時間要求:
• (1) 在發現問題的24小時內,提交包含所 採取的暫時措施描述的8D報告.
• (2) 在發現問題的72小時內,提交包含問 題發生原因的初步分析的8D報告.
七. 8 D steps 8D步驟
8D报告编写要求培训
该培训的目的旨在使参与的培训人员了解和 掌握编写8D报告的格式，规范和具体要求
8D报告的格式
我司的8D报告的标准格式为Form-IJ-053 （E）
8D报告的基本要求为，内容正确，文字简 练、证据说话、条理清晰以及措施有效。以 及8Ds的内容完整
以下针对8D报告的各部分做讲解
1. 基本信息
基本信息部分反映8D所涉及的产品，报告性质和日期等信息。要求据实 反映。
1.发起人：需填我司对应此客户的业务员或者客户方面的采购或者品保人员。 2.产品种类：抱怨所涉及产品的封装类别（如Do-41） 3. 8D类型：8D的种类，如客户抱怨或者内部分析等 4.建立日期：业务部申请8D报告或者质管会收到8D信息的日期。 5.产品型号：客户抱怨之型号对应我司的产品料号，如1N4007-008 6.客户：客户的名称。如公司内部报告则为部门名称
5.根本原因调查
3.不良产生根本原因：根据可能之不良原因推导出根本原因。要求：必须有产 品流程，对于客户提出不良的描述，和按照工序对不良原因的描述。所有 内容必须基于分析的客观事实和不允许出现俗语和惯用语而是要使用可以 理解的技术用语；分析步骤必须循序渐进，不得跳跃式，最后结论清楚。 文字必须使用标准白话文书写，且要以非专业人士也能看懂之要求书写。 必须符合5-Whys概念
以我司之观点对不良模式进行描述，如有照片和不良样品必须进行全面 的描述 2.制程评估及可能失效原因的综合分析：对可能导致不良的原因和相关制程进 行分析 2.1.项目：可能之不良原因的序号。要求：按照阿拉伯数字从小到大的顺序填 写。 2.2.不良发生的可能原因：填写任何有可能导致不良产生的原因。要求：必须 描述该原因产生的制程和具体的导致不良的过程。 2.3.针对可能的原因, 目前现场已有的避免其发生的手段：针对此可能的原因 的避免措施。要求：提出可以立即执行的、有效的措施，保证此措施可 以防止该不良原因。 2.4.针对可能原因产生的不良，目前现场已有的侦测方法：针对不良的可能原 因所采取的检验手段。要求：检验手段必须可以立即得到执行，而且要 有针对性 2.5.可能的原因所占权重：各可能原因导致不良的可能性。要求：所有可能原 因的权重的总和必须等于100%。可能原因不得超过6个
新怎么写8D报告培训
• 方法：故障类型与理象分析关键、
• 要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新 选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施、控制计划。
四、 8D报告8个步骤
• D6. 改善问题并确认最终效果：
•
执行 D5步骤 后的结果与成效验证。
•
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入
九. 8D步骤结论
3、短期临时措施
1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响, 立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产 得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.
2)检查以确保短期临时措施有效. 3)若短期临时措施有效,则实施.
九. 8D步骤结论
4、 明确和核实原因
1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎
要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数
据(技术,定性,定量数据,预算,等) 2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方
法(详细的进程计划,其它人员要求,等)
九. 8D步骤结论
2、问题描述: 问题及其所造成影响的描述.
