第4章 职位分析与胜任素质模型
合集下载
职位分析与胜任素质模型
职位分析需要搜集的信息
与工作相关的信息
●工作职责 ●工作任务 ●工作活动 ●绩效标准 ●关键事件 ●沟通网络 ●工作成果
●职位对企业的贡献和过 失损失 ●管理幅度 ●所需承担的风险 ●工作的独立性 ●工作的创新性 ●工作中的矛盾和冲突 ●人际互动的难度和频繁 性
职位分析需要搜集的信息
与任职者相关的信息 ●一般教育程度 ●内部关系 ●专业知识 ●外部关系 ●工作经验 ●各种技能 ●各种能力倾向 ●各种胜任素质要求
• 职位分析计划表（JAS）
职位说明书的主要内容
职位标识：职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、制作日期等
职位概要：工作职责的高度概括
履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括 业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范 工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述 工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等
职位分析与胜任素质模型
主 要 内 容
1
职位分析
2
职位评价
3
胜任素质模型
职位分析的含义（6W1H）
• • • • • • • Who：什么样的人来完成工作最合适？ What：工作内容和职责是什么？ When：工作时间安排怎样？ Where：在什么地点和环境下完成工作？ Why：为什么要完成这些工作？ For whom：这些工作的服务对象是谁？ How：怎样完成工作？
Job Design
谁能进行工作分析
• • • • • CEO or Vice general manager The superior manager Job incumbent Specialist Human resource manager
职位分析的步骤
第4章-职位分析与胜任素质模型(董克用版)
职位分析的原则
系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
准备阶段
确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：
企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问
对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。
人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理
管理职位描述问卷（2）
优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析 问卷对管理职位分析效果不好的弊端。
缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。
通用标准问卷（CMQ）（1）
接受管理和实施管理 知识和技能 语言的运用 利用视觉信息或其它感觉信息 管理与业务决策 内部联系 外部联系
日期
工作开始时间
工作结束时间
序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗
备注
工作日志填写示例
日期
6月6日
工作开始时间
9：00
工作结束时间 17：30
序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗
备注
1
复印
文件
40页
5分钟
存档
2
起草公文
代理委托书
1200字
1小时
报上级
3
参加会议 上级布置任务
主持或发起会议 参与会议 体力活动 设备、机器和工具的使用 环境条件 其他工作特征
通用标准问卷（CMQ）（2）——具体评定方式
第七部分: 管理与业务决策
这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。
职位分析与胜任素质模型
职位分析问卷法2
对工作进行分析时首先确定每一个问项是否适用于被分析的 工作
根据六个维度对有效问项加以评价这六个纬度是：信息使用 度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和 特殊计分
将评价结果输出到计算机产生一份报告说明某些工作在各个 维度上的得分情况
职位分析问卷法3
优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序就可以 对不同的工作进行比较有点类似于工作评价
访谈问题提纲
你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些条件和环境 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何
访谈过程中需要注意的问题
选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 事先准备一份完整的访谈问题表重要的问题先问次要的问题后问 如果工作不是每天都相同就请对方将各种工作责任一一列出然后根据重
主持或发起会议 参与会议 体力活动 设备、机器和工具的使用 环境条件 其他工作特征
通用标准问卷CMQ2——具体评定方式
第七部分: 管理与业务决策
这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策请注意我们这 里指的仅仅是为了完成工作您必须做出的决策
您进行这种决策的频率是多少? （选择最佳的答案）.
c)我 做 出 决 策 ， 但 需 要 上 级 的 批 准 d) 我 向 决 策 制 定 者 提 供 决 策 建 议 e) 我 向 决 策 制 定 者 提 供 有 关 信 息
受这些决策直接影响的程度有多大? （选择最佳的答案）.
