李宁公司为什么会陷入困境？
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策李宁体育用品公司是中国知名的体育用品制造商和销售商，但在激烈的市场竞争中遇到了一些困境。
本文将探讨李宁体育用品公司面临的困境，并提出相应的战略选择和对策，以实现超越。
一、困境1、品牌知名度不高：相比国际知名体育用品品牌，李宁的品牌知名度相对较低，特别是在国内市场和年轻人群体中。
2、市场竞争激烈：国内外许多体育用品品牌已经进入中国市场，并且在产品技术、价格和品牌形象等方面与李宁形成了竞争。
3、产品线单一：李宁目前以鞋类产品为主要产品线，缺乏丰富的产品线组合，难以满足不同消费者的需求。
二、战略选择1、品牌提升战略：通过加大品牌推广力度，提高李宁品牌的知名度和认可度。
可以通过赞助体育赛事、名人代言和广告宣传等方式，树立李宁的品牌形象。
2、产品创新战略：加大对产品研发的投入，推出具有创新和差异化竞争优势的产品。
可以关注新材料、新技术和新设计，开发具有高性能和舒适度的产品。
3、市场区隔战略：通过定位不同的目标群体和市场细分，满足不同消费者的需求。
可以在青少年市场、休闲市场、专业运动市场等方面展开不同的市场营销活动。
三、对策1、加强营销推广：加大对品牌推广和宣传的投入，通过广告、促销和媒体的宣传，提升李宁品牌的知名度和认可度。
可以利用社交媒体等新兴渠道，与年轻人建立联系和互动。
2、完善渠道布局：扩大销售渠道网络，提高产品的可获得性。
可以在一二线城市建立专卖店和体验店，同时加强线上销售渠道，提供便捷的购物方式。
3、强化产品研发能力：加大对产品研发的投入，提升产品的技术含量和功能性。
可以与高校、科研机构等合作，引入尖端技术和专业知识，提高产品的竞争力和市场占有率。
4、提升用户体验：关注消费者的购物体验和售后服务，提高顾客满意度和忠诚度。
可以提供专业的购物咨询和个性化定制服务，建立售后服务中心，及时解决消费者的问题和投诉。
五、总结李宁体育用品公司面临困境，需要通过深入的战略选择和有效的对策来实现超越。
李宁品牌定位的困局
李宁品牌定位的困局宁——本土市场第一运动服装品牌，曾被视为中国运动产业发展壮大的符号。
近年来，李宁一系列改变引人瞩目，公司更换LOGO，重塑品牌，走“90后”路线……然而，这些举措并未改变李宁目前的处境，股价大跌，投行减持，订单下降，“一切皆有可能”的李宁似乎深陷困境。
李宁品牌有点乱刚成立的时候，李宁公司的经营理念，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多支国家队。
那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则了国人太多的民族情感。
然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化提出的战略目标。
很快，李宁催生了李宁一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国举重队，甚至李宁的电视广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。
2010年6月，佐丹奴公司又启动了换标启动工程，新LOGO以李宁平衡木的交叉为灵感，力求赢得更多“90后”的支持。
换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。
为了展现国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。
自1990年以来，李宁一会儿是国家队运动服装形象，一会儿是多元化浪潮，一会儿是时尚，一会儿又是“90后”，其品牌形象一直在崩坏。
从最初的“中国第五代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个炽热创意的火花却模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到不能一根贯穿始终的清晰头尾。
另外，也许李宁太想成为中国的耐克了，李宁研磨品牌在核心资产价值的提炼上还犯了ONE MORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“JUST DO IT（想做就做）”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李宁提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。
事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。
关于李宁公司困境及战略制定的研究
关于李宁公司困境及战略制定的研究背景介绍(李宁公司的困境)1、李宁“投入透支、成长透支”：在2008年之前，只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。
但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，中国大陆证券市场本来还会有第8家上市的体育用品公司。
过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。
虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。
而李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责。