1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造 成的危险. 2) 用4M的方法定性,定量分析问题的状况. 3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来 描述
• D8. 恭喜小组及规划未来方向：
•
若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力
，并规划未来改善方向。
•
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并
祝贺。
• 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将 心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解 决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
2024年8D报告培训教材教程
8D报告培训教材教程1.引言8D报告是一种广泛应用于质量管理和问题解决的方法，其名称来源于8个解决问题的步骤（Disciplines）。
本教材旨在为您提供关于8D报告的全面培训，帮助您掌握8D报告的编写和应用技巧。
2.8D报告的背景和目的8D报告起源于汽车行业，并逐渐被其他行业所采用。
其主要目的是系统地解决问题，防止问题再次发生，并提高产品和服务的质量。
8D报告通常用于处理客户投诉和内部问题，以及推动持续改进。
3.8D报告的8个步骤3.1步骤1：建立团队在开始编写8D报告之前，需要建立一个跨部门的团队，团队成员应具备相关领域的专业知识和经验。
团队应由一名负责人领导，负责协调和推动整个解决问题的过程。
3.2步骤2：问题描述问题描述是8D报告的核心部分，需要清晰地描述问题的现象、影响和发生的时间。
问题描述应尽量具体、准确，并使用数据和事实来支持。
3.3步骤3：临时措施在找到根本原因之前，需要采取一些临时措施来减轻问题的影响。
这些措施应尽快实施，并在报告中详细说明。
3.4步骤4：根本原因分析根本原因分析是解决问题的关键步骤，需要运用各种工具和技术来找到问题的根本原因。
常用的工具包括鱼骨图、5个为什么等。
3.5步骤5：制定行动计划根据根本原因分析的结果，制定详细的行动计划来解决问题。
行动计划应包括具体的行动步骤、责任人和完成时间。
3.6步骤6：实施行动计划按照行动计划，组织资源并实施解决方案。
在实施过程中，需要监控进度，并及时调整计划以确保问题得到有效解决。
3.7步骤7：效果验证在实施解决方案后，需要对效果进行验证，以确保问题得到根本解决。
验证可以通过数据分析、客户反馈等方式进行。
3.8步骤8：预防措施和持续改进为了防止问题再次发生，需要制定预防措施，并对整个问题解决过程进行总结和反思，提出改进建议。
4.8D报告的编写技巧4.1结构清晰8D报告应遵循一定的结构，包括引言、问题描述、临时措施、根本原因分析、行动计划、实施结果、效果验证、预防措施和持续改进等部分。
8d报告培训
8d报告培训
8D报告是指解决问题的8个步骤，每个步骤都有明确的任务
和工具，用于解决质量问题和改进流程。
以下是8D报告培训的一些可能内容：
1. 介绍8D报告：讲解8D报告的背景、目的和作用；解释为
什么使用8D报告来解决问题。
2. 8个步骤详解：详细讲解每个步骤的任务、工具和应用技巧。
包括：D1-团队组织，D2-问题描述，D3-问题分析，D4-拟定
纠正行动，D5-实施纠正行动，D6-验证纠正行动，D7-防止再
次发生，D8-表彰团队。
3. 示例案例分析：通过真实的案例，演示如何应用8D报告来
解决问题。
学员可以参与案例分析，讨论每个步骤的应用方式和潜在挑战。
4. 实践训练：组织学员分成小组，每个小组选择一个实际问题，按照8D报告的步骤进行解决。
培训师提供指导和支持，学员
通过实践训练来巩固所学知识和技能。
5. 沟通与合作：培训强调团队合作和有效沟通在解决问题过程中的重要性。
学员会学习如何有效组织团队，如何进行有效的会议和讨论，以及如何与相关利益相关者进行良好的合作。
6. 总结和复习：培训结束时，会进行总结和复习，巩固学员对
8D报告的理解和应用。
学员还可以提出问题和疑虑，并与培训师进行讨论。
总之，8D报告培训旨在帮助学员熟悉和掌握8D报告的应用技巧，提升问题解决能力，促进团队合作和沟通，从而改进质量和流程。
8d报告培训
8d报告培训8D报告培训。
一、概述。
8D报告是一种针对问题解决和持续改进的方法，它由八个步骤组成，可以帮助团队有效地识别、解决和预防问题。
本次培训将重点介绍8D报告的基本概念、步骤和工具，以及如何在实际工作中应用这些知识来解决问题。
二、8D报告的概念。
8D报告是一种质量管理工具，它起源于美国汽车工业，后来被广泛应用于各个行业。
它的核心思想是通过系统性的方法来解决问题，以确保问题不再发生。
8D报告的八个步骤分别是，明确问题、建立团队、制定临时措施、确定根本原因、制定长期解决方案、实施解决方案、预防措施和确认效果。
每个步骤都有相应的工具和技术支持，可以帮助团队更好地完成任务。
三、8D报告的步骤。
1. 明确问题，首先要明确定义问题，包括问题的性质、影响范围和紧急程度。
这一步需要收集相关数据和信息，确保对问题有全面的了解。
2. 建立团队，确定一个专门的团队来负责解决问题，团队成员需要具备不同的技能和经验，以便全面分析和解决问题。
3. 制定临时措施，在确定长期解决方案之前，需要先采取一些临时措施来减轻问题带来的影响，确保生产和服务的正常进行。
4. 确定根本原因，通过使用工具如5为什么分析、鱼骨图等，找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面问题。
5. 制定长期解决方案，基于对根本原因的分析，制定长期解决方案，并评估其可行性和效果。
6. 实施解决方案，将长期解决方案付诸实施，并监控其进展情况，确保按计划推进。
7. 预防措施，为了避免问题再次发生，需要采取一些预防措施，如改进流程、加强培训等。
8. 确认效果，最后需要对解决方案的效果进行确认，确保问题得到了彻底解决。
四、应用实例。
以某公司生产线上频繁出现的产品质量问题为例，我们可以运用8D报告来解决这一问题。
首先，明确问题是产品质量不达标，影响生产进度和客户满意度。
然后，建立一个由生产、质量、工程等部门成员组成的团队，共同分析问题。
接着，制定一些临时措施来减少不合格品的产生，同时进行5为什么分析，找出问题的根本原因。
质量学习之8D报告内容培训
4：8D的步骤3D---纠正措施与预防措施的区别8D
临时对策3纠正来自施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生！
4：8D的步骤6D---预防再发对策
预防再发对策
6
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
预防对策重点：1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
4：8D的步骤7D---效果确认及标准化
