海氏岗位评估法
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、岗位概述海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位的工作价值进行量化评估。
岗位评估标准是基于海氏职位评估法的原理和方法，为公司提供了一个客观、公正、科学的评估依据，以确定岗位的薪酬水平、晋升途径和培训需求等。
二、岗位评估标准的制定原则1. 公正性原则：评估标准应公正、客观，不受个人主观因素的影响。
2. 可比性原则：评估标准应具有可比性，不同岗位之间可以进行对比和排名。
3. 可操作性原则：评估标准应具备可操作性，便于评估人员根据标准进行评估。
4. 可靠性原则：评估标准应具备可靠性，不同评估人员在相同条件下对同一岗位的评估结果应具有一致性。
三、岗位评估标准的要素岗位评估标准主要包括以下要素：1. 职位说明：对岗位的职责、工作内容、工作环境等进行详细描述。
2. 技能要求：对岗位所需的专业知识、技能和能力进行明确规定。
3. 工作条件：对岗位的工作时间、工作地点、工作强度等进行界定。
4. 岗位价值：根据岗位对组织目标的贡献程度、工作的重要性和难度等因素，评估岗位的价值。
四、岗位评估标准的制定步骤1. 确定评估的岗位：根据组织的需求和岗位的重要性，选择需要评估的岗位。
2. 收集岗位信息：与岗位相关的职位说明书、工作流程、工作记录等资料。
3. 制定评估标准：根据岗位的职责、技能要求、工作条件等要素，制定相应的评估标准。
4. 评估标准的验证：将制定的评估标准进行验证，确保其公正、可比、可操作和可靠。
5. 应用评估标准：将评估标准应用于实际的岗位评估中，对岗位进行评估。
6. 评估结果的反馈：将评估结果反馈给相关部门和岗位负责人，供其参考和决策。
五、岗位评估标准的应用1. 薪酬管理：通过岗位评估标准，确定岗位的薪酬水平，保证薪酬的公平和合理性。
2. 晋升途径：根据岗位评估结果，确定不同岗位的晋升途径和晋升条件。
3. 人才发展：根据岗位评估结果，确定不同岗位的培训需求，为员工的职业发展提供指导。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的职责、要求和特征进行评估，确定岗位的价值和等级。
本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估的准确性和公正性。
二、评估标准制定流程1. 采集岗位信息：采集与岗位相关的职责、要求和特征等信息，包括岗位描述、职责清单、工作流程等。
2. 确定评估因素：根据海氏职位评估法的要求，确定评估的因素，如知识与技能、责任与自主性、决策与影响等。
3. 制定评估标准：根据评估因素，制定具体的评估标准，以便对岗位进行评估和比较。
4. 评估岗位：根据评估标准，对每一个岗位进行评估，将其与标准进行比较，得出岗位的等级。
5. 定期检查和更新：定期检查评估结果的准确性，并根据岗位的变化进行更新和调整。
三、评估因素和标准1. 知识与技能评估标准：- 学历要求：本科、硕士、博士等。
- 专业知识：对相关领域的知识要求程度。
- 技能要求：具备特定的技能，如沟通能力、团队合作能力等。
- 工作经验：相关工作经验的要求。
2. 责任与自主性评估标准：- 决策自主性：对工作任务的决策自主程度。
- 责任范围：对工作结果的影响范围。
- 监督与指导：对他人的监督和指导程度。
3. 决策与影响评估标准：- 决策复杂性：对决策的复杂性和难度程度。
- 影响范围：对决策结果的影响范围。
- 决策后果：对决策结果的重要性和后果。
4. 人际关系与沟通评估标准：- 内外部沟通：与内外部各方进行沟通的频率和方式。
- 合作与协调：与他人合作和协调的程度。
- 团队管理：对团队的管理和领导程度。
5. 特殊要求与工作环境评估标准：- 特殊技能要求：对特定技能或者专业的要求。
- 工作环境：对工作环境的特殊要求，如需要时常出差、需要在特定环境下工作等。
四、评估结果和等级划分根据对岗位的评估，将岗位划分为不同的等级，通常使用数字或者字母表示。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或者博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或者需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要时常出差或者在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或者协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或者外部合作火伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位评价法
海氏岗位评价法海氏岗位评价法是一种常用的人力资源管理工具，旨在衡量与评价员工在特定岗位上的绩效和表现。
本文将介绍海氏岗位评价法的定义、原理、步骤以及应用，并探讨其在现代企业管理中的重要性。
一、定义海氏岗位评价法是一种定量的评价方法，用于测量员工在特定岗位上的业绩和能力。
该方法依据工作内容、工作要求和结果，通过分析和比较员工完成工作任务的能力和绩效，确定员工在特定岗位上的价值。