此外，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。
在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁并不具备相应的品牌实力。
2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。
公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。
这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。
对公司过去几年的内忧外患，李宁本人显然早就有所体察。
对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。
过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。
而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。
这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。
关于李宁现状的分析
关于李宁现状的分析李宁的现状和原因分析第一部分：李宁现状自2019年起，李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇等公司核心高管陆续离职。
同年11月，新上任不久的首席产品官徐懋淳亦挂冠而去。
据李宁公司公告显示，张志勇辞任公司行政总裁，并于7月4日起不再担任董事会执行委员会委员，聘为董事会执行委员会首席顾问，以确保在新的行政总裁到任前公司管理层平稳过渡。
2019年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。
业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，今年李宁公司业绩继续恶化。
据最新公告，今年上半年李宁公司鞋产品的订单金额按年计呈双位数下降之势，服装产品年跌幅则超过20%。
至此，在内地五家赴港上市的体育用品公司中，李宁公司净利润已掉至队尾。
第二部分：内因分析（核心竞争力、公司的使命和目标、公司组织构架、商业模式）核心竞争力：民族情节、中国元素研发设计？分销渠道？宣传推广？不，是中国元素、东方风格和民族情结。
和耐克、阿迪达斯等相比，李宁擅长从中国元素中寻找灵感推陈出新，始终走在创新的前列，比如带有中国龙的比赛服、“赤壁”文化鞋、“钟馗”篮球鞋、“乘云”篮球鞋、雷锋鞋等这些都源自于中国乃至东方文化的元素。
因此，李宁并没有向阿迪、耐克示弱，而是积极、主动地从本土文化中获取创意元素。
李宁虽号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的大众休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。
在消费者眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，是具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司奋力打造的“年轻的、时尚的、专业的、国际化的”。
李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式较为保守，消费群体多集中在二、三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。
然而，重新定位后的目标群体锁定的却是“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。
李宁为什么会失败(MBA案例分析)
第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
谢谢观赏
第五案例小组
•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
李宁从曾经“冠军”走向“垫底”的败因
道 ， 力度的裁员让原 人力资 大 源 总 监 觉得 下不 了 手——无 论 从 个人 感 情还 是 实 际业 务 操作层面 ， 她都备感压 力。与
为 １ ． 、 ．６亿 、 ．３亿 、 ３亿 ９６ ７ １ ３ １
７８ 、 ． 亿 ， ． 亿 ３８ ６ 李宁垫底 。安 踏董事会 主席丁世 忠曾表示 ，
公司 ２ １ ０ 末 的 库 存 比上 一 １年 年 同 期 增 加 了 ２亿 元 ， 还 将 且
方向的执着。李宁公司＇恰在 Ｆ ｄ 战略选择上飘忽不定 ， 到处抓 机会 ，今天 走一步 ， “ 明天走一
步 ， 以 打不 过 人 家 ” 所 。
那些 低级 错 误会 发 生在 一 家 完全“ 自食 其 力 ” 的民营 上市
任 市 场 部 经 理 离 职 后 向 媒
此时犯了判断上 的错误 ， 过于 强调 体 育精 神和 冠 军效 应带
来 的收 益 ，避 开基 数 更 大 、 外
体 披 露 ： 司增 长 速 度 放 缓 有 公 其 内 因 ， 在 成 本 控 制 和 运 营 “ 效 率 方 面 做 得 都 不 是 很 好 ” 。 尽 管李 宁 公 司 ２ １ ０ 营 收 下 １年 降 ， 整 体 费 用 ， 括 经 销 成 但 包 本 ｇ Ｉ 开 支 ， 比 增 加 。李 Ｏ５政 同 宁 自 己 也 承 认 ， 我 对 于 交 易 “
一
等部门总经理相继离职。这显 示了这家公 司聚焦 核心业务 、
进 行 品牌 收缩 的决心 。
２ １ 年报显示 ， ０ １ 本土五特 ３１
