历史,重组及集团架构
13本集团历史管理及架构知识
68集团的历史和结构集团历史腾讯计算机于1998年11月在中国成立，并开始运营。
因为外国投资公司不能在中国提供增值电信服务，同时千年声乐有限公司（“MVL“）和IDG 科技创投Investments，Inc.（“IDG”（请参阅下面的“您的公司”段落）表示有意投资腾讯计算器，因此本集该集团于1999年底重组了其业务。
结果，该公司作为该集团的控股公司而成立，并成为该集团的控股公司。
腾讯科技成立为外商独资企业。
2004年初，公司通过全资子公司实时世纪科技有限公司在中国建立了第二家外资企业时代的朝阳科技，主要创始人在中国成立了另一家运营公司。
季开x Times朝阳科技和Century Kaixuan成立于2004年，因此在成立之前的三个财政年度被合并。
没有对本集团的收入或利润贡献。
我们的组12创始人（出售前本集团股份的所有者）50％），其中10在小组中任职。
我们的公司。
我们公司一九九九年十一月二十三日在英属维尔京群岛注册成立。
准备这个公司’的股份在联交所和公司上市’的注册地点已二零零四年二月二十七日英属维京集团将该岛更改为开曼群岛。
公司成立之初，只有马化腾持有一股已发行股份。
2000年在三月份，所有主要创始人和另外两名创始人，MVL与IDG分配了公司股份，并且MVL和IDG在2000年7月认购了更多股票。
不是主要创始人的其他五位创始人持有公司股份这些副本是在2000年8月购买的。
在2001年6月，卫生部取得MVL 所有持有的股份和确定的创始人和IDG持有公司’股，以及IDG还将其股份转让给其全资子公司普通话海洋投资有限公司（“普通话海“）。
2003年8月，该公司回购了普通话海保持所有股份，以便创始人共同持有公司’股本50％，和卫生部抱另一个50％。
见本招股说明书附件记录7“权益变动”部分。
本集团的全资附属公司。
腾讯科技和时代朝阳科技是公司的间接全资子公司。
它是根据中国法律建立和组织的。
该公司由在英属维尔京群岛注册的公司全资拥有控股公司持有这些外资独资企业的股权。
中外商业银行组织结构案例
中外商业银行组织结构案例一、背景资料1、花旗银行的组织结构模式花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
①根据花旗银行年报绘制通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
集团化管理的新趋势：架构重组
一
事 业 部 当成
，
个 部 门来 进 行 管 理
，
。
在对 外签 署合 同
，
时 事 业 部 签 署 合 同 无 效 但 经 总部 授 权 签 署 合 同有
存或者扩张 中的资源
，
。
如果要 有 效率地 经 营
一
一
个被 扩
效
。
二
级 子 集 团 是 法人 企 业 具 有独 立 法人 资格 从 责
，
。
大 了的 企 业 新 的 战 略 要 求
、 ，
集 团 组 织 结构 的设 置 受 多 种 因 素 的 影 响 如 竞 争
环 境 公 司 战 略 业 务 组 合 行 业 特 点 企 业 规 模 管理
企业管 理 纵 横
C U A NC X I D IA N Y E
廑岛 室景
：
，
等 等 甚 至 包括 经 营者 的 风 格
，
型 集 团企业 进行 了机 构 变革
团 的 组 织 结构 变 革 具 有 三 种 趋 势 ：事 业 部 向 二 级 子 集
的 新趋势
。
， ，
、
近 两 年 国 内外 许 多 大
通 过 分析研 究发 现 集
-
电运 营 集 团 ( 冰 箱 洗 衣 机 空 调 ) 黑 电 运 营 集 团 ( 彩
、
的重 构 如 寻 求伙伴 ( 上 有 供 应 商 和 承 包 商 下 有 分 销
，
，
电
、
AV
、
产 品等 ) 数码 及 个 人 产 品运 营 中 心 ( 电脑
、
、
m
p3
商 和 顾 客 )的 协作 等
。
从粤海企业集团重组谈国企重组
1998业务表现
以下为粤海投资集团按重组后业务分类之1998年底财务表现：
粤投
营业额 经营亏损 特殊亏损 除税前亏损
62.8亿 1.3亿 17.8亿 19.1亿
公用 事业
经营溢利 2.4亿
基建 投资
经营溢利 1,982万
房地产
经营溢利 1.8亿 4.56亿
酒店
经营溢利 1,662万
工业 投资
经营亏损 2.2亿
由于省政府初步确认拟注入粤海之资产皆为公用事业或基建业资产，故预期将对 专注有关业务的粤海投资集团大为有利。
11
建议之重组后架构
公用事业及基建项目 广东省政府 粤海企业 粤海投资 资产管理公司
公用 事业
基建
房 地产
酒店
旅游
制造
贸易
金融
零售
12
财务顾问的角色
分析现时财务状况及策略位置 研究及订定未来企业结构及业务组合 评估可能剥离及注入资产之财务状况 编制及分析资产与资金预算 决定最佳资金架构及筹组有关财务安排 债权银行进行债务重组谈判 进行全面性资产重整 通过监管机构审核及有关规定
财库管理
7
重组因由
注资概念 集团公司缺乏透明度制造神秘感? 上市子公司缺乏经营能力，因而要靠注资及收购资产及企业为扩张手段 收购企业不慎重，尽职调查不独立 集团公司只顾收购，不懂参与经营及管理 收购控股权及小数股份有什么不同?