效果确认及标准化
7
效果确认
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。关键点二： 结果收集的数据来源要说明。
4：8D的步骤4D---原因分析工具8D
原因分析
4
5-Why 分析
WHY问题
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY根本原因
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
5-WHY的本义：当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去时，你已经找到根本原因！！！！！
1 ：什么是8D---8D的关键是8D
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。
8D报告培训资料：教你8D报告怎么写和8D内容
针对根本原因 群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施 确定可行有效的 糾正措施
必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險
选择最佳方案
18
執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施 控制,以确保根本原因已经消除.并应监视 纠正措施的长期效果;必要时采取补救措 施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时 措施。
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向问题解决步骤,是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指 数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相 关目标的各部门间有效的沟通。
新QC七大手法之网络图（统筹法） /thread-550-1-4.html
新QC七大手法之优先矩阵图 /thread-552-1-4.html
新QC七大手法之矩阵图 /thread-551-1-4.html 新QC七大手法之系统图（树图） /thread-548-1-4.html
5
何謂8D
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
29
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
31
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜， 并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05)
对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密 机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05)
对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许 丽 完成日期99/11/05)
7、避免再发生
3.执行和确认 临时措施
识別可能的 解决方案
8、恭贺小組
8
成立小组
邀请具备产品及制程知识、能支配时间, 且拥有职权及技能的人士,组成一个小组， 解决所见问题及采取纠正措施.此小组应 指定一位小组领导人员。
9
清楚描述问題
将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方 式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何, 及多少(即所謂5W,2H)。
不良情况统计表
项目 端口破损数(卷) 频率（%） 累计频率（%）
A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理 C。操作粗心 D。库房湿度大 E。速度设定太快 F。贮存架间隙小 G。拉伸强度不稳定 H。对操作工艺不熟 总计
12 4 2 1 1 1 1 1 23
52.17 17.39 8.69 4.34 4.34 4.34 4.34 4.34 100
新QC七大手法之亲和图（也称KJ法） /thread-546-1-4.html 新QC七大手法之关连图 /thread-547-1-4.html
新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法 /thread-549-1-4.html
新QC七大手法之网络图（统筹法） /thread-550-1-4.html
新QC七大手法之优先矩阵图 /thread-552-1-4.html
新QC七大手法之矩阵图 /thread-551-1-4.html 新QC七大手法之系统图（树图） /thread-548-1-4.html
52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 95.61 100
35
4.2确定选择最有可能的原因
端 口 破 15 损 数 卷 10 5 0 A B C D E F G H
36
20
86.93
100 % 75 50
69.56
52.17
25
0
4.3 确定根本原因
通过小组因果分析，试验统计确定产 品堆放高度过高、包装方式不合理是 导致产品端口受损根本原因。
17
针对根本原因 群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施 确定可行有效的 糾正措施
必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險
选择最佳方案
18
執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施 控制,以确保根本原因已经消除.并应监视 纠正措施的长期效果;必要时采取补救措 施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时 措施。
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针对选定的糾正措施
修正衡量指標以及 對現行的質量控制 模式進行工程變更
利用三十天的數據 (如SPC或推移圖) 來進行確認
建立糾正措施 執行計劃 審核改版的 設計FMEA 審核改版的 過程FMEA 識別設計或生產過程 經过推移圖和初次的 中的主要、安全、 測量來停止臨時措施 關鍵特性
開發或修正控制計劃 以及過程表單以監控 製造過程
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运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施
←選擇 ←事先驗證 ←執行