度、 匹克 、 宁的净 利润 分别 李
２ ２ １ ０
的李 宁公司裁员力度之 大 ， 似 乎 超出 了人们 的预 料 。据 报
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策
困境与超越：李宁体育用品公司营销的战略选择及对策作为中国体育用品行业的领军企业，李宁体育用品公司一直以其优质的产品和良好的品牌形象在市场上占据着一席之地。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，李宁公司也面临着一些困境和挑战。
本文将从李宁体育用品公司营销的战略选择及对策方面展开阐述，并结合实际情况提出一些建议。
一、困境分析在竞争激烈的体育用品市场上，李宁公司面临着多方面的困境。
市场份额受到来自国际知名体育品牌的挑战。
像耐克、阿迪达斯这样的国际品牌一直占据着中国市场的主导地位，其产品在品质、设计、科技含量等方面具有很强的竞争力，给李宁带来了一定的压力。
消费者需求的变化也对李宁公司造成了困扰。
随着生活水平的提高和运动健康意识的增强，消费者对体育用品的需求不再只是关注功能性和性能，更加注重时尚性、个性化和情感化。
李宁公司在这方面的产品和营销策略相对滞后，导致了品牌在年轻消费者中的知名度和影响力减弱。
李宁公司在营销渠道和品牌形象建设方面还存在一定的不足。
相比于国际品牌拥有的广泛的零售网络和专柜，李宁公司的渠道覆盖相对较窄，导致了产品的推广和销售方面存在一定的障碍。
品牌形象上也存在一定的问题，比如在年轻化、国际化、高端化等方面还需要进一步提升。
二、战略选择针对上述困境和挑战，李宁体育用品公司需要调整营销战略，以适应市场发展的需求。
在战略选择上，我认为可以从以下几个方面进行着手。
1. 产品创新：加强科技含量和时尚性李宁公司需要在产品设计和研发上加大投入，注重科技含量和时尚性。
不仅要推出更具竞争力的运动鞋、运动服等产品，还要关注消费者对于个性化、情感化的需求，推出更符合时尚潮流和个性需求的产品，以满足不同消费群体的需求。
2. 营销渠道拓展：加强线上线下融合针对营销渠道不足的问题，李宁公司可以加强线上线下融合的营销策略。
通过建立自己的电商平台和与各大电商平台的合作，拓展线上销售渠道；同时加强与各大运动用品零售商的合作，拓展线下销售渠道。
李宁遇到了怎样的品牌危机
李宁遇到了怎样的品牌危机
李宁是中国最著名的运动品牌之一，但最近它面临着严重的品牌危机。
首先，李宁的品牌形象受到了严重的损害。
李宁的品牌形象一直以来都是“质量第一”，但最近发生了一些质量问题，消费者对李宁的信任度大大降低，这对李宁的品牌形象造成了严重的损害。
其次，李宁的市场份额也受到了影响。
由于李宁的品牌形象受到了损害，消费者对李宁的信任度大大降低，这导致李宁的市场份额大幅下降，使得李宁在竞争激烈的市场中处于劣势。
此外，李宁的品牌声誉也受到了影响。
由于李宁的品牌形象受到了损害，消费者对李宁的信任度大大降低，这导致李宁的品牌声誉受到了严重的损害，使得李宁在市场上的声誉受到了严重的打击。
最后，李宁的销售也受到了影响。
由于李宁的品牌形象受到了损害，消费者对李宁的信任度大大降低，这导致李宁的销售量大幅下降，使得李宁在市场上的销售量大幅下降。
总之，李宁面临着严重的品牌危机，其品牌形象、市场份额、品牌声誉和销售量都受到了严重的影响。
为了挽回品牌形象，李宁必须采取有效的措施，加强品牌管理，提高产品质量，提升品牌声誉，提高市场份额，提高销售量，以恢复消费者对李宁的信任。
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李宁公司为什么会陷入困境？
作者：宋万锋
来源：《智富时代》2018年第09期
【摘要】对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，专卖店等新型零售业形态迅速发展，成为中国零售业规模日益扩大的主要动力。
零售行业在规模扩张的同时，由于公司本身内部控制的不善，近而引发了一系列的相关问题，李宁体育用品公司就是一个典型的例子。
本文以李宁体育用品公司为例，阐述该公司自创立以来至今在行业内的优势地位以及经营状况，分析其近年经营产生持续亏损的原因，从实际情况出发研究该公司在内部控制方面存在的问题，并于此基础上提出有关内部控制改进的建议。
【关键词】李宁公司；内部控制；零售行业
20世纪90年代以来，在对外开放的推动下，中国零售业经过十多年的发展，取得了惊人的成绩。
我国零售业市场的全面开放，使得外资零售企业大量涌进我国，直接影响着中国零售业积极引进发达国家先进的经营理念和管理方法，使中国零售业的现代化水平不断提高。
但在零售业蓬勃发展的同时，问题也不断显现。
中国零售结构以小规模商店居多并在近年出现快速膨胀式扩张的趋势，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。
这导致零售业普遍出现销售增幅减少、毛利下降、利润下降、费用增加的“一高三少”的状况。
一、李宁公司在困窘中突破
李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场的持续低迷，由“体操王子”李宁一手创建的李宁公司不仅市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜，正遭受生存危机。
（一）业界的“巨人”
成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌。
尽管1997年的亚洲金融危机令李宁品牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了海外资本后，李宁公司又很快步入快道。