借助专业人士 没有免费什餐，莫因小失大 不应长期由顾问代经营管理
14
总结
粤海企业集团所面对的企业及财务问题普遍存在其它大型国企身上。 粤海企业集团的案例正反映要成功运作大型国企业务，除了须具备优质资产及明 确的业务重心外，有效的资产管理、控制及监管极为重要。 对于资产规模庞大的企业而言，要避免如粤海企业集团般在遇上营运及财务危机 后方进行资产或债务重组，企业应及早进行适当的资产筹组及架构整理，以便获 取下属公司及有关资产的控制，实施有系统的管理。 此外，有关企业的最佳融资架构及债务整理计划亦可与资产筹组及整理工作分开 进行。 财务顾问亦往往能为企业提供专业建议，并能透过早期参与企业的资产筹组及融 资架构制定工作而得以发挥其最高效能。
资本运营经典案例
资本运营经典案例-——-——-解密碧桂园碧桂园公司概况1992年发家于广东顺德的碧桂园以开发超级大盘见长，且近年来扩张迅速，截至2008年4月,已有主要分布在珠三角区域，以及在湖南、内蒙古、江苏、辽宁、安徽等地的45个处于不同发展阶段的项目。
1992年起家于广东顺德的房地产企业碧桂园,于2007年4月3日确定以上限5。
38港元定价，发售24亿股，当中21.6亿股(90％）为国际配售，2。
4亿股(10%)作公开认购，集资超过129亿港元。
每股招股价4。
18至5。
38港元，4月20日正式挂牌.碧桂园上市后,总市值即突破了千亿港元，成为来自内地在港上市的房地产第一股.报道显示，碧桂园近年的收益主要来自房地产开发、建筑及装饰、物业管理和酒店营运四方面业务，其中房地产开发是获利最丰厚的一块。
截至去年年底，碧桂园在内地共拥有23个房地产开发项目，大部分位于广东省内，此外还开发有10家四至五星级的酒店.碧桂园上市重组过程翻开碧桂园招股说明书中的“历史、重组及集团架构”部分，可能谁都想不到，一向以低调务实示人的碧桂园,在资本化之路上能够使出如此眼花缭乱的手段。
令观者叹服.4月20日,碧桂园控股有限公司（碧桂园,2007。
HK）在香港联交所挂牌，一大早开盘报7。
01港元,全天最高价达到7.350港元，收市报7。
270 港元，较其招股价5.38港元高出 35.130％，全日成交额为72.26亿港元，成交量10。
04亿股。
碧桂园的股价果如之前市场预期,远超每股净资产。
可能很多人都不知道，比起上市后公司股价在二级市场上的精彩表现，碧桂园在上市重组过程中的一系列资本运作同样令人眩目.从2005年下半年开始，碧桂园的重组就开始，动作不大，神神秘秘,因为是典型的乡镇企业发展而来，有典型的民营家族企业的特性，更多的是内部瓜葛不清的资本结构，这个重组计划似乎不太容易。
典型的内地民营家族企业海外上市重组，一般要做三件事：第一步,企业转制，把原来结构不清楚的转成外资企业，这是为境外上市做准备.第二步，就是重组复杂的结构,让公司成为业绩漂亮、业务特色明显、发展有前途、财务状况良好的企业。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
并购重组的企业治理与组织结构调整
添加 标题
企业治理结构：企业治理结构是指企业 内部的组织结构，包括股东会、董事会、 监事会和高级管理层等。
添ห้องสมุดไป่ตู้ 标题
企业治理与组织结构调整的关系：企业 治理与组织结构调整密切相关，并购重 组后需要对企业治理和组织结构进行调 整，以实现更好的经营效果。
治理结构在并购重组中的重要性
确保并购重组的顺利进行：有效的治理结构可以帮助企业更好地协调内部利益关系，降低并购重 组过程中的风险和不确定性，从而确保并购重组的顺利进行。
添加 标题
企业并购重组后治理与组织结构调整的趋势： 更加注重战略协同和文化融合，组织结构调整 更加灵活和高效，同时数字化转型和智能化升 级也成为企业治理和组织结构调整的重要方向。
添加 标题
未来展望：随着经济全球化和科技的不断进步，企 业并购重组将更加频繁和复杂，同时企业治理和组 织结构调整也将面临更多的挑战和机遇。
未来企业并购重组后治理与组织结构 调整的趋势与展望
国内外企业并购重组的发展趋势
添加 标题
国内企业并购重组的趋势：向产业链整合、跨界融 合、产融结合等方向发展，同时政府对并购重组的 支持力度也在不断加大。
添加 标题
国际企业并购重组的趋势：跨国并购成为主流，新 兴市场成为并购热点，同时全球化和数字化也加速 了企业并购重组的进程。
新技术与新模式下的企业治理与组织结构调整
人工智能和大数 据技术的应用将 推动企业治理与 组织结构调整向 智能化、精细化 方向发展。
区块链技术将为 企业治理与组织 结构调整提供更 加透明、可信的 解决方案。
云计算技术将助 力企业实现灵活、 高效的组织结构 调整，提升企业 应对市场变化的 能力。
物联网技术将促 进企业实现跨部 门、跨地域的协 同管理，优化企 业治理与组织结 构调整的效果。
企业集团组织结构的演变
企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。
标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。
企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。
如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。
一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。
到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。
二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。
特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。
企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。
企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。