在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处
←確認產品以及讓客戶 不滿意已不存在
确认临时措施采取后是否 完全有效
←執行後的確認
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确定并验证根本原因
对问題之何以發生,指出其一切可能形成 的原因.再分別针对每一可能原因予以測 試,以验证真正之根因.然后找出消除该项 根本原因的各项纠正措施。
對所有積極參與的小組成員 進行適當的承認
對小組的效益進行溝通
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上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各 步驟的順序可因個別問題而異. 例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時, 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。
25
8D报告常用到的分析工具
层别法(Stratification) /thread-700-1-1.html 管制图(ControlChart控制图) /thread-699-1-1.html 直方图(Histogram) /thread-698-1-1.html 特性要因图(鱼骨图Causeandeffectdiagram) /thread-696-1-1.html 散布图(Scatterdiagram) /thread-697-1-1.html 柏拉图(ParetoDiagram) /thread-695-1-1.html 检查表(CheckSheet;Checklist) /thread-694-1-1.html
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8D报告常用到的分析工具
TS16949中的五大手册 /thread-581-1-4.html 六西格玛(6sigma)培训教材.rar /thread-23-1-3.html Minitab教程：Minitab培训资料.rar /thread-4063-1-2.html 六西格玛DMAIC是什么意思? 6sigma DMAIC模型和项目案例 /thread-2715-1-2.html Excel模板自动生成CPK, SPC, Run Chart结果和曲线图:125个样品范例 /thread-456-1-4.html
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何谓 5W2H
Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem
37
5.决定及验证纠正措施
5.1决定可能的纠正措施
针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。 3. 包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞 冲力。
38
5.2验证纠正措施(小批量验证)
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8D—问题改善手法
案例说明
28
0. 问题的提出
99 年11 月 4 日客户 — 浙江某机械制造 公司投诉，在其包装车间对“ ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的 机用膜端口破裂。 造成 ALT-5 检测器包装工作进度延误， 要求派人处理。
29
20
避免再度发生
此时，应着手進行管理制度,作業系統,作 業實務,及作業程序等項的修改,以防止同 一問題及類似問題再度發生。
21
通知所有相关人員
針對避免再發生進行 各項必须的變更
標准化新的執行方式
22
恭賀小組成員
恭賀小組的每一成員：問題解決完成 后,應對小組成員的努评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行 分析
应用特性要因图來 了解所有的可能原因
決定需要什麼樣的資 料以識別可能的原因 為一根本原因
列出所有可能的原因
收集適當的資料信息
根据資料顯示 确定根本原因
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决定及验证纠正措施
針對真正的原因，大家群策群力、腦力激 盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好 有其他選擇方案，運用生產前試驗方案, 用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客 戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要 時,應進行一項風險評估,以確認是否需采 補救措施。
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4.识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） 4.3 确定根本原因
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4.1 因果分析
环 库房湿度大 法 速度设定太快 包装方式不合理 端 面 受 伤
产品堆放高度过高
对操作工艺不熟
操作粗心
贮存架间隙小
拉伸强度不稳定
人
机
料
34
4.2确定选择最有可能的原因
教你8D报告怎么写和8D内容
8D报告培训资料
1
8D方法
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向问题解决步骤,是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指 数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相 关目标的各部门间有效的沟通。
小组采用同一规格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.
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何謂5W2H
何人 何事 何時 何地 为何 如何 多少 ：识別哪一个客戶在抱怨 ：适当、精确地识別问题 ：从什么时候问题开始发生 ：什么地方发生问题 ：识別已知的解释 ：在什么模式或状态下发生这问題 ：量化问题的程度
12
执行和验证临时措施
根据问题的性质，确定并执行相应的临时 措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效 应不致扩大,直到永久措施執行。 验证所采取临时措施的效果。
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：