至2002年，公司营业额突破十亿元人民币。
也正在这一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。
正是如此，李宁公司于2004年6月在香港上市，上市以来连续六年业绩都保持高幅增长。
2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。
在“鸟巢”，李宁以“空中飞人”的方式点燃奥运圣火，也正是借助奥运会的强大营销攻势，李宁公司的销售量在接下来一年中扶摇直上，2009年更是达到83.87亿人民币的制高点。
截止2009年底，李宁公司内地销售额首
超阿迪达斯，拥有店铺总数达到8156间，遍布全国1800多个城市并于东南亚、中亚、欧洲等地有多家销售网点。
（二）改革未成“巨人”的跌落
北京奥运会之后的李宁公司不仅纵身一跃，而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。
在2010年6月，李宁发布了“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。
不仅口号变更为“让改变发生”，而且一系列符合90后的新潮广告标语纷至沓来。
在市场人士看来，李宁更换的不仅是标志标语，其更换的是顾客群体，把目标锁定在“90后”。
而对于中国年轻消费者来说，如果购买得起外国品牌，大多数人并不愿意购买国内产品。
导致这一改未成先衰，使李宁公司于2010年开始业绩逐年下滑甚至走向亏损。
二、从内控角度分析李宁公司亏损的原因
欲解决李宁公司由内部控制导致的连年亏损负盈利的问题，应先对其原因进行深入分析。
根据李宁公司近年采取的经营活动来看，主要问题集中在战略方向、内部人员调动、市场估计、自身品牌定位以及库存管理几大方面。
（一）战略方向不明确
李宁品牌建立以来，从一开始便模仿国际运动品牌如阿迪达斯、耐克，甚至经营战略也有相似之处。
从品牌视觉识别来看，李宁商标与耐克商标相像；从品牌传播来看，品牌标语一直与耐克相近；形象代言人的选择上，李宁也积极签约消费者所熟知的体育明星进行代言。
但迫于资金压力，李宁签约的明星如奥尼尔、特纳、琼斯都并非一线明星，对品牌的影响力较弱。
与此同时，李宁近两年来频繁更换首席设计师导致品牌设计理念频频更换，消费者并不能很好地理解李宁的设计理念和战略方向，导致没有产生稳定的消费人群等一系列问题。
（二）公司内部管理层构成与更替
控制环境是内部控制的基础，其提供纪律与框架，塑造企业文化和员工控制理念。
李宁公司治理结构及其不完善，高层管理结构架空。
2012年李宁正遭遇业绩上重大的危机，订单下滑、股价大跌，为李宁公司服务20年的张志勇卸任行政总裁。
2012年7月美籍韩裔金珍君入职，与李宁一同主导了大规模的组织架构调整，并启动了高达14-18亿的复兴计划，但并未扭转李宁公司的颓势。
据李宁内部员工证实，李宁公司内部政治斗争较少，至多是不同文化背景的经理人之间做事风格存在冲突。
过多过快地引入外部职业经理人造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。
在国际品牌竞争激烈的情况下，李宁这种企业文化缺少进攻性，使得公司内部主管以上的管理层花钱大手大脚，产品质量得不到及时的控制和处理。
（三）市场饱和，盲目求大
如今我国体育用品行业已经不是新兴行业，早已脱离了“躺着就赚钱”的时代。
各种国内品牌的产生和扩张开店，各种国际品牌的入驻中国市场，都在激剧着体育用品市场的竞争。
2008年北京奥运会之际，体育用品风潮掀起。
借势奥运体育精神的推广，利用人民高涨的情绪，众多的体育品牌纷纷生产奥运相关商品，而李宁也就在此时没有关注到市场饱和的情况，高估了市场的消化能力和自己的品牌能力。
李宁为了追求报表数字，没有很好地完成市场前期调查，不仅盲目扩大海外市场，增加海外业务，还在国内各线城市席卷式开店。
大量的门店使李宁在体育用品市场中占据巨大的份额以及影响力，但是热潮褪去之后的李宁便要面临市场无力消化过剩商品的巨大压力。
（四）品牌定位不当
在传递国家文化形象方面，阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。
而李宁强调的国际化并没有在品牌定位上有所体现。
李宁品牌定位不当主要表现在生产产品针对性不明确、价格虚高和风格定位飘忽不定三个方面。
（五）库存压货量多，积重难返
服装业中，库存是影响收益不可忽视的因素。
而服装行业本身也具有一定惯性，即销售一件商品需要两倍多的库存进行库存周转。
这也就意味着公司在规模扩张的同时，伴随着库存周转效率低下的问题。
库存周转率低下必然导致规模扩张受阻。
过去粗放式向经销商压货的经营模式已经不能应付现今变化多端的市场。
三、对李宁公司内部控制改进的建议
为了应对李宁公司近年所面临的亏损问题，符合市场要求和自身发展方向是一方面，如何有效进行公司内部控制提高管理能力更是重中之重。
过去李宁存在的问题主要集中在李宁本身零售店经营秩序混乱和消费者对李宁品牌的认知不够清晰等方面。
因此，要在确立品牌战略核心的基础上，清理库存对资源进行有效的整合，与此同时提高消费者满意度并加强多渠道销售提升品牌知名度。
【参考文献】
1.尹建华，“李宁公司现状分析”，《经济研究导刊》，2014年，15卷，第12期
2.蒋丽芳，“我国体育用品企业品牌的战略发展研究”，《中小企业管理与科技（上旬刊）》，2013年，12卷，第4期
3.肖本松，“我国知名体育用品企业的现状与发展路径”，《企业科技与发展》，2013年，9卷，第4期
4.张晓静，“体育营销与我国体育用品的品牌策略研究”，《商业时代》，2013年，11卷，第2期。