a) 个 别 员 工 b) 个 别 工 作 团 队 、 项 目 组 c) 整 个 部 门 d) 整 个 分 公 司 或 地 区 e) 整 个 单 位 ， 甚 至 上 级 部 门
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬、级别、薪酬
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
职业分析与胜任素质模型分析
一份完整的职位说明书应包括的具体项目：
职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准
使用设备 工作的环境和工作条件 任职资格 其他信息
工作关系
职位标识，职这位就标如同识职位的一个标签，
让人们能够对职位有一个直观的印象，一 般要包括以下几项内容：
职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点
职位分析的原则
系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则
新成立职的企位业分。析的时机
战略的调整、业务的发展，使工作内容 和工作性质发生变化。
企业由于技术创新和劳动生产率提高， 需重新定岗和定员。
建立制度的需要。
企业没有进行过职位分析。
职位分析的系统模型 信 息 来
职位信息
要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：
对象或主体
动词
针对计划、制度 针对信息、资料
编制、制订、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、 呈报、存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理
思考行为
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划
直接行动 上级行为
纲要
第一节 职位分析概述
第二节 职位分析的具体实施
第三节 职位说明书的编写
第四节 胜任素质模型
职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容
职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承 担的任务、职责以及责任的目录清单。
职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是 人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他 特征的目录清单。
务
3.使用闪光信号灯指挥交通______
4.使用交通灯指挥交通______
第四章胜任力素质模型
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
18
四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
19
建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
26
不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
18
四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
19
建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
26
不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
职位分析与胜任素质模型JobAnalysisampCompetencyModel
11
一、职位描述
职位描述反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的 任务、职责以及责任的目录清单，也可称作TRDs (Task, Responsibility, Duties)
1、职位标识 (核心内容) 2、职位概要(核心内容) 3、履行职责(核心内容) 4、职位权限 5、业绩标准 6、职位联系(工作关系)(核心内容) 7、使用的工具、设备、材料 8、技术和方法 9、工作的环境和工作条件 10、工作压力(负荷)
第一节 职位分析概述
本节的主要内容包括： 一、与职位分析相关的概念 二、职位分析的概念 三、职位分析的作用和意义 四、职位分析中应注意的问题 五、职位分析的步骤 六、职业分析的时机
1
一、与职位分析相关的概念
1、行动(action) 2、任务(task) 3、职责(responsibility) 4、岗位(position) 5、职位(job) 6、职位族(职位簇，job family) 7、职业(occupation) 8、职业生涯(career)
23
第三节 职位分析的常用方法
本节的主要内容包括：
一、文献分析法(资料分析法) 二、现场观察法 三、工作实践法(工作参与法) 四、面谈法(访谈法) 五、问卷法(问卷调查表) 六、工作日志法(工作写实法) 七、关键事件法 八、时间序列分析法
24
一、文献分析法(资料分析法)
文献分析法是一种经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。
在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这 些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而 为职位评价直接提供信息。
一、职位描述
职位描述反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的 任务、职责以及责任的目录清单，也可称作TRDs (Task, Responsibility, Duties)
1、职位标识 (核心内容) 2、职位概要(核心内容) 3、履行职责(核心内容) 4、职位权限 5、业绩标准 6、职位联系(工作关系)(核心内容) 7、使用的工具、设备、材料 8、技术和方法 9、工作的环境和工作条件 10、工作压力(负荷)
第一节 职位分析概述
本节的主要内容包括： 一、与职位分析相关的概念 二、职位分析的概念 三、职位分析的作用和意义 四、职位分析中应注意的问题 五、职位分析的步骤 六、职业分析的时机
1
一、与职位分析相关的概念
1、行动(action) 2、任务(task) 3、职责(responsibility) 4、岗位(position) 5、职位(job) 6、职位族(职位簇，job family) 7、职业(occupation) 8、职业生涯(career)
23
第三节 职位分析的常用方法
本节的主要内容包括：
一、文献分析法(资料分析法) 二、现场观察法 三、工作实践法(工作参与法) 四、面谈法(访谈法) 五、问卷法(问卷调查表) 六、工作日志法(工作写实法) 七、关键事件法 八、时间序列分析法
24
一、文献分析法(资料分析法)
文献分析法是一种经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。
在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这 些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而 为职位评价直接提供信息。
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型职位分析是指对组织中不同职位的工作内容、工作要求和工作条件进行系统细致的分析和梳理的过程。
通过职位分析，可以确定每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为人力资源管理提供基础和依据。
胜任素质模型是指将职位所需的能力、知识和技能等胜任素质进行梳理和分类，并制定相应的评估标准的模型。
通过胜任素质模型，可以明确每个职位所需的胜任素质，为招聘、培训和绩效管理等提供参考。
职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中起到了重要作用。
下面将分别介绍职位分析和胜任素质模型的意义和作用。
职位分析的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.为招聘提供基础：职位分析可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为招聘制定招聘标准，从而确保招聘到适合职位要求的人才。
2.为培训提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的培训需求，为制定培训计划和培训内容提供依据，从而提高员工的胜任素质和工作表现。
3.为绩效管理提供参考：职位分析可以明确每个职位的工作内容和工作要求，为制定绩效评估指标和标准提供依据，从而实现公正、客观和科学地评估员工的工作表现。
4.为薪酬管理提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的工作要求和岗位价值，为制定薪酬体系和薪酬标准提供依据，从而实现薪酬与职位价值的对应关系。
胜任素质模型的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.确定岗位所需胜任素质：通过胜任素质模型可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为招聘和培训提供依据，确保员工具备胜任该职位的条件。
2.评估员工胜任程度：通过胜任素质模型可以制定相应的评估标准，量化员工的胜任程度，从而实现对员工胜任程度的客观评估，为绩效评估和薪酬管理提供依据。
3.促进员工发展：通过胜任素质模型可以了解到每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为员工的个人发展提供参考，提供有针对性的培训和发展机会，从而促进员工的职业发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
32
量化的方法
职位分析问卷法（PAQ）
管理职位描述问卷（MPDQ）
通用标准问卷（CMQ）
O*NET系统
职能职位分析法（FJA）
弗莱希曼职位分析系统法
职位分析计划表法（JAS）
编写职位说明书。
对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位