二、原理海氏岗位评价法基于四个基本假设：1. 岗位价值：每个岗位都有一定的价值和重要性，不同岗位的价值不同。
2. 绩效标准：明确的绩效标准是评价员工表现的基础。
3. 工作完成度：对岗位绩效的评价应以工作完成度为准。
4. 工作要求：不同岗位有不同的工作要求，员工所表现出的能力和表现也不同。
三、步骤实施海氏岗位评价法需要经历以下步骤：1. 任务分析：明确特定岗位的工作任务和要求。
2. 工作价值量化：根据岗位的重要性、难度和对组织价值的贡献，为岗位设定一个相应的工作价值。
3. 绩效标准设定：根据工作任务和岗位价值，制定相应的绩效标准，明确员工在特定岗位上的期望表现。
4. 绩效评价：通过观察、记录和评估员工在工作中展现的能力和表现，与设定的绩效标准进行比较。
5. 反馈与改进：将评价结果与员工分享，提供反馈和改进建议，以促使员工提高绩效。
四、应用海氏岗位评价法在现代企业管理中具有重要的应用价值：1. 面向绩效管理：通过科学合理地评估员工在不同岗位上的绩效，可以帮助企业更好地管理人力资源，确定员工的职业发展和薪酬福利。
2. 激励员工：海氏岗位评价法通过明确的绩效标准，提供了员工工作的参照和目标，可以激发员工的工作动力和投入感。
3. 人才选拔和晋升：通过比较和评估员工在特定岗位上的表现，可以为企业的人才选拔和晋升提供依据，确保岗位与人员的匹配度。
综上所述，海氏岗位评价法是一种重要的人力资源管理工具，可以帮助企业科学、公正地评估员工在不同岗位上的表现和能力。
海氏职位评估法
海氏职位评估法一、引言在现代企业管理中，对于职位的评估是非常重要的环节之一。
海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Method）是一种常用的职位评估方法，它通过对职位的要素进行分析和评估，以确定职位的价值和相对薪酬水平。
本文将详细介绍海氏职位评估法的原理、步骤和应用。
二、原理海氏职位评估法基于两个基本原理：内在价值原理和相对价值原理。
内在价值原理指的是职位的内在要素与公司目标的关联程度，即职位对公司价值的贡献程度。
相对价值原理指的是职位与其他职位之间的相对价值关系，即职位在组织内部的地位。
三、步骤1. 确定评估因素：评估因素是职位评估的基本要素，通常包括工作责任、经验要求、学历要求、决策权、监督权等。
根据具体情况，可以对评估因素进行适当的调整和重新定义。
2. 确定评估等级：根据评估因素，确定不同等级的职位描述和职位要求。
通常采用五级或七级评估等级，分别表示职位的不同层次和价值。
3. 评估职位：根据职位描述和职位要求，对每个评估因素进行打分。
评分可以采用定量或定性的方法，根据具体情况选择合适的评分标准。
4. 计算总分：将每个评估因素的得分相加，得到职位的总分。
5. 确定薪酬水平：根据职位的总分，确定职位的相对薪酬水平。
通常采用薪酬带（salary band）或薪酬等级（salary grade）来表示。
四、应用海氏职位评估法可以应用于以下方面：1. 职位分类和编制：通过对不同职位进行评估，可以确定职位的分类和编制，为组织提供合理的职位结构。
2. 薪酬管理：通过对职位的评估，确定职位的相对薪酬水平，为薪酬管理提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行薪酬差距的分析和调整。
3. 绩效管理：职位评估可以作为绩效管理的基础，通过评估职位的要素，确定绩效目标和绩效评估标准。
4. 职位设计和招聘：通过对职位的评估，可以确定职位的要求和职责，为职位设计和招聘提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行职位的优化和调整。
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海氏岗位评估法
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海氏(Hay Group)岗位评估法
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
1、“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
3、“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述
下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2
● 管理决窍
● 人际技能
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3
思维环境的等级划分
思维难度的等级划分：
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
表4
行动的自由度
职务对后果形成的影响
表5描述海氏工作评价系统付酬因素:
表6技能水平的分析
表7 分析解决问题的能力
表8承担的职务责任分析
三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员
在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该岗位在这一因素上的整体评份为26 4。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。