分析。
将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，
真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 18
Where，这些工作在哪里进行？
Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？
How，如何进行这些工作？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 3
职位分析的含义（2）
职位分析的结果：
职位描述
职位规范
通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？
准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，
直到取得一致意见。
对类别予以明确的概括和定义。
资格条件比较。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
28
工作日志法
工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过
程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。
优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。
缺点
设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
24
调查问卷范例
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
25
观察法
由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该
任务 职责 绩效要点
应 用 技术条件 身体条件 ……
人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理
企业管理的其他 相关方面
收集资料的方法
职位规范
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
10
纲要
第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
19
定性的方法
访谈法
非定量问卷调查法
观察法 关键事件技术（CIT） 工作日志法 工作实践法
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
20
访谈法
访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。
优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。
职位分析是人力资源管理的平台
人 力 资 源 规 划
招 聘 录 用
培 训 开 发
职 业 生 涯 规 划
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
职位分析是人力资源管理的平台
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
8
职位分析的作用（2）
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
的工作。
根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使 用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性 和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各 个维度上的得分情况。
工作对人的要求
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
16
分析阶段
整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：
对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。
《人力资源管理概论》（第三版段
中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的
一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象
行为的后果
工作者可以控制的氛围
努力程度的评估
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 27
关键事件记录的操作步骤
把每一关键事件打印在卡片上。
让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标
职位分析的时机
新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。
企业没有进行过职位分析。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
12
职位分析的原则
系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则
职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的
方法。
优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求
和内容。
缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且
重复性大、重复周期较短的工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
26
关键事件技术（CIT）
关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程
工作有哪些条件和环境？
工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 22
访谈过程中需要注意的问题
选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根
18
录入数据
经营数据
200条
45分钟
承办
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
31
工作实践法
工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，
以搜集相关信息。
优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，
以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。
缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较
缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引
起职位分析材料的失真和扭曲。
访谈法的类型
个别访谈法
集体访谈法
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
21
访谈问题提纲
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
29
工作日志表示例
工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4、请您注意保管，防止遗失。 日期 序号 工作活动名称 工作开始时间 工作活动内容 工作活动结果 工作结束时间 时间消耗 备注
职位分析的目的
组织 期望 管理人员 传递 员工 自我知觉 最理想的状态 完全重合
正确的理解
正确的理解 最大化
6
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
职位分析的作用（1）
职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资
源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说
都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
人力资源管理概论·第四章
职位分析与胜任素质模型
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
第一节 职位分析概述
第二节 职位分析的具体实施
第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型
职位分析的含义（1）
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这 种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下： Who，谁来完成这些工作？ What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
33
职位分析问卷法（1）
职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：
信息投入
脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
34
职位分析问卷法（2）
对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析
做好其他必要的准备。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
15
调查阶段
制定职位分析的时间计划进度表。
根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。
搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。